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文章總結了一些市場型產(chǎn)品經(jīng)理的作戰(zhàn)工具，雖然這都是一些方法論，但是這些方法論仍具很大的指導意義。

自己作為技術人員轉型的產(chǎn)品運營，雖然思維方式和所需技能有了一定的進步，但是離業(yè)務發(fā)展和自己的期望還是有很大的距離。過去幾年雖然我們以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)投入到所從事的事業(yè)中，但是過去良好的平臺環(huán)境讓我們缺少了創(chuàng)業(yè)者的壓力以至于當商業(yè)化、市場化來臨時，缺少足夠的準備。

第一季度在經(jīng)歷了BP階段和一些市場培訓后，我花了很長時間去思考創(chuàng)業(yè)者如何在競爭激勵的環(huán)境下找出自己的方向并堅持有效的執(zhí)行。前段時間我寫了《產(chǎn)品經(jīng)理升級之路：產(chǎn)品的6個層級，你屬于哪一級？》,作為對自己從事崗位的全面完整的思考，這篇文章發(fā)表以后也引起了非常多的關注。要想成為文中提到的“市場型產(chǎn)品經(jīng)理”，首先我們要有創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，因為所有的創(chuàng)業(yè)者至少都要成為合格的市場型產(chǎn)品經(jīng)理。

這段時間我也對市場型產(chǎn)品經(jīng)理進行了深入的思考，結合最近學習精益創(chuàng)業(yè)的相關內容，我總結了一些作戰(zhàn)工具，雖然這都是一些方法論，需要實踐去檢驗，但是過去幾年的發(fā)展總不遂人意，其實我認為就是我們缺少一個完整思考的方法論作為指導，導致定位搖擺不定，戰(zhàn)略無法落地。今天借此機會我重新梳理一下！

工具一：精益創(chuàng)業(yè)畫布

不管是主動創(chuàng)業(yè)還是被動做產(chǎn)品，我們首先要思考并確立自己的商業(yè)模式，進而找到切入點，而不是貿然的進入到某一領域。確立商業(yè)模式一定不能完全跟著感覺走，而實現(xiàn)商業(yè)模式也不能跟著感覺走，所以需要把我們的商業(yè)模式很具體化的表達出來并貫穿執(zhí)行的始終。最近發(fā)現(xiàn)精益創(chuàng)業(yè)畫布這樣一個好的工具。

雖然這樣一個畫布非常精煉，但是卻涵蓋了創(chuàng)業(yè)者在初期確定商業(yè)模式和切入點的方方面面，通過這個畫布我重新梳理了我們的業(yè)務，雖然寫起來很難很難，但形成這樣一個畫布后，對于接下來的執(zhí)行具有非常好的指導意義，而且這樣一張圖能給投資人講清楚也可以跟團隊成員講清楚，也能讓我們堅持不忘初心。

工具二：九宮格分析法

確立商業(yè)模式時，產(chǎn)品的定位是最重要的，也是我們未來創(chuàng)業(yè)成敗的關鍵。定位就是確定自己在市場或者客戶心目中的位置，所以我們需要對市場進行細分，對客戶進行細分，因為我們無法吃透所有的市場，也無法滿足所有客戶的需求。很多時候我們定位搖擺不定，做產(chǎn)品無法控制欲望造成橫向擴展嚴重，都是沒有找到細分市場中的發(fā)展定位。

在集團內部SFE的培訓中，我學習到利用九宮格這樣的工具做市場細分及客戶細分，正如人力資源常用到的人才九宮格。（如下圖）

從這個九宮格，我們可以清晰的對員工進行分類，針對每一類的員工采取不同的措施，使其逐步向我們預期的方向發(fā)展。其實這個圖如果換成自己的客戶，其實就是客戶群體的細分，如果換成市場需求，這便是細分市場，可以確定定位。下圖是我簡單做了一個九宮格的模型。

九宮格分析模型

維度1和維度2是選取兩個最重要決定參考指標，比如移動APP的使用分析的兩個重要指標是剛需和高頻。每個格中放置的可以是用戶的需求，也可以是行業(yè)競品。分析的維度指標不同，內容不同。

