對于需求認知過程，其實就是考察一個產品經理自我修養。

最近作者正好在公司分享了自己關于了產品需求管理方面的內容，也是作者在產品經理職業道路上80%的做產品經理價值所在。進而又開始重新反思產品需求是什么？

不同的產品經理，對于需求的理解也是不一樣的。然后造成了對于需求洞察能力也是不一樣的。所以造成了1-3年的產品經理根據成長環境不同，自身的價值不同。有些產品經理可以3年不到成為產品總監。原因就在對于需求理解的程度不同。

而產品經理最大能力毫不夸張的來說，就是對于需求理解層次。如果一個產品經理只懂交互，那么他在理解需求時的邏輯性會很差。而一個懂得財務的產品經理，對于理解需求上的商業行為會有更深層次的理解。

這里引用獵豹CEO傅盛的認知三要素：就是信息的輸入，思維模式的訓練，最后判斷。其實理解需求過程，就是認知需求過程。你對信息的廣度和深度認知的不足，會造成當下處境和形式看不透。在認知上，一定學會傾聽。而下一步思維模式是要靠后天訓練獲得的。在思維模式訓練中，有一個非常重要的點叫自我挑戰。最后做判斷，必須基于深度思考。所以在思考需求過程，其實就是認知需求的過程。

那么如何深度思考需求？這里作者試圖用十步法則去解釋并做好需求……

作者將產品需求管理分為了三個階段。三個階段分別是第一是獲取需求階段，第二是需求管理階段，第三是需求決策階段。

一、需求從哪里來？

首先要思考這個需求是從哪里來的？從大的抽象方面，可以分為產品經理自我挖掘需求、用戶研究、競品分析；從小的具象方面，可以是用戶反饋、老板的需求、同事的需求、業務方的需求等等。

先說大的抽象方面：用戶研究。它分為定性分析和定量分析。從定性分析方法有：用戶訪談、焦點小組、實地調查、可用性測試、眼動實驗、用戶博客/評論等。最后用戶博客/評論這種方法是來源于騰訊1000/100/10原則。從定量分析方法有：行業調查報告、調查問卷、數據分析、A/B測試。

再說競品分析：有市場分析、用戶分析、功能分析、數據分析等方向。其實真正的指導思想可以按《用戶體驗五要素》那本書去分層方式：戰略層、范圍層、框架層、結構層、表現層、作為分析方法的指導方向。

從小的具象方面：用戶反饋大部分都是通過我們的用戶研究得到的。而老板的需求、同事的需求都是他們基于自己的思考角度得來的。還有業務方的需求也是基于他們自己需要提出的。

回到需求提出方式上來，大致有如下幾類

• A：我希望產品上加上XXX功能，這樣就能解決XXX問題了……（用戶）
• B：我習慣性這樣使用產品……（同事）
• C：我覺得他這個產品這個功能很好，我們能不能做……（老板）
• D：我要做這個需求，因為這個功能很棒……（業務方）

基于以上幾類需求解決思路，在后文中會有解答。這些只是羅列幾種提出方式。

其實最后總結來說，需求來源通過不同的方式匯總到一起，有些是我們自己主動發起的，但還有些就是被動接受的。所以思考需求來源很重要，因為需求來源決定了我們判別需求的重要性。另外，我們判斷需求方式總共有三步：分別是來源、了解需求背景，最后是重要性。

二、思考需求面對的用戶是哪些？

在一個產品成立之初，就是有特定的用戶群定位。比如小米手機的初期的定位用戶就是手機發燒友，打的就是性價比。而這些用戶就是小米的種子用戶。但是種子用戶并不是KOL用戶。KOL用戶可能不是使用你的產品人，但是他們的消息是可以覆蓋你的種子用戶。比如美食產品，找一些新浪微博上的旅游吃貨達人，讓他們幫助傳播一些美食產品的消息，這樣就可以覆蓋到我們的種子用戶。

