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如果你是一個產品經理，但不知道自己現在的產品段位，或者總擔心會被淘汰，或者不知道自己未來該怎么發展，那么這篇文章應該可以解答你的成長疑惑…….

2010年，第一次接觸到“互聯網產品經理”這個概念，到今天已經快7年了。這7年來，互聯網行業發生了天翻地覆的變化，從PC時代到移動時代，從上半場的人口紅利到下半場的服務B端，從電商到O2O，完成了很多大趨勢的轉變。

作為身處行業中的產品經理，我們對這種劇變從開始的不理解到現在的適應也是有一個很長的過程。在這個過程中，很多小伙伴都會保持著強烈的危機意識，“產品經理這個職位的核心能力在哪里，它的價值體現在哪些方面，成長軌跡是怎樣的？”

于是，想借這篇文章強答一下，分了六個“關卡”?來闡述一下個人對產品經理核心能力的理解。

第一道關卡? 產品經理的基礎技能樹

這個關卡俗稱“入門”，大概你需要知道產品經理要做些什么，與其他工種如何協同，知道自己的工作目標是什么，掌握一些基礎技能。

順著一個產品的迭代周期來看，產品經理要參與的事情主要有需求分析、原型設計、PRD撰寫、UI設計跟進、技術評審、項目開發跟進、項目驗收、項目上線、數據監控、數據分析、項目總結。每個環節都有相應的方法、工具和經驗，這里不贅述。

一般來說，一個產品新人通過5-10個項目的參與過程，才能對“基礎技能樹”有個清晰的認知，這個關卡大約需要半年時間去完成，剩下的就是不斷打磨自己的完成質量和效率。

第二道關卡? 1000個小時的抽象和演繹

這個階段的重點就是看大量產品案例，然后合理運用到自己的項目中去。大量案例意味著你需要接觸各類應用，并以真實用戶的去體驗和感受其他產品的功能和設計。比如找一個代駕、租一輛車周末郊游、預訂一間民宿，真實需求才能帶來真實的場景和反饋。

除此之外，就是橫向去看，歸納出一類需求或場景，去看一批應用在同樣需求下的設計方案。比如搜索、商品詳情、注冊&登錄、信息流等等。這樣的對比會讓很多之前忽略掉的細節暴露出來，能夠幫助你更好地完成細節設計。

看是基礎，是理解與認知，看完就是“演繹”到自己的產品里。那么通過大量項目的設計實踐，并且結合數據反饋，你會進一步對很多基礎設計元素產生印象。比如多選項卡的切換一定是用于某個卡片為主，其他卡片為輔的場景，多卡片關系并列或平均點擊預期就不適合選項卡切換的方案。

這個階段實質上是把“基礎技能樹”的原型設計這一產品經理核技能點提取出來，進一步的打磨和實踐，一般來說半年到1年的打磨你可能才會有些所謂的產品sense。這個階段有些專門講交互設計的書，但寫的會比較脫離場景，強調模型，所以最好的工具還是應用市場里的各種應用，它們基本上把你能想到的、想不到的玩法都試驗了個遍。

第三道關卡? 從業務模型到商業模式

第一、二道關卡完成之后，大致是2年時間。這個時候你應該是一個senior的產品設計師，如果再是大廠出身，這個時候你會覺得自己似乎有無限的機會和可能性。那么這個時候，你已經可以從基礎的產品設計工作稍微脫離一下，你需要站在一個高一點的位置去看待你做的事情。

在第三道關卡，你需要深刻理解到你參與的產品的業務模型和商業模式。這種“深刻理解”不是聽你的老板講一晚上就能搞定的。業務模型是指：

1. ?你參與的業務具體滿足了哪一類人在什么場景下的哪一類需求
2. 這個業務的前身模型是怎么樣的，現在是怎么樣，未來可能是怎么樣的
3. 這個業務模型是如何滿足用戶的需求，可以劃分為哪幾部分子業務，子業務之間又是怎么連接的

對于業務模型的深刻來自于和用戶的頻繁接觸，接觸的越多，你對用戶的畫像就越清楚，你越知道自己產品的價值。同時來自于你和該業務下其他同事的溝通與合作，合作溝通越多，你越能全面地去看待業務的核心和扭轉機制。

在此之上，你更需要了解的是你的產品的商業模式是怎樣的，白話來說就是如何賺錢，賺誰的錢，賺的錢是否能覆蓋成本，是否有利潤。這將決定你的獎金有多少、去日本還是天津TB、年終獎發0.5個月還是4個月。開玩笑，更重要的是決定這個產品的生命周期，你的長期收益，畢竟誰都不想在一家短命的公司做事情。在互聯網的發展史上，你會看到大量“美好”但是不賺錢的案例最后死掉了。很遺憾，但是沒有辦法，商業模式沒跑通。

