起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識SaaS產品經理之殤：人、機制、模式
在SaaS行業快速發展的背后，產品經理常常面臨諸多困境：人員精簡、需求積壓、客戶滿意度下降、研發動力不足……這些問題看似是個人的無力感，實則是機制和模式的深層次問題。這篇文章，我們看看作者是如何思考這些問題的。
上周突然通知，年底要述職，這是近兩年來的第一次。
去年沒述職，前年也是，沒有績效，沒有年終獎，述職好像也沒了必要性。
今年述職，并非績效和年終獎回歸，而是領導想看看你有什么樣的思考，是否領悟其戰略真諦。
這件事觸動了我的一些思考——關于人、機制、模式的思考。
于我而言，2023年是動蕩的一年，而2024年是無力的一年，這是一種模糊的感受。
感受是變化的產物。
它們在變：
- 人員規模：企業人員規模縮減超過60%，幾乎成了“光桿司令”，負責的內容變多的同時，可調配資源卻在減少；
- 產品方向：為求突破，人員減少的同時，所需探索的方向卻在增加——客訴治理、插件市場、AI場景落地、數據驅動等；
- 客戶情況：客戶同比減少5%，需求卻依然以每周10-15條的速度在持續增長；
- 組織活力：績效取消，獎金歸零，工作量有增無減，員工無限趨向躺平狀態，企業內部效率降低；
- 新簽客戶：銷售成本和周期增加，銷售“無成本”承諾需求現象頻繁，導致產研成本增加；
- 續簽客戶：客戶服務成本高，經常因需求無法100%滿足而反復溝通，甚至放棄續簽。
一、你的困境也許是機制和模式之殤
產品經理是“有名無權”的經理，依賴機制保障執行力和研發效率。如無，則只能依靠自我的“領導力和影響力”，通過“點燃”自己的方式去驅動和“點燃”合作伙伴。
怎么理解？
舉個例子。
作為一名SaaS產品經理，你可能面臨的困境是：天天忙碌，經常拒絕，偶被吐槽，被迫妥協，疲于應付，年終無果，身心俱疲。
比如客戶在說：
- “這個功能非?；A，免費版的釘釘都有，你們為什么沒有？”
- “這個需求都提了1年多，其他客戶肯定也有，催了好幾次，怎么還沒進度？”
- “你們天天都在做什么，提的需求一個沒做?！?/li>
銷售在說：
- “這是客戶的需求，如果我們不滿足的話，客戶就丟了。”
- “麻煩評估下這個需求，二開需要多少人日？”
客服在說：
- “麻煩確認下這個邏輯，客戶覺得不合理，親測復現，你看是否能修改下？”
- “咱們公式計算太復雜，每次客戶問一個結果，都需要花10多分鐘解答，能不能系統里做計算過程的解析？”
實施在說：“上面的文件系統無法滿足的需求清單，標記紅色的是高等級，麻煩評估下工作量跟排期，要不客戶不簽字驗收?！?/p>
客成在說：“這個需求有排期規劃嗎？客戶3月份馬上到期，下周去跟客戶聊續費，估計會問到需求排期?！?/p>
研發在說：“現在就這么幾個人，累死累活也就這樣，每天還要解決線上問題，排期真沒辦法更快了。”
老板在說：“我們這個季度已經收支平衡，稍微有點盈利，說明我們雖在“冰河期”，依然是有生命力的。當然，可以給大家爭取的福利，我會盡力爭取，今年也恢復了些，后續還會更好，每個人為自己負責，別混日子了….”