其實思考你面對的用戶時，就是在對于你的產品用戶進行一次初期畫像過程。比如你的用戶年齡、從事職業、愛好、特征等等。而你的產品在某些產品需求上是可以覆蓋他們的。

在用戶畫像時，其實已經在需求管理階段了。為什么呢？其實在產品生命周期內用戶人數會不斷進行增長，而我們的定位用戶人群也會發生變化。仔細思考小米的用戶群，從發燒友到普通愛玩手機用戶一個過程。其實用戶畫像是根據產品不同階段進行不斷調整的過程。

在這里深度思考要引入俞軍提出一個觀點，就是用戶不是人，而是需求集合。其實對于這點是這樣理解的，比如在用戶畫像中的用戶存在屌絲這個特點，其實就是用戶群比較年輕化。但是這個特征可能是學生，可能是普通上班族。而他們又有年輕化的特性。比如學生可能是在18-22。而普通上班族可能工作不到3年的人，在22-25歲。那么這2個特點構成一個需求集合。其實這2個需求集合恰巧對應了小米手機的主要用戶群。

三、思考需求發生的場景

在需求來源中，作者提到了一種需求發現方式是自我挖掘方式。其實就是人、行為、場景三者重合的過程。其實相對人而言，場景還是更簡單些。比如在PC時代就是簡單的固定式場景。且我們做的服務都是功能導向式。特別是iMAC電腦。而進入手機階段的時候，就是在移動場景下進行產品設計。這是需要考慮大環境，然后特定的情景下產生需求場景。

其實大環境比較好考慮，比如在馬路上，在地鐵里。而情景考慮是基于人而產生的。比如我做在地鐵上，需要看《人民的名義》這個電視劇。那么情景產生就在看電視劇，那么此時需要產生行為。選擇那些視頻播放器，最后可能選擇了XX播放器。在這里場景下，其實行為是基于人的想法后再做出的，而場景只是我們符合相應的需求而做的考慮。

像打車軟件需要考慮的情景就是：位置、確認、聯系。

四、人與場景的需要與需求

在這里要注意的一點，是關于人性的思考，究竟這個需要發生需求是什么？這里就要回到著名的馬斯洛需求層次理論上來了，究竟是生理需求，還是安全需求，還是情感歸屬的需求，還是尊重的需求，還是自我實現的需求……無論在哪個層次上，都是需求發起的本質。人的行為都是通過我們腦子想的過程而進行神經行為反應的。

其實用戶在地鐵上看電視劇，經歷了幾個心理過程。首先，打開手機是為了打發無聊的時間。本質是落在情感歸屬上的需求。然后其實有看新聞、聊天、看電視劇等多種選擇。然后，如果有事情要說，就聊天。但是好像今天沒有想說的話，恰巧我坐的地鐵時間需要1個多小時。那么不如看電視劇吧，打開XX視頻，開始看視頻了。

在這個過程中，第一個情感上歸屬，第二個是根據心理、時間、空間等多種條件決定的結果。在這個過程中，其實像微信、新聞類產品、視頻類產品都是泛競品關系，而第三個是需要看電視劇時候，那就是視頻類產品競爭的關系。究竟是愛奇藝，還是騰訊視頻、優酷土豆、樂視視頻、芒果TV……

五、思考需求來源的動機

在人與場景的需要和需求連接過程中，我們需要思考需求來源的動機是什么？實際上就是要思考：

需求的本質是什么？

需求的本質是動機、而不是需要。思考用戶的動機、而不是他說要什么，因為他想要的可能是偽需求，并不能真正解決他的問題。

這里比較著名的例子就是：我想要的更快的馬。而其實表現需求是要馬，而當時造出了第一輛汽車，然后汽車比馬更快。所以后面汽車是開始廣泛使用了。

還有例子就是：當一個男同事說：能不能幫我介紹個女朋友，可他真正的問題是：太不修邊幅了，所以他真正的需求是：有人能幫他打扮的帥帥的。所以介紹女朋友是需要，并不是他的需求。

