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榮耀標識產品過程管理
產品部確實遇到了問題，但看到的還是積極解決的一面，產品部不是設計部，不再是個只會畫原型的設計師，而應該對產品長期規劃負責，對產品市場負責。寧愿多做 一點，少一點問題，而不應該由市場牽著東拼西湊出來的產品，更不是由每個不相關人員提出一個問題就應該為之解決的傀儡，產品經理需要強勢，需要對整個產品 強勢，對于整個產品管理過程負責。
最近公司產品部出了不少問題，對于很多產品經理、UED、研發等都造成了很多的困難和不解，除了產品經理自身的責任，同時對于市場提供的意見也沒有進行調研 和數據分析，造成產品很多在上線不久后就面臨著重新推倒重來的情況，一直以為作為市場主導的互聯網公司就面臨著產品會受到市場的影響而做出的產品處于跟風 狀態。這不應該是一個正?；ヂ摼W公司應該做的，同時也不是一個產品經理用抄襲來完成產品的過程。
對于比較混亂的產品管理流程，我對產品管理流程進行了產品管理階段細分：
1、數據化
“沒有調查就沒有發言權”。處于互聯網日新月異的環境來說，數據顯得格外的重要，做出一套CMS為了更好的配合產品化，同時對于產品發展方向，及市場已存在、潛在的競爭對手來說都是一個很重要的分析方向。
2、概念化
一 個新的產品理念的提出必然要有一個概念化的過程，可以來自市場，也可以來自于產品創新?！奥阗彙?，一個全新的產品理念的提出對于用戶的沖擊不僅僅只是視覺 上的，而更應該是產品本身。至今沒理解裸購的概念，但市場上已經大大小小的廣告到處都提出了裸購二個詞。概念化階段最怕的就是“胎死腹中”，沒有足夠的資 源，或者沒得到公司高層的認同，以及市場的配合，概念化就變成了一紙空文。
3、模型化
當 由理論變為原型需要進行不論的PK，與老板PK、與市場PK，甚至與研發PK，告訴他們這個產品是個什么樣的產品，會給公司帶來什么，不論是用戶還是效 益，給市場、老板、研發等一個模型化的產品，告訴他們這個產品可以帶來什么，同時存在的問題，需要他們配合的問題，模型化很多是進行不斷的PK過程。產品 經理應該有足夠的模型化理念去說服老板、市場，而不是被老板和市場說服，按照他們的理念去做一個滿屏都是廣告的產品。
4、產品化
模型化后不再接受其它人員的任何修改意見，任何建議將歸入產品二期。產品經理需要強勢的拒絕產品過程中添加任何需求，不論來自市場還是老板，產品化的過程產品經理將作為主導向。對于產品化的過程中同樣遇到了不少問題，從產品經理開始到產品發布應該有一個流程：
5、商品化
產 品的正式發布前必然要經過公司內部相關人員了解產品，培訓是個必不可少的過程?，F在很多產品發布公司內部人員都不知道，或者說直接運營人員都不知道產品是 干嘛用的，造成很多時候產品內部人員處于迷糊狀態，這樣對于一個產品來說是件很悲哀的事。同時讓市場知道產品最核心的功能，最能夠吸引用戶的地方，而不是 讓市場反過來問你。
6、市場化
這或許是運營型產品經理應該考慮的問題，但檢驗一款產品的好壞還是得由市場反應說的算。而產品經理更多的是協助市場了解用戶的使用情況及用戶反饋，給產品下一步發展提供數據參考，協助解決遇到的產品問題。
附件圖說明一下產品經理產品過程管理中的事項：
僅是對于公司存在的一些問題提出一些產品管理流程建議，希望更多的產品經理知道自己是個什么樣的角色，如何更好的去管理一個產品。
文章來源：小威的世界
干貨