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“讓天下沒有難做的生意！”馬云的一句號召，讓苦尋出路的廣大80、90后們一頭扎進(jìn)了淘寶&天貓搞起了網(wǎng)店，有的人做了3、4年電商，還弄不明白“成本”里包含哪幾項。就像央視打星巴克咖啡，以為出廠價20元拿到手的產(chǎn)品，只要賣上40元，自己就賺了一倍。事實上在今天，如果你在“天貓”開店經(jīng)營，20元出廠價的產(chǎn)品，3倍的價60元賣出去，結(jié)果只能是虧本。淘寶賣家鬧事，為何鬧事？或許本文揭示了其中的根源。

一、一般來說的商家

舉個例子，我來幫大家做個測算，其實“成本”不止是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品整個銷售過程中不可避免發(fā)生的費用，最基礎(chǔ)的來說，“成本”一共包括6大項：

1、產(chǎn)品成本（比如20元），

2、包裝成本（內(nèi)包裝，外包裝，吊牌，售后卡，包裝耗材，比如是5元）

3、物流成本（倉儲，快遞，比如是12元，這里要說明，賣家說這不是“成本”，可以不包郵啊。但同學(xué)，對消費者購物過程而言，包郵不包郵，都是一次性支付，包郵的物流費用包含在其中，不包郵的消費者得加上快遞費后一并付款，人家只要掏出多少錢都算一次消費？管你包還是不包自己的說法？所以快遞是“硬成本”）

4、天貓扣點（平均扣點4%，60元銷售價計算，是2.4元）

5、稅收（就算平均8%吧，不要提網(wǎng)店不交稅了，天貓店鋪對應(yīng)企業(yè)銀行賬戶，不是私人的銀行卡，所有交易一分錢的稅都少不掉，那就是4.8元）

6、拍攝和制作費用（快消品尤其很高，還要模拍，以單件產(chǎn)品SKU上架看，需要拍攝，修圖和后期制作等，算少點3%吧，所以是1.8元）

好了，上面6項成本，加起來是45.4元，占60元銷售價的75.7%，而且是水漲船高，是銷售的硬支出，不可能降得下來。

那么就是說，一件出廠價為20元的商品，在天貓賣出去60元，硬成本就占了75%以上，剩下的毛利為25%左右，是15元。

那么問問，你賺到了錢嗎？

可憐的是，除了上面的“固定成本”，“可變成本”更可怕，而可變成本分三項：

1、人工成本，就是說你要花錢養(yǎng)團(tuán)隊做電商，做天貓的成本，算少點6個人吧（運營，設(shè)計，客服，庫管…）,由于是天貓是公司化運作，員工的工資外，養(yǎng)老保險， 辦公支出全攤上，在杭州不會低于7500元/人，那么每個月就是4.5萬元。如果按上述“乘3倍銷售”，你的店鋪每月銷售50萬元，人工成本為9%。然而事實上，一般商家，人工成本能控制在15%之內(nèi)的，就很不錯了。

2、廣告成本，廣告成本就是推廣，賣流量，這是電商作為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，必不可少的支出，一般而言，廣告的推廣成本最少不低于銷售額的12-15%。

超過20%也正常。按上述商品成交價60元為客單價計算，每月銷售50萬元，需要銷售出8333件商品，每天需要銷售277件。如果天貓平均轉(zhuǎn)化率為2%，每天需要引入UV（人）數(shù)為13850人，假定廣告占每日引入流量（UV數(shù)）的20%，那么推廣需要引入2770人，在淘寶，營銷主要通過直通車，鉆石展位，促銷工具（比如聚劃算），假定平均花費1元引入1個用戶，那么每天需要花費2770元（其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠），那么一個月需要花費廣告83100元，占50萬月銷售額的16%。