回到第一段提到4種問題類型。

• A：我希望產品上加上XXX功能，這樣就能解決XXX問題了……（用戶）
• B：我習慣性這樣使用產品……（同事）
• C：我覺得他這個產品這個功能很好，我們能不能做……（老板）
• D：我要做這個需求，因為這個功能很棒……（業務方）

A類問題需求解決方案是：這問題的本質是什么？是更快，還是更好?；蛘呤墙鉀Q什么問題。比如在前端產品中，用戶希望可以分享，希望有個分享功能。實際上他想更多人評論他的看法，所以加上評論反而更好。所以A類需要了解用戶本質需求點，轉化一種交互實現方式。

B類問題則是同事站在他自己的習慣上，所以解決方案就是多找幾個用戶或者競品去分析不同的用戶行為，從而找到一個合理的解決方案。

C類問題是比較棘手，因為競爭對手的功能與我們產品不在一個維度上。所以別從競爭對手功能出發。而是要理解競爭對手的功能出發點，最后做出決定。因為我們不會比他們想的更深，因為我們是從表層去考慮他們，而他們是從本質去理解。跟隨他們容易掉坑里。

D類問題其實要從自身的產品說，不能從業務方的戰略出發。而是要思考具體需求。潮流決定方向，這才是戰略，用戶決定需求，具體需求要結合場景。這里引用張小龍一句話：潮流是什么？潮流是為了讓人不落伍，是比性還重要。

六、要有用戶同理心

如果你只懂自己是不行的，要試圖多理解他人。

1、如果你懂自己，自己的需求，你最感同身受。

記得曾經有個美團的朋友告訴我，貓眼電影初期要做的時候，他們的CEO親自去電影院看了1萬小時的電影，這就是要做感同身受，理解用戶。這里也證明了一萬小時的理論重要性。

2、群體用戶思維簡單，沖動，情緒化跟風。

讀過《烏合之眾》《大眾心理學》的朋友并不陌生這樣的話。群體思維是有從眾心理的，就跟很多事情為什么火起來道理都是一樣的。

3、試圖多理解他人，產品經驗最重要的是同理心。

這是產品經理最重要的條件。

4、如果你連朝夕相處的女朋友都搞不定，何況用戶。

從身邊最親密的人開始了解，這是產品經理最基本的。

七、用戶潛在心理

用戶潛在心理，是對于一個事物的認知過程。從時間上，有一個認知過程，就像我們對于AI人工智能認知是不同的。加上我們自身的經驗和角度問題，造成認知的不同。我們往往與用戶不在一個認知層面上，那就導致需求理解的偏離。從物理空間上，我們的本身能力決定了購買力和生活方式，而這些限制用戶心理上的思考程度。所以用戶潛在心理并不是簡單的無聊這么簡單。而人的7宗罪都是認知上的一部分。而是要從時間和空間上理解，這樣思考是符合用戶心理變化過程。

其實很多例子很明顯都可以證明這一點。女生在學生時代可能只能用幾十元的化妝品，但是你畢業之后開始工作，你會用幾百上千的化妝品。女生在學生時代不會打扮，但是畢業之后開始工作，都打扮的漂漂亮亮的。這些都對產品使用人群都是變化的過程。所以用戶潛在心理是在一個變化過程。

八、產品定位的需求

產品定位的需求要活在未來?；谖磥淼男枨笞霎a品設計。把缺失有趣的東西做出來。這些產品需求才是興奮型的需求。

在做產品定位時，在第二階段我們已經有了產品需求池。這里要做就是第三階段，需求決策階段。這個需求我們是否考慮要進入決策階段，需要考慮可實現性，核心訴求點是什么？是否滿足我們的戰略目標？而我們最好做成長中的市場與需求。