而你卻只能反復說：
- “麻煩有需求，先提到需求池，我們評估后會考慮排期?！?/li>
- “我們是標準化SaaS產品，你這個需求比較個性，暫時可能沒辦法排期。”
- “H1的產品規劃，可見我的釘釘簽名，里面有詳細說明。”
- “你可以嘗試跟客戶從商務層面溝通，如果最終實在接受不了，客戶一定要求進行需求迭代，那我們再承諾時間，核心是盡可能保證客戶不流失。”
- “如果客戶新簽/續簽，我們可以承諾在Q2上線?！?/li>
- “麻煩今天看下排期，咱們這個需求承諾了客戶要Q2上線?！?/li>
結果是：
- 銷售逐漸失去了對自家產品的信心，簽約時過于承諾，甚至被迫承諾需求；
- 新簽客戶需求滿足度低，被迫尋求折中方案，實施周期被迫拉長，效率降低；
- 承諾需求增加，打破研發節奏，人員斗志衰退，研發周期逐漸加長，客戶需求周期變長；
- 客戶反復催促客服/客成，甚至吐槽產品體驗與實現周期，滿意度逐漸降低；
它們自顧地形成了一個“完美”的閉環，只是方向與預期正相反。
這就是缺乏機制保障和模式創新，過度依賴產品經理自我驅動和員工的自主能動性所帶來的后果。
二、銷售為什么會承諾客戶需求？
銷售的績效考核是簽約金額。
簽約是目的，承諾客戶需求是達成目的的手段。至于承諾需求所需付出的研發成本，屬于公共資源，企業自行承擔。TA心里會想“這是產研的份內工作，不合理運用，浪費了資源”，屬于典型的“公地悲劇”。
經濟學中對“公地悲劇”的有效解決方案是：明確產權、政府監管、征收稅費、市場機制等，而它們的共性就是：不依賴人解決問題，而是靠機制。
同理，有效解決銷售過度承諾客戶需求的解決方案，關鍵在于機制的建立，而不指望銷售的自覺或產品的努力。
比如企業允許銷售承諾需求，但實現所需的研發成本，采取共擔模式（企業承擔60%，銷售承擔40%）。
舉個例子。
銷售承諾了客戶需求A和B，A屬于已有規劃需求，則可免費迭代，需求B屬于無規劃需求，經過評估需要花費20人日，按每人日1500元，共需花費成本30000元，則銷售簽約成功后，對應從提成中扣除12000元。
如果銷售不愿意承擔此部分成本，則自行與客戶商討對應解決方案（或是在商務層面贈送時長，說服客戶接受代替方案，或讓客戶一起承擔研發費用等）。
三、研發同學為什么失去了工作動力？
馬云說：三流組織，靠共同規則；二流組織，靠共同利益；一流組織，靠共同信仰；頂級組織，靠至情至圣。
研發同學失去動力的原因在于：工作僅靠共同規則（即當一天和尚撞一天鐘）維持，沒有了共同利益（即年終獎/績效獎金等），更沒有了共同信仰（即產品創造價值）。
為了更好的激發員工熱情，領導們也并非毫無作為。
比如通過期權授予的方式，獎勵資深或有貢獻的員工。但期權就像那印度飛餅一樣，飄在空中，無法有效落地（即上市）；
比如恢復原有的某些福利待遇。在“1024”程序員節，每人自選一個保溫杯，或燒水壺，或米家空氣凈化器；每年度的免費體檢等等。但它們就像夏天的毛毛雨，不僅僅“小”，且一年也沒幾次；
比如積極探索新方向（如插件/AI/白牌等），讓員工產生新鮮感和新希望。但卻“弄巧成拙”，反而增加了員工的“額外”工作量。
怎么辦？
不依賴人，而是靠機制。即恢復績效考核，掛鉤績效獎金跟年終獎。
如果能用錢解決的問題都不是問題的話，問題就變成了沒錢。
還能怎么辦？
還是靠機制。構建一套新機制，讓銷售新簽、客成續簽金額與產研同學掛鉤，形成項目獎金池。
比如可按不同的企業規模和金額，設置一套新簽和續簽的提成機制，把它們當作績效獎金。比如續簽A類客戶，提成1%；B類客戶，提成0.8%；C類客戶，提成0.6%；D類客戶，提成0.5%。
四、如何用70人規?！扒藙印?00人？
機制是效率的答案，而模式才是利潤的解藥。
SaaS產品的本質是續費，續費的關鍵是客戶忠誠度，其次是客戶滿意度。
客戶忠誠度由是否有代替品和代替成本決定。比如中國移動和微信的客戶忠誠度，堪比水和電，讓別的產品望塵莫及；