這兩項相加，控制得好的情況下，約占銷售額的22%-30%。

這就是說，固定成本加可變成本，全貼進(jìn)去了，沒錢賺，或者最多打平。。。慢著，你真的沒虧本嗎？

還沒完，要做生意，需要多少錢，庫存得備多少貨？還有資金鏈和庫存的成本是多少呢？

繼續(xù)，按上面，假定月均銷售50萬，則一年為600萬元的總銷售額。

按一年4季分解如下（假定平均售出率為80%）：

1季度銷售60萬，需資金約36萬，剩7萬庫存成本

2季度銷售100萬，需資金約60萬，剩12萬庫存成本

3季度銷售140萬，需資金約84萬，剩16萬庫存成本

4季度銷售300萬，需資金約180萬，剩36萬庫存成本

加起來，一年做600萬的生意，需要資金量在200萬-250萬之間。

在傳統(tǒng)行業(yè)，如果投資回報率低于15%，那么這個生意還是不做的好：因為每年CPI如果上漲10%，你投入的200萬，需要220萬才會不貶值。

然后，上述固定成本加可變成本已經(jīng)基本全開銷掉，沒錢可賺了，這里還多出來資金量和庫存需要花的錢，這不虧得都底朝天了嗎？

好吧，這就是“一般來說”的商家在天貓的經(jīng)營邏輯，我敢肯定的告訴你：百分之90%的天貓商家都是如此，疲于奔命。那么還有不一樣的嗎？

二、非一般的商家

上述經(jīng)營成本分析后，那么要在天貓生產(chǎn)，得這樣：

1、產(chǎn)品出廠價20元，乘以4倍銷售，固定成本得控制在50-60%以下，毛利才會達(dá)到40-50%以上，年凈利可以達(dá)到10-15%，和CPI上漲差不多，其實還是沒賺錢；

2、產(chǎn)品出廠價20元，乘以5倍銷售，固定成本得控制在50以下，毛利才會達(dá)到50%以上，年凈利可以達(dá)到20-30%，有點小錢賺了；

3、產(chǎn)品出廠價20元，乘以5倍以上銷售，比如乘以6倍，8倍，10倍…….慢著，你憑什么乘以那么多？天貓上任何品類都有成千上萬的競爭商家和同類產(chǎn)品，你的商品不具性價比，拼的是什么？消費者憑什么肯買這么貴的東西？而且，網(wǎng)購不就是為了貪便宜嗎？所以，一旦商品的銷售價是產(chǎn)品出廠價的5倍以上，你的“轉(zhuǎn)化率”和銷售就堪憂了。

好的，既然是“非一般的商家”，總還是有提升利潤的辦法：

1、客單價，如果客單價高于100元，而且合單率高于1.5（每個包裹包含幾件產(chǎn)品），物流，包裝成本會下降10%以上；但客單價高會降低轉(zhuǎn)化率；

2、轉(zhuǎn)化率,如果轉(zhuǎn)化率高于3%，則廣告成本會大幅下降三分之一以上；

3、回頭率，回頭率是不花錢的流量，重點是品牌，即產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗，那么產(chǎn)品成本，拍攝和制作費用，包裝成本又會上升。

另外，就是所謂的塑造“品牌”和“調(diào)性”了，這無非是在競爭對手和市場中躍然而上，用“品牌”去建設(shè)消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知。換言之，即消費者本來的購物需求是從產(chǎn)品款式，品類，價格…等維度去淘寶和天貓這個大市場“搜索”并找到所需物品而產(chǎn)生購物的，變成了認(rèn)識品牌，再按品牌的固有特征去找到產(chǎn)品，比如 “御泥坊”，“阿芙精油”或“三只松鼠”，品牌即產(chǎn)品，品類即品牌，想到精油就想到阿芙，干果即三只松鼠。但這不易成功，因為每個淘寶的“類目”，消費者記住的只能是第一，理論上沒有第二。血淋淋的真相撥開：第一的是燒錢而不是賺錢，靠燒錢打造品牌，燒錢獲得市場領(lǐng)先規(guī)模，靠市場規(guī)模獲得投資，再用投資擴(kuò)大規(guī)模…如此循環(huán)，這其中哪有第二的戲好唱？當(dāng)然也不是沒有“逆襲”的可能，“逆襲”的原則則是更大膽更夠狠的燒錢砸錢，虧本也要打敗第一，歸結(jié)起來，這不一樣？

所以是非一般的商家，他們不差錢，但不賺錢，數(shù)百萬賣家都能學(xué)這樣的金字塔邏輯嗎？要知，金字塔頂部如此輝煌，下面都是尸骨堆出來的。

三、經(jīng)營天貓的邏輯：賺錢還是賺人氣？

好吧，罵星巴克咖啡的人都該醒醒了，20元的東西賣60元都要虧死，人家商家要賺錢太難了。

這就提出了致命的問題：在天貓，多數(shù)商家都是虧本，只有少數(shù)商家賺錢。對于那些有先發(fā)優(yōu)勢的商家來說，比如韓都衣舍，每天自然流量都是幾十上百萬，即便一分錢廣告費不花，也可以賣出幾百萬的東西，因為他們實習(xí)了“原始積累”，成為了行業(yè)標(biāo)桿。這就不得不談到經(jīng)營天貓的邏輯：

1、賣貨走不通：做天貓必須是品牌，消費者如果是貪便宜，那么只能買成本3倍以下的商品，所以消費者消費的是價格，是款式，而不是品牌，因為大多消費者都是通過需要商品的“搜索”找到商品，篩選商品的，那么流量就是隨“搜索”走，商家就得花大量廣告費去做搜索廣告。

2、賣品牌：所謂品牌，就溢價邏輯，即把商品乘以4倍以上價格，由于性價比消失，必須花更多錢和工夫去做品牌的“調(diào)性”，就是所謂的用戶體驗，抓住消費者購物崇拜“屌絲”的心。這樣消費者找商品就直接搜索品牌，搜藏店鋪，這樣的流量不花錢?；蛘哒f，由于賣價高了，可以花更多的錢去打廣告，打敗那些花不起錢做廣告的商家。好吧!上面都是些基礎(chǔ)的電商知識，開始進(jìn)階….

