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榮耀標識為何你創造的用戶價值沒有價值?
為哪一類用戶創造什么樣價值的思考背后，是體驗陷阱、視角限制、價值矛盾共同作用導致的定位偏移，這也是能夠創造持續性價值必須面對的沖突，是一場基于用戶價值、體驗、盈利等因素不斷排序配比與優化的實驗。
「一切以用戶價值為依歸」，這是騰訊貫徹的信條，也是互聯網世界觀中被人反復提及的理念。
包括當我們談及商業模式時，也習慣以「創造價值->傳遞價值」為出發點，順帶著讓價值回歸（實現商業價值）。所以經常能聽到大佬們“我對錢不感興趣，掙錢只是順道的事”這樣的論調。
這里所謂的創造與傳遞價值，即為用戶價值，不論是提供了何種產品或是服務，其最主要的本質是能夠滿足用戶在某方面的需求，尤其是當用戶痛點出現而市場又尚存空缺之時，常常能為某個解決之道亮起綠燈，在短時間內獲得大量的關注和自身的成長。
因此脈脈帶著二度人脈殺進職場社交領域，解決了一眾職場人士在拓展人脈廣度和精準快速找人的痛點，六度分割理論在互聯網這個圈子中反而變得有些寬泛，因為你極有可能只通過3個人就能輕松找到你想找的人。
這個價值在當時就是一個缺口，因為其對人與人之間關系鏈的定位決定了該價值注定與微信、微博、陌陌等無緣，也就不需要擔心被巨頭跟進的風險，而是把注意力放在對用戶需求的把控上。
而依附于這樣的缺口，使得脈脈能夠在匿名八卦、求職招聘、投融領域等創造出不同于其它形式的功能/業務點。
其實這個道理大家都懂，但正如聽懂不代表會做題，多數人只是停留在記住公式的水準并止步于此。
舉個例子，我們通過在線分享課知道一個新的概念——“沉沒成本”，即人們在決定是否做某件事時會受到之前對這件事投入的影響，但是很少有人去想要如何對概念加以應用。
比如QQ會員根據成長值的積累劃分出會員等級，一旦用戶停止續費，其原先積累的成長值將以一定的速率下降，所以當用戶看到自己是VIP6時，相比VIP1他們需要更大的決心才能說服自己暫停續費。
產品要如何體現出用戶價值，還是得圍繞產品的本質作為思考的基礎，能夠被用戶消費使用、解決用戶某種需求的東西（包含有形的物品、無形的服務等）都稱之為“產品”。
根據上述定義，以用戶價值為依歸就是以持續性滿足用戶需求為核心，不斷創造能被用戶連接的價值。（注意是把主動權交還給用戶）
然而在真正應用的時候，很多人還是會不自知地忽視用戶價值，而是陷入到以下的誤區：
1.用戶體驗的陷阱
試想一下，當一個用戶在使用產品或享受服務時是思考事物的必要性還是思考當下的體驗舒適性。
當然是后者。
我們去商場體驗按摩椅的本質是存在腰酸背痛能得以緩解的需求，當我們躺在上面時考慮的必然是產品是否令自己舒服，能否滿足自身的需求，而不是思考需求自身存在的合理性。
所以我們聽到用戶說的最多的意見類型是“體驗不好”、“無法滿足”，而非“要它何用”。
產品定義者很容易受到用戶思維的影響而深陷體驗提升的漩渦中。
之前有一款音樂播放器，界面非常簡約雅致，還能根據歌曲來變換整個APP界面的色調，似乎能體現與眾不同的差異化，并且從操作性上看也很簡潔明快。
但事實上，音樂播放器的主要使用場景是聽，而不是看，所以歌曲資源豐富度是最先要考慮的，哪怕是網易云音樂明知在音樂版權上沒有優勢，也通過邀請大量獨立音樂人、DJ等入駐來曲線救國。
如果想讓用戶一邊聽一邊看，也應該是在內容上發力（如創作故事、樂評社區等）而并非是獨自沉浸在視覺設計的邏輯中。
前陣子杭州地鐵出現了“樂評專列”，網易云音樂將精選出來的樂評貼滿了杭港地鐵，其UGC的內容質量令許多文案從業者都汗顏。
其實網易云音樂的優勢很多，個性化的推薦算法，以歌會友的輕社交屬性，獨特的設計感（使用黑膠唱片作為主界面）等等，為何選擇樂評當做這次的營銷重拳，其背后映射出來的思考是對用戶的價值衡量與傳播效應的判斷。
只要在選擇有限的市場環境中提供用戶需求的解決方案，即便注冊時有十個步驟，用戶還是會一邊罵一邊用。
比如12306，當年分不清王珞丹和白百合的你還是沒有卸載它，畢竟它提供了一種市場稀缺的價值（盡管這個稀缺是由壟斷造成的）。
并不是說用戶體驗就不重要，尤其是在自由競爭的領域，我們都擁有足夠多的選擇權利來滿足自身的需求，而此時能給用戶選擇你而不是別人的理由，更多是在體驗的考慮層面。
只是對于這個需求不斷更新遷移的時代，先創造符合預期的價值，再談談體驗與感知，才是適合產品成長的健康路徑。正如男男女女的相親，大家也是先看需求是否滿足（經濟基礎、長相、學識等），跨過門檻后才有可能談談所謂的“感覺”。
2.自我視角的限制