客戶滿意度由服品質、需求滿足度和投入產出比決定。比如某客戶采購SaaS產品后，需求滿足度高（90%以上），營收和市場占有率增速明顯，則滿意度一定提升，續簽概率更大。
現實情況卻是：每個細分賽道的SaaS產品，至少都有3家以上代替品，客戶忠誠度有限。所以客戶滿意度成了至關重要的一環。
其中服務品質是由客訴問題的響應速度與滿意度決定，它可以靠機制解決；
需求滿足度由產品現狀和迭代速度決定，它們卻不能只靠機制解決（比如上述銷售的成本機制或產研的提成機制），而是必須結合模式，形成“人+機制+模式”三位一體的解決方案。
舉個例子。
比如你所負責的SaaS產品面臨需求積壓問題，5000+需求，每周新增10-15條，處理速度從巔峰期1000條/年到衰退期300條/年，導致需求積壓嚴重，影響客戶滿意度，而需求流轉周期的關鍵要素是產研人員規模。
如果有良好機制的保障，能使5人團隊效率翻倍，但無法達10倍或20倍效果，必須改變模式，才可實現更大規模的效率提升。
比如從新簽模式上，精選匹配度高的行業或企業進行銷售（如成長期的專精特新企業），避免定制需求高且付費意愿低的客戶（如連鎖餐飲或政府單位），以優化需求質量。
更關鍵的是：從產研模式上，可以利用閑置研發資源，構建新平臺/市場，讓更多產研人員參與。例如，釘釘應用中心作為插件市場，第三方開發者獨立研發運營應用，與平臺分成銷售收入。
你可能會問：“我們是一家小公司，可能無法像釘釘那樣運營插件平臺，怎么辦？”
專注細分市場，利用現有資源，構建最小化插件平臺。
比如與有研發資源的客戶或渠道商合作，共同開發插件。你們提供平臺與接口支持，他們投入研發資源，滿足自身需求的同時，將產品上架至你們的插件市場，銷售給其他客戶。
比如聯系已離職（含被動離職）的研發人員，通過項目分成制，把他們變成“閑置資源”，參與插件開發，實現雙贏。
你可能還問：“我們現有的產品，做了很多年，如果要支持插件化改造，可能成本比較高，怎么辦？”
實踐經驗表明，插件化改造成本常低于預期，不必過分擔憂未知。關鍵在于企業是否有明確的戰略決心和強大的執行力。
比如投入2-3人團隊，約3個月，即可搭建最小閉環的插件市場，并建立2-3個獨立研發小團隊的穩定合作。
五、寫在最后
作為一名產品經理，你是問題的發現者，也是解決方案的提出者和執行者。
如果問題讓你產生了深深的無力感（或挫敗感），它可能并不是你的錯（無需自責），而是機制問題，甚至是模式問題。
正如“臨淵羨魚，不如退而結網”一樣。當你感到無力時，可以“退一步”重新去審視自己與問題（或困境）的關系，可能會有不同的解決方案。
比如從人到機制、機制到模式的轉換，對應不同維度的解決方案，也反映你以及你所在組織的能力。
初階人才解決“人”的問題；中階人才解決機制的問題；高階人才，解決模式的問題；頂級人才，解決跨越周期的問題。
好了，原本沒想寫這么多，沒收?。▽擂危瑔獑锣掠至牧诉@么多，大概意思我想應該表達清楚了，你受累了，哈哈哈。
咱們下次見~
專欄作家
邢小作，微信公眾號：產品方法論集散地，人人都是產品經理專欄作家。一枚在線教育的產品，關注互聯網教育，喜歡研究用戶心理。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
小公司做產品，需要什么樣的產品方法論來支撐呢？
如果需求不止來做客戶，還來自公司規劃，但規劃需求常常與客戶需求相悖，但規劃需求優先級又高于客戶需求怎么辦呢？
下策：看權力，內部的需求大還是外部的需求大，不過就成糊裱匠了，一個合格的糊裱匠也很難得啦，順天應命（擺吧）
中策：如果你對產品還有追求（你的追求不一定對哦），盡力平衡，做起來更痛苦，苦中作樂（奮進吧）
上策：實際的解決方案，爭取資源，盡力而已，無依浮萍（有依靠就有資源，也不會有這個問題，沒有就當你浮萍吧）
這就是為什么有上中下，始終選下，時也命也