四、淘寶和天貓的內(nèi)在沖突根源

淘寶每天交易不低于30-40億元，天貓如果今年交易2000億，每天約8-10億。

1、雙11代表什么？

雙11，購物狂歡節(jié)，天貓的商家約7萬，只有2萬能參與，而淘寶的600萬家店鋪一家都參與不了，雙11的350億交易奇跡的后面其實是：

壓抑消費：都知道雙11要來了，那么本來要買的商品，就提前10天不消費了吧，這樣就抑制了上百億需求，在雙11當(dāng)天爆發(fā)。淘寶上年末的交易起碼每天40-50億，壓抑10天…你懂的

消費力集體遷移：2萬個經(jīng)過篩選的品牌商家，集中分享掉原本600多萬個商家的消費，原本在淘寶消費，“打死不上天貓購物”的消費者，都在當(dāng)天集體轉(zhuǎn)移到天貓的少數(shù)商家，而2萬個商家中的20%，即4000個商家，又占掉了其中的90%以上。

收費站：天貓篩選商家，都會有扣點，加入平均扣點4%，那么350億成交天貓收入應(yīng)該有16億，加上賣出去的硬廣告，去掉退換貨和蓄積成交，收入不會超過20億。

另外，雙11的大商家們，通過向天貓繳費，壟斷了幾乎所有成交流量，獲取了新的消費者資源，消費者集體從零散的淘寶市場集體遷移成為品牌和大賣家的“初次購買”用戶，這就像是把草原上分散的羊，驅(qū)趕到了固定的幾個飼養(yǎng)場。

因此，看上去很美的雙11，阿里收入不會有想象那么高，只不過通過營銷過度壓榨了消費能力而已。那么，淘寶的數(shù)百萬賣家在這場盛宴中連湯也沒喝上，不會鬧意見嗎？

2、淘寶究竟是什么模式？

淘寶，天貓，聚劃算…都屬“大淘寶”范疇，大淘寶的商業(yè)模式，是“平臺”+“收費站”模式。

B2C是什么？B2C一端是工廠，一端是消費者，電商的魅力在此，即通過入駐平臺，一步把工廠產(chǎn)品賣給消費者，由于中間環(huán)節(jié)減少，因此費用降低，可以把價格讓給消費者，而從中賺錢。

但是，這說法忽略了“競爭”成本和其中的高額“收費”。而這才是阿里系，馬云的生財之道。

我們從B2C的整個生態(tài)鏈條看，商家寄生在其中，才可以做生意，必須經(jīng)歷幾個環(huán)節(jié)：

1，頭部是品牌加產(chǎn)品，在中國，大多是工廠；

2、尾部是消費者。

中間環(huán)節(jié)：工廠出貨–經(jīng)銷商（代理，代運營）–平臺入駐–拍攝制作–店鋪運營維護(hù)–營銷（引入流量）–服務(wù)（轉(zhuǎn)化流量）–客服和售后–倉儲發(fā)貨。

在這樣的模式中，特定的淘寶消費群約數(shù)億，但每個特定的品牌和特定的產(chǎn)品都是對應(yīng)其中特定購物需求的消費者，這種特定，就如大海撈針，比如一款名表，價格2 萬元，在淘寶消費群中特定的消費需求有2萬人，那如何找到這2萬人？在淘寶平臺給出的答案是：搜索。這2萬人的具體需求不同，他們?nèi)绾握业疆a(chǎn)品？影響他們購物決策的除了價格，款式，功能，品牌…還有成百上千個來“找到”，“搜索”到產(chǎn)品的邏輯。

因此，如果你是賣名表的商家，你得每時每刻在這特定的消費者“搜索”時，要第一時間第一位置“呈現(xiàn)”或美化你的產(chǎn)品。假定每天有3000人搜索這類款式的名表，在消費者看到你商品進(jìn)行點擊時，你進(jìn)行了“搜索”營銷，即直通車，那么你至少得花費1000-2000元去競價搜索，才有可能導(dǎo)入流量，這是做淘寶最基本的常識。

那么，等于說，你在淘寶每天數(shù)億的搜索需求中，精確的篩選到你要的特定消費者，這就是一條“通道”。只不過，如今淘寶和天貓上所有的“通道”，對于流量，都給出了“收費站”的模式，而且還要競價，拍賣，你出錢夠狠，持續(xù)，天天花費，這個通道才能通暢，這尼瑪就是中國的高速公路呀！

