一個產品經理對傅盛《認知三部曲》的幾點理解
本文作者是創業公司的一枚產品,在閱讀了傅盛大大的《認知三部曲》后,他結合自己的產品經驗寫下了幾點產品感悟,值得一讀。by 小編
隨著做產品的時間越來越久,越能感覺到:一個功能是否好用、一個產品是否成功,與這個產品經理對用戶、場景、商業、戰略的認知有莫大關系。
(一)
其實,產品經理的成長也是認知的升級,對戰略認知的升級,對架構認知的升級,對場景認知的升級,對用戶認知的升級,對優先級認知的升級……
產品經理的認知也基本符合下面這張圖:
不知道自己不知道——以為自己什么都知道,自以為是的認知狀態。
(1)剛開始工作一段時間,并且進入舒適區以后,特別容易產生這種心態,任何需求來了感覺都可以解決,無非就是copy一下;
知道自己不知道——有敬畏之心,開始空杯心態,準備豐富自己的認知。
(2)跨越copy階段以后,知道需要考慮場景、用戶、戰略、商業等因素,需要開始尋找答案,去了解用戶、場景、業務;
知道自己知道——抓住了事情的規律,提升了自己的認知。
(3)當產品經理充分的了解用戶和業務,那么他便知道自己知道,而這時候知道的最主要的就是“痛點”、“成本”;
不知道自己知道——永遠保持空杯心態,認知的最高境界。
(4)充分知道了“痛點”、“成本”,那么便需要結合業務去解決問題,而此時才會發現,沒有最好的方案,永遠有改進和迭代的空間。
這個過程類似學醫的過程,從開始的“無病可醫”到最后的“無方可用”。
(二)
人和人最大的差別是認知
產品經理和產品經理的差別也是認知。
- 同樣做社交,對手在不斷觀察80后和90后的社交需求變化,而你是否也在觀察?
- 同樣做電商,對手在不斷觀察中產階級的跨境消費需求變化,而你是否也在觀察?
- 同樣做內容,對手在不斷觀察白領階層的自我成長焦慮變化,而你是否也在觀察?
沒有經過觀察而來的需求,很少能真正解決痛點。
(三)
- 認知和執行是互為因果的,更進一步說是互為螺旋因果關系;
- 有認知,要通過執行來證明;通過執行的證明再來鞏固或者修改認知;
- 如果自以為是,從而認為不需要執行,或自以為重要但是不去執行,其結果便是踏入了認知升級的誤區。
一個功能的上線,是否有進行前期調研?
如果1.0已經上線,是否已經有數據埋點?
是否有預期2.0上線后的效果?
是否有針對2.0上線后的預期效果進行埋點?
真正上線后,是否有數據的對比,然后從新知道迭代和優化?
(四)
認知升級的三劑解藥:
- 堅信大趨勢
- 對外求教,不做井底之蛙
- 活在當下,面向未來
在堅信大趨勢后,便是進入上面所說的“執行-認知”的螺旋因果關系;
在執行中,也需要觀察,觀察對手、觀察行業、觀察用戶,需要向外求教,進行更廣闊的求教和觀察;
同時也不應該因為堅信大趨勢,而忽略了當下,當下的方案、當下的試水、當下的迭代都是為了這個大趨勢,只有當下的事情做好了,才能在趨勢明朗的時候真的抓住ta。
作為一個產品經理,筆者對這部分的理解可以分為兩部分:
- 現在關于產品的論壇或者社群很多,可以挑幾個口碑好的參與,三人行必有我師,筆者在一些論壇和社群中也是受益匪淺,通過這種方式向外求;
- 對于當下,多和公司內部的UX、UI、技術、項目、BD溝通,從大家的認知中補足自己的認知;
(五)
所謂的成長就是認知升級
一個產品經理的成長,也就是認知升級,和你會不會Axure、會不會sketch、會不會PS、寫了多少文檔、畫了多少線框圖、畫了多少流程圖等,沒有特別大的關聯,那些事技能,是可以量化的,而認知是不能量化的,
(六)
判斷力的本質,就是認知。
做不做這個項目、如何做這個項目、如何拆分成不同的功能點、不同的功能點間的優先級……這些都需要判斷力,而這個判斷力的來源就是對項目的認知。
以曾經參與過的一個“智能后視鏡”項目為例,當時很大一部分說:中控屏越來越多,這個沒有未來。但是中國汽車存量市場有多大,其中有多少只能聽FM的汽車,這個就是認知的差別;
既然決定做了,那如何做這個項目?當時的團隊有很強的做手機硬件的經驗,那么把經驗轉移,然后從外部(汽車行業)尋找認知來補全自己的認知,比如持續高溫環境工作就是在制作手機的認知中不存在的。
(七)
一個優秀的領導,必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。
傅盛在此部分討論的是如何管理團隊,但是一個產品經理除了要管理團隊,也需要管理自己,管理自己手中的產品,那么此時的認知也是必須的,
首先,對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品,抓細節,像用戶一樣思考問題。
如何瞬間把自己變成傻子、小白;
其次,真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。
如果跳出自己的認知范圍,不做井底之蛙;現在這么多論壇和社區,是否真的認認真真的去看過;
其三,切忌以聽報告的方式建立認知。
讀了幾篇文章,看了幾本書,就真的會做產品經理了嗎?這個和聽報告有什么區別。
(八)
- 充分的信息、充分的思考來支持think different,來支持格局;
- 為了think different,就需要在認知深度上先把自己逼瘋;
- 橫向和縱向的思考上都需要有量和質的變化;
- 有了格局,才能破局。
以做寵物活體交易為例,現有線下實體店要么價格昂貴而導致購買減少,要不沒有統一標準、臟亂差導致不敢購買,那么如何來解決這個問題哪?
除了建立統一標準(健康狀況等)、從犬廠直接供貨外,還要在物流上提供保障,做到全程可監控、安全的保障,同時對購買后進行養殖指導,而不僅僅是購買便結束的交易模式。
作者:代成龍,創業公司產品一枚,從視頻到智能硬件,再到車聯網,繼續產品設計之路。
本文由 @代成龍 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。
這個才是好文,沒人點贊?
值得思考
沙發