在產品用戶體驗方面，我們一定要學會反問自己：如果不做這些功能具體問題出在哪里？核心在于這個用戶體驗是否真的缺失。

在做移動端產品需求時，一定不是簡潔，而是簡單。一個界面，一個主題?；貧w本質：不要讓我思考。這是我們做界面簡潔的時候一個思考方向。

九、核心功能的內在聯系

解剖一個偉大的產品，做產品正確的思維順序是：骨骼：產品的節后來源于對受眾的理解。肌肉：最重要的幾個功能分別是什么？血液：其他功能與核心功能的關系如何串？皮毛：功能和使用流程每一處的細節。舉例：微信的定位，最重要的功能，朋友圈，已經它的細節。

產品經理核心價值一定在于產品的抽象能力，這是作者作為產品經理以來最深的體會。產品的抽象能力決定了你未來的前途和發展。特別是作者對于產品、技術、運營都有理解的產品經理來說，特別能感受這點。

其實做簡單的秘訣就是抽象分類。找出各個功能的共性，尋找用戶的認知G點，感受用戶的文化水平。特別在需求決策階段我們考慮SMART原則，考慮具體、可度量、可實現性、相關性、有時限。

這里列出業內大拿提出的2個公式：

X（超預期）>Y1(用戶預期)+Y2(轉移成本)

做的事情有價值>新版體驗-（原用戶體驗+成本）

十、產品亮點往往是對于一件事深入思考

首先，我們需要引入四個思考法則：

緊急重要四象限法則，對于判斷重要性來說：

1. 不做，會造成嚴重的問題和惡劣的影響。
2. 做了，會產生巨大好處和極佳效果。
3. 跟核心用戶利益有關。
4. 跟大部分用戶利益有關。
5. 跟效率或成本有關。
6. 跟用戶體驗有關。

對于判斷緊急性來說：

1. 不做，錯誤會持續發生并造成嚴重影響。
2. 在一定時間內可控但長期會有糟糕的影響。
3. 做了，立刻能解決很多問題，產生正面的影響。
4. 做了，在一段時間后可以有良好的效果。

KANO模型（滿意度、具備度）：

1. 必備型需求
2. 期望型需求
3. 魅力型需求
4. 無差異型需求
5. 反向型需求

需求性價比：需求優先級分為P1\P2\P3，開發成本優先級D1\D2\D3，

最后形成需求性比矩陣：需求順序為：

1. P1D1
2. P1D2
3. P2D1
4. P2D2
5. P1D3
6. P3D1
7. P2D3
8. P3D2
9. P3D3

（來自劉飛的從點子到產品）

可行性的MVP產品找到PMF的契合點，2點思考：商業價值和用戶需求。

名詞解釋：MVP：小而試行型的產品。PMF：產品和市場的契合點。

再次，我們需要學會反問自己：比人做的成，你做的成嗎？你憑什么覺得自己做的成？

特別重要的一點警告：千萬別算計用戶，最好不要不計一切地展示聰明！要選擇善良。

最后，怎么讓用戶記住你？有趣。

產品、功能、設計三個之中至少一個層面能夠用用戶能夠熟悉的東西來幫助理解。舉例：產品層面上，約炮能記得陌陌。功能層面上，朋友圈能記得微信。設計層面上，美觀的游戲上能記得王者榮耀。

對于一件事的深入思考，除了付出大量的時間，還有空間上深入你的用戶之外，別無他法。

對于需求認知過程，其實就是考察一個產品經理自我修養。

這里引用幾句話：

1. 我就是我，是不一樣的煙火。
   
2. 不避免裝逼，不刻意去裝逼。
3. 產品發布會，難得機會，要將故事。

#專欄作家#

曉翼，微信公眾號：上海人在北京。人人都是產品經理專欄作家。專注于電商、O2O的產品經理。會IOS開發、會P圖、會運營的逗比一個。常關注社交、旅行類產品。

本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載。