原諒我說的常識你都懂，但你或許不懂的是：如果我是一個這樣的品牌，我應(yīng)該直接跳過收費站，先找到這2萬潛在需求的客戶，直接找到他們，說服他們，干嘛那么費勁，天天燒，反復(fù)繳過路費，天天把產(chǎn)品放到推廣位置守株待兔？這才是淘寶電商經(jīng)營的邏輯？

按照社交媒體的定義，用戶是通過分享激發(fā)需求，先變成特定品牌和個人的“粉絲”，他先告訴你喜歡，你再按需提供產(chǎn)品和內(nèi)容的，這就繞開了“收費站”，用戶喜歡就關(guān)注，這種“信用”，幾乎無價。

這里先不談微信如何有可能是直接繞過收費站顛覆“淘寶式”購物的邏輯。因為你要看明白了上面的邏輯，你就會知道，微信和社交媒體是主動關(guān)注+相應(yīng)的雙向機(jī)制，甚至是消費者關(guān)注+商家按需求響應(yīng)的驅(qū)動模式，一旦成立，從工廠到消費者，就成為了一條不收費的康莊大道，B2C才是去掉了所有中間鏈條，一步到底。

所以，“大淘寶”今天給出的模式，只是阿里巴巴電商的邏輯，前提是流量必須花錢獲得，高速公路其實早就是通暢的，但他們在建設(shè)好后，上面加了無數(shù)收費站，隨著阿里巴巴集團(tuán)上市的商業(yè)化進(jìn)程，為了完善這個模式，收費站只會越建越多。

那么，你看懂淘寶和天貓的內(nèi)在沖突了嗎？

這就是，天貓用“品牌”來聚集了少數(shù)有實力的公司化運作商家，開動“收費站”模式，促使“花錢賣流量”的商業(yè)模式可以成立。而淘寶的600萬商家，多數(shù)是用價格血拼，在價格差的空間中，不可能花得起錢去購買更多的流量，不花錢就慢慢走不收費的國道鄉(xiāng)道，最后道路荒廢。打個比方吧：等于淘寶600萬賣家養(yǎng)起來了整個血管和網(wǎng)絡(luò)的大市場，最后被天貓這一超級收費高速公路的強(qiáng)大運力終結(jié)了。

五、天貓如此，其它平臺呢？

京東，一號店，易迅和天貓有啥不同？

當(dāng)然不同了，不同首先在于淘寶已經(jīng)培養(yǎng)了消費者購物的一套“中國標(biāo)準(zhǔn)”，而這些平臺，多采用采銷制，他們是“平臺”+“一次性付費”模式，所謂“一次性”即這些平臺，集中向外采購流量，吸引消費者，對于經(jīng)營者和入駐品牌而言，天貓模式本來就已接受，而這類平臺，選擇的首先是“品牌”，而品牌入駐，不過是增加了在互聯(lián)網(wǎng)上的“櫥窗”，這就是所謂的全網(wǎng)營銷。

這個費用是“顯性”的，清楚可見，而經(jīng)營天貓的幾項疊加成本是“隱性”的。這有助于商家在經(jīng)營中時刻控制風(fēng)險成本和規(guī)模。

六、未來和顛覆

電子商務(wù)最終要回歸是互聯(lián)網(wǎng)常識，即互聯(lián)網(wǎng)不僅有“平臺”，更重要本質(zhì)還是“通道”。

未來必然是“通道”的天下，手機(jī)是，APP是，微信是，你不需要平臺，你只要有通道，就可以經(jīng)營。而現(xiàn)在做通道的，只有微信，這就是馬云是深沉危機(jī)，要不他封微信，美麗說蘑菇街干嘛？所有不屬于阿里系不收費的“通道”，馬云都會把他掐死。

但他能“掐死”嗎？

未來必然是移動互聯(lián)網(wǎng)的天下，商品在工廠，在倉庫，在貨架，在虛擬的線上和線下都不要緊，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)連接起來，再通過網(wǎng)絡(luò)上的各自“通道”，直達(dá)消費者。電商的定義，不僅是淘寶式的電商。歸根結(jié)底，互聯(lián)網(wǎng)的信息流直通消費者，可以隨時隨地，我們還要一個專門的購物“平臺”“萬能的淘寶”才能找到商品干嘛？

互聯(lián)網(wǎng)的革命性，決定了消費者購物不需要收費站的隔離，也決定了賣家必然走向開放式經(jīng)營。

這個部分本文就不發(fā)散了，因為結(jié)論已經(jīng)很明顯了。

在模式之爭中，天貓和其它平臺并不一樣，天貓只是轉(zhuǎn)移淘寶的消費力即可，馬云的電商根基還深得很，大家模式不一樣，用不著慌張。

本文原作者不祥，轉(zhuǎn)自i黑馬。