兩條紅線的區(qū)間是價值區(qū)間，L1>L2>L3。一般情況，L1是最需要做的，L3是要放棄的，至少是前期要放棄的。

通過九宮格分析，我們更容易找到自己的定位，或者找到更容易成功的切入點。

工具三：產(chǎn)品RoadMap

確立了產(chǎn)品的定位和方向，接下來就是要快速持續(xù)的執(zhí)行落地，回顧過去我發(fā)現(xiàn)今天在寫商業(yè)計劃書的時候，找出以前的商業(yè)計劃書，想法竟出奇的一致。為什么戰(zhàn)略方向經(jīng)常不能得到貫徹執(zhí)行？有時候我們歸結于外部環(huán)境的變化，其實歸根結底是我們是否確定了一個大家都認同的商業(yè)模式并有效的貫徹這個商業(yè)模式。所以確定定位并思想統(tǒng)一很重要，但不忘初心的貫徹執(zhí)行更重要。

如何更好的貫徹執(zhí)行？首先產(chǎn)品經(jīng)理要做一個中長期的規(guī)劃，并且將這個規(guī)劃很具體的表現(xiàn)出來，這就用到了另外一個工具：RoadMap（產(chǎn)品路線圖）。如下圖所示

RoadMap不局限于何種形式，也不局限于任何設計工具，只要包含時間周期、任務/功能分解和里程碑節(jié)點即可。也許大家會說這和我們平時做的計劃有什么區(qū)別，其實形式上沒啥區(qū)別，而且要比計劃更加簡單。RoadMap是產(chǎn)品規(guī)劃，是產(chǎn)品管理中對長周期計劃的粗略預估，來控制產(chǎn)品發(fā)展的方向和節(jié)奏。缺少了這樣一個指導性的文件，我們在那么長時間的執(zhí)行過程中就可能會出現(xiàn)方向的偏差，以及節(jié)奏的混亂。而且我們更不能忽視，RoadMap一定要跟老板溝通，一定要跟團隊成員傳達，自己要按照RoadMap進行產(chǎn)品管理，否則它就變成了一張漂亮的廢紙，沒有什么卵用。過去我就曾犯了這樣一個錯誤，這張圖只存在我的心中，久而久之也從自己心中消失了。

參考文章：《Roadmap：產(chǎn)品藍圖如何設計》

工具四：商業(yè)計劃書（BP）

商業(yè)計劃書其實是把精益創(chuàng)業(yè)畫布具體化解釋陳述的工具，證明我們所列的結論。

很多人會問，BP不是老板要寫的嗎？這不是產(chǎn)品經(jīng)理的必選項啊。對于大部分的產(chǎn)品經(jīng)理，我們的確不需要考慮這個，但是我最開始也說了，作為市場型產(chǎn)品經(jīng)理首先要把自己當成創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者必須要寫B(tài)P。BP不光光是為了融資給投資人看的，它更是自己復盤自己，審視自己的工具。

通過這段時間商業(yè)計劃書的學習，雖然內容結構簡單清晰，但是真正的要說服自己很難，說服別人更難。昨天溝通另外一個產(chǎn)品的商業(yè)模式，每位嘉賓都能夸夸其談，給出各種建設性建議，也能一針見血的問出很多尖銳的問題。但角色反轉，大家談自己的商業(yè)模式時，滿眼都是淚啊，創(chuàng)業(yè)往往就是旁觀者清當局者迷。

市場型產(chǎn)品經(jīng)理掌握著產(chǎn)品的方向和節(jié)奏，責任重大，不能拍腦袋做決策，也不能沉浸在細節(jié)中不能自拔，既要考慮長遠戰(zhàn)略，又要考慮近期規(guī)劃，對于技能和素質要求特別高。今天反思自己的過程中，也提煉了這樣一套思考問題及行事的方法，希望能更好的指導我們如何更好的做好產(chǎn)品工作。

作者：亂譚君（yongtree），微信公眾號：菜根亂譚I（ID：CGLT_TAN）

本文由 @亂譚君 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。