我們能夠獲得認知多元性的其中一個途徑是不斷切換視角，馮唐就曾在描述北京時提到：從時間的視角寫空間變革，從空間的視角寫時間流逝。
多視角能幫助我們更全面客觀地看清事物的本質，洞悉用戶的真實需要。
而大多數人還是習慣性以自我的第一視角去看待復雜的問題，殊不知用戶價值大都存在于外部。
當用戶需求得以滿足的情況下，單純的復用是不足以為用戶轉移提供動力的，哪怕你有流量優勢，也只能發揮初期供血的作用。
就像阿里的來往，騰訊的微博，本質上都是戰略布局上的攻防，而不是以用戶為中心的價值創造，后來的事大家也都知道了。
也許你聯想到了米聊，當時處于絕對領先地位的即時通訊產品，卻被后起的微信趕超，原因有很多，你可以說騰訊在推廣渠道上的優勢比小米明顯，用抬高硬件預裝成本的方式來遏制米聊的發展等等。
但卻不得不承認張小龍對用戶需求與刺激點的取舍之道，如果說在引入QQ關系鏈并使得微信可以收發QQ的離線消息之后，圈蓋了一大批用戶作為燃料，那么拓展陌生關系鏈（搖一搖）就是引爆增長的導火索。
米聊在有先發優勢的情況下依舊用第一視角看待與用戶的關系，即從自我（內部）來分析推廣渠道、成本管控、米粉忠誠度等，殊不知換到用戶（外部）視角就能發現當時移動端在陌生社交領域的空缺和急迫需求，乃至于更晚出現的陌陌都搶到了巨大的市場份額。
我并不是說米聊應該做荷爾蒙經濟或是說渠道不重要，而是單純從視角方向的維度就事論事。
更何況狹路相逢，比起對產品的設計與底層技術的功力，你能說小米對用戶體驗的拿捏比騰訊更好嗎？不見得。
再舉一個例子，幾年前Facebook曾與htc合作出過一款手機——htc first，預裝了Facebook以及許多與之緊密關聯的功能，希冀以硬件作為入口綁定更多的用戶群，結果慘敗而歸，其售價一度從99美元跌至0.99美元的白菜價。
Facebook定制款
這就是典型的自我視角所導致的商業嘗試，不問用戶為什么要一款裝滿Facebook的手機，而是假定用戶購買這款手機就能更快捷地使用臉書系的產品全家桶，并認為Facebook的海量用戶可以為手機銷量與品牌認知做輸出。
但對于用戶而言，所有人都已經可以隨時隨地使用Facebook，沒必要為此買一款定制的手機。類似的事情，韓庚也嘗試過——庚phone，只是明星利用粉絲經濟以玩票的形式變現也無可厚非。
創造用戶價值，就需要用外部視角、全局視角等去挖掘受眾真實存在的需求，而不是我們坐在大樓里假設出來的需求。
3.商業價值的矛盾
分清概念并不難，很少有人會把用戶價值與商業價值混為一談，但不同于過去「得用戶者得天下」的腔調，在人口紅利逐漸消失與資本變得更為理性后，大家更看重的是在一開始就清晰明朗的盈利模式、自我供血的能力。
但如果沒有用戶價值，又何來變現一說，空談商業價值反而更像是耍流氓的行徑。
然而并不是說創造了用戶價值就能夠收割，比如Foxmail在十多年前就具備了強大的反垃圾郵件功能，且有著比同行更友好的操作性，可說是踐行用戶價值的典范，可尷尬的是其在商業價值的回收上一籌莫展，最終被騰訊收購。
也正是因為商業價值的難以實現，導致許多人在產品的定義上出現了各種“急功近利”的表現。
比如這一年新媒體變成了萬眾追捧的市場，但是很多人運營的公眾號定位尚不清晰，內容輸出的持續性還未可驗證，就急著通過電商/廣告方式換取流量變現，自然也不會有持續的增值。
而另一些號則更關注自身的定位、用戶的心智，堅持以塑造更有生命力的IP為指導方向，在某個臨界點爆發后價值呈現指數增長。比如同道大叔，幾乎就成為了公號界中關于星座認知的符號。
矛盾在于初創時期資本積累總是欠缺的，在酒香也怕巷子深的時代若沒有足夠的曝光，即使創造了有效的價值也無法傳遞給用戶，所以缺錢的事實促使更多的產品早早地考慮變現途徑，而這又在一定程度上破壞了體驗，畢竟能像微信這樣養活許多第三方及衍生市場，卻連朋友圈廣告都極其克制的生態級產品屈指可數。
用戶價值與商業價值從來都不是非此即彼的關系，在這個問題上我們面對的并非單選題，而是后者依附于前者的加分題，永久存在的默認條件是用戶為核心，否則就有浪費資源甚至是詐騙之嫌。
總結
為哪一類用戶創造什么樣價值的思考背后，是體驗陷阱、視角限制、價值矛盾共同作用導致的定位偏移，這也是能夠創造持續性價值必須面對的沖突，是一場基于用戶價值、體驗、盈利等因素不斷排序配比與優化的實驗。
除非像某些P2P平臺那樣，走在“有一票干一票”不可名狀的灰色地帶，那也算不上商業模式，又何來用戶價值一說。
END.
作者：一井，公眾號：一井說（yijing163）
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沒有永恒的模式，只有永恒的用戶需求。