商業模式的創新一般比較少見，很多時候會殊途同歸。常見的比如廣告、交易傭金、會員增值、低買高賣等方式。所以一般說的云里霧里的商業模式大概率是騙人的，而成功的商業模式往往是簡單、清晰、童叟無欺的。最近有很多人用各種方式在論證OFO、摩拜單車這一類共享單車是否具備有效的商業模式，有興趣的話你也可以自己分析下。

商業模式往往伴隨著商業產品，很多公司會把“用戶產品”和“商業產品”分開，因為服務的對象不一樣。比如搜索的用戶產品服務的是廣大的搜索用戶，而商業產品服務的是廣告主。那么，自然如果你是用戶產品出身，你對商業產品的機理就不會特別清楚，甚至因為長期沒有合作關系，反而會疏離和反感。但是這不能代表商業產品不重要，越是產品的一分兩面，你越需要搞清楚另外一面是什么。

很多時候，我們都會聽到用戶產品吐槽商業產品如何沒下限，這里面商業產品其實也是各種委屈，我們為公司賺錢還受氣，你們用戶產品的工資還不得靠我們商業產品。如果長期的隔離就會導致這種對立，用戶產品覺得自己有著無限的歷史使命和責任感，商業產品覺得自己為公司的存活和發展有不可取代的作用。這種對立其實就是因為雙方對于產品的整個業務模型和商業模式沒有全局的認知，導致盲目的、狹隘的理解。這是大廠里非常普遍的現象，特別是1-2年的產品經理很容易陷入的盲區。

這道關卡說實話不需要特別長的時間，核心還是思維層次的躍進。3個月時間足夠你跳出來把整個業務梳理及商業邏輯梳理一遍。最為關鍵的是因為你不能參與所有工作，你需要多聽其他崗位的小伙伴在做些什么，他們的目標是什么，方法是什么，產出是什么。然后把它們串起來就是整個全貌。

第四道關卡? 從戰術到戰略

第三道關卡的業務模型和商業模式在一段時間不會有太大變化，代表著一個公司的核心價值，它是相對靜態的。而第四關則是一個動態的，長期的階段。在這個階段，你會面對公司內外的各種機會、風險、競爭和沖突，同時團隊也會在產品功能、運營活動等很多方面做出動作。那么這每一次應對和處理，都可以看做一場小的戰役。有的時候，因為對手的足夠強大，會有持續的戰役出現。比如滴滴和Uber之爭，OFO和摩拜單車之爭。由于持續時間很長，這里大家都會主動發起很多運營活動，也會因為對手跟進一些新的功能。

這個過程就是一個學習打仗、學習戰術的過程。你需要了解每個決策背后的分析依據，你需要貫徹決策后的執行，你需要看執行后的效果。不斷打仗，不斷復盤，從很多次決策和執行中積累戰術經驗。

戰術經驗累積到一定程度，自然你會對公司的戰略會有越來越清晰的認知?！按航喯戎保瑧鹇允欠裾_，你在執行層面其實很容易感受到。戰略往往是方向性、長期性、協作性，而戰術則注重局部細節的可操作性、可實現性、可達成性。自下而上的成長會讓你更加穩健、踏實，有根基去思考更高層次的問題，否則自上而下會讓你陷入到諸多邏輯和假設中。就像很多跨行業空降的領導很容易水土不服，原因就在于他沒有參與過這個行業的具體“戰役”，而是把之前行業的經驗帶過來，很多決策并沒有太多實操背景，靠譜程度自然大大降低。

至于打多長時間仗才算打出來，以滴滴為例，在沒有形成“收支平衡”或者有極大概率能盈利的條件前，戰役都不算結束。否則又會陷入到第三關卡的問題，商業模式通了嗎？商業模式通了，那請賺錢呀。至于戰略性不賺錢另說，比如亞馬遜、京東都會提到要花錢布局，可以先不賺錢。但是否是戰略性布局，大家做一做就自然能感受到。足球場上，一個被絆倒的人和一個假摔的人還是差別很大的。

第五關卡?成就別人來成就自己

到第四關卡，作為一個產品經理，既有長期的一線執行經驗，又有高屋建瓴的認知。大致別人在想起你時會覺得這個人挺牛的，單兵作戰絕對的好手。

那么第五個階段就是要學會帶團隊，學會把自己對業務的理解傳遞給團隊的同學，讓他們在你的指導下，完成具體的執行。不用自己去實現，但是依然達到你自己去實現的水平?！叭绾螏F隊”一本書都不一定能講完，從自己做到教別人做，這里看起來只是操作人的變化。但這里有滿滿的技能點會被忽略掉，當團隊小伙伴做不好怎么辦，持續做不好怎么辦，懼怕做自己沒做過的事怎么辦，心情不好怎么辦，女朋友鬧分手怎么辦，有很多問題都會影響到團隊效率和產出。打個比方，第四個關卡的產品經理像是高三畢業班的尖子生，做題快，方法牛，思想境界高。而第五個關卡的產品經理就是高三畢業班的班主任，自己不用考試，但是大家考得好壞就是班主任的成績。從學生到老師的轉化，從心理和技能上都會較大調整。

這個關卡估摸著也得2年以上時間才能有所小成，團隊需要戰役去檢驗，團隊管理需要時間去打磨。

第六關卡? 思考未來

第五個關卡及以前的人，你需要的是”目標、方法、行動“。而第六個階段會有些唯心、感性的的部分，需要的是”立場、感受、意見“。最好的榜樣就是馬云，說自己相信的未來，做自己相信的事情。這個階段，需要把自己對未來的理解融入到不同階段的戰略里，通過分享和溝通，讓大家理解你對未來的思考，并且通過從戰略到戰術的執行去貫徹你的思考，從而到達你想要的未來。

但往往不幸的是人一般都是先有”立場、感受、意見“，總是會從”我覺得、我認為、我感覺“開始，而后天通過培養才能有”目標、方法、行動“。這也是為什么很多老產品經理總是苦口婆心告訴新人，少看點36氪、虎嗅，把自己手上的事情先捉摸清楚，否則很容易變成眼高手低、只有觀點沒有路徑的無實操型產品經理。這種產品經理在行業里也著實常見，說起來頭頭是道，做起來千瘡百孔。

思考未來的根基是以史為鑒，人們以前是怎么解決的，其他行業是如何解決類似問題的，比如團隊管理，軍隊就是一個典范，所以很多人會去研究軍隊的管理模型。比如行業競爭，毛爺爺思想就是一個典范，畢竟人家打下了新中國，有很多對于形勢和戰略的判斷是非常精華的，可以跨域去借鑒的。

思考未來的抓手是前沿技術，往往人類的幾次革命都伴隨著新技術的出現，這也是為何大家對于AI、轉基因技術如此關注，因為新技術一旦突破臨界點，它會對很多行業帶來革命性的變化，這個時候往往也是新機遇的誕生點。因此，需要關注新技術給自己所處行業帶來的變化，與時俱進，實現業務升級，否則你會被很多”處于邊緣的創新者“實現彎道超車。

如果你到了這個階段，恭喜你，大致你應該是公司的合伙人或CEO了。如果還不是，請退回到前面關卡，看看哪道還沒通。

結語

洋洋灑灑寫了這么多，主要是覺得之前看到很多產品方面的書都寫的比較“平”，把產品經理不同成長階段的關注點揉到一起寫。所以，我把這些關注點稍微拆了一下，結合產品經理的成長軌跡去把這些關注點附在每個階段上。否則對于新人來說，一下子搞清楚這么多概念，很容易把人搞暈，也搞不清重點。

如果拿這六道關卡來比對自己，第一、第二道算是基本闖過，而第三、第四和第五道關卡還在進行中。從社交跨界到教育，你能帶去的只有第一、二道關卡的經驗，三到五因為跨了行業，所有的經驗需要再實踐一次，被驗證后才能作為真正的依靠。

整體來看，產品經理是先學習產品方法論，掌握通用的產品技能，后深入到業務，了解行業規律和商業邏輯，圍繞業務構建更符合業務場景的產品，最后是從個體到團隊。雖然看到有些公司有產品專家這樣的角色，但是我理解的產品經理的大趨勢還是要碰業務，碰管理，不能脫離業務去看待產品，不能脫離團隊去前進。

預料到的一些問題

1. 我覺得產品經理需要保持一顆學習、向上的心？類似問題，產品經理需要對生活熱愛，善于觀察生活，為啥不提及？

任何行業都需要一顆學習的心，不然干到30+歲就被公司淘汰了。熱愛生活、善于觀察生活可能對于你做好產品經理有很大幫助，但是不是產品經理的核心工作價值。

2. 為什么不看好產品專家？技術不還有專業晉升和管理晉升之分？

除了極個別的復雜產品需要一些策略性產品經理，比如搜索、個性化推薦，大部分產品還是業務驅動。業務驅動意味著團隊，那么團隊到底由團隊主管來帶領方向還是由團隊中的產品專家呢？從很多公司的案例來看，團隊主管更為合適，畢竟他背負團隊的目標，產品專家可以提供可能的選擇，但最后一定是團隊主管拍板。

其次，我并不是不看好產品專家，相反晉升通道有限的情況下，產品專家憑著自己的豐富經驗，作為團隊的”謀士“也能發揮其作用。所以只要找到自己的價值和團隊定位就好。

作者：小雨哥（訂閱號 ?小雨哥Rain），跟誰學產品負責人，目前主要負責跟誰學產品線的整體規劃，在用戶產品方面有些研究。

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