公司生產的工具是產品；設計師創作的設計稿是產品；財務部門制作的報表是產品；Leader帶出來的團隊是產品；CEO管理出來的公司也是產品……甚至我們每一個人，既是產品的創造者，又是產品本身。

一、我的產品觀

1、如何定義“產品”？

從某種意義上說，人類創作的萬事萬物皆產品。

公司生產的工具是產品；設計師創作的設計稿是產品；財務部門制作的報表是產品；Leader帶出來的團隊是產品；CEO管理出來的公司也是產品……甚至我們每一個人，既是產品的創造者，又是產品本身。

這就是我所定義的最廣義的產品觀。一切由我創造的，提供給別人或自己使用，并將產生后續價值的事物都應該被視為產品。所以，對產品負責不僅是對你所創造的事物負責，也是對自己，對他人，對整個團隊，對用戶，甚至對全人類負責。

2、產品基因與生命周期

盡管產品不是一個生物體，卻也逃不出生死輪回的宿命。當然，產品之死，不一定就是完全地消亡，有可能對應于迭代或升級，或者以另一種方式延續。

每一種產品都存在生命周期。在多數情況下，我們都會盡量追求產品生命周期的不斷延續，希望這種產品永生不死。產品生命周期的長短受制于太多的環境和人為因素。但其中首要的決定性因素就是產品的種類和內在特質，我將其定義為“產品的基因”。

何為“產品的基因”？就是產品與生俱來的產品特質。

每種產品都具有獨特的產品基因。我們可以將其類比于自然界中不同物種之間的差異性。單細胞生物不知晦朔，朝生夕死；草本植物不知春秋，生不滿載。而所謂“十年樹木、百年樹人”，木本植物的生命往往能維系幾十、上百年。但是，如果以數量而論，則完全是另一種景象，地球上草的總量遠遠多于樹，單細胞生物的數量與草的數量則完全不在同一個數量級。這就是自然界的生態法則。

市場上的產品分布也大概遵循類似的規律。

曇花一現的產品很多，雖然也曾流傳甚廣，風行一時（事實上，這種傳播和推廣往往是超負荷運行的），但是很快就消失殆盡了，并且難以“死灰復燃”。以臉萌為例，它雖然也曾風光無限，但生命周期不過1個月左右。風潮過盡，如果今天誰還在使用“臉萌”，可能大家多半會覺得“有點Low”。當用戶已經不再認同某種產品或某種流行趨勢，基于此的產品基本上也就永久消亡了。

反觀一些基礎產品，雖然可能從未經過這樣一個浪潮期，卻能長期承載用戶，存活很長時間，例如操作系統，系統軟件，基礎軟件等。

正如不同的物種構成了自然界的生態鏈，琳瑯滿目的產品所組成的產品市場也有自己獨特的生態屬性。而產品的基因屬性直接決定了該產品歸屬于生態鏈中的哪一級。

硬件產品、操作系統等底層應用，例如基于PC端的Windows、Linux、Mac OS，基于移動端的Android、iOS等，基本處于生態系統的最底層，構成核心和基礎。系統工具處于系統層之上，生命周期和系統層接近，例如Windows中的Visual Studio，蘋果的Object C等開發環境；再上層是基礎工具層，例如Office和PS等。而一些具體的應用則在這個基礎之上生長，舉不勝舉。

總體而言，處于上層的輕型內容和應用往往容易傳播，但生命周期比較短；而處于下層的基礎內容和應用，傳播成本更大，但是一旦被廣泛使用，生命周期會比較長。當然具體的產品千變萬化，還要具體分析。

國內目前不管是資本還是市場都喜歡炒作和追捧一些所謂的“現象級”產品，由此也就造成了大量“臉萌”類產品的風起云涌，但受制于產品市場的運行規律，這些產品也難以長久。

在上面的描述中，我們沒有提到一個非常重要的基礎應用——瀏覽器。這是一個有些難以精準界定的東西。它誕生于在操作系統的早期，但是瀏覽器本身又是超越操作系統限制的，反倒是各種操作系統都會遵循瀏覽器的標準。

所以它和操作系統的關系基本是你中有我，我中有你。目前，已經有一些瀏覽器在朝向操作系統化的方向發展，例如Chrome OS。

二、公司和產品的關系

隨著移動設備的興起，特別是蘋果手機的誕生，蘋果公司向世人展示了“優秀的產品如何統治世界”的全過程，同時也摧枯拉朽般地造成了一些相對落后的產品形態（例如諾基亞）的迅速衰落。

正反方面的經驗，使得很多優秀的公司開始反思自我，越來越重視內部產品。喬布斯曾是蘋果公司最高層的產品經理，而現在的騰訊馬化騰其實也是首席產品經理。而iH5也是一個以產品為本的公司，我們希望每名員工都具有產品經理的素質，像產品經理一樣去思考問題。

1、產品經理應該考慮的問題

我在面試所有的產品經理時，都會問一個問題，“你認為什么產品算是好的產品？”。我當然不會為這個問題設定一個標準答案，也許根本就沒有，但是我希望所有的產品經理至少有意識地思考過這個問題，能給出具有一定說服力的答案。

當然這也是我自己經常思考的一個問題。如果站在用戶的角度，我可能會這樣去回答，“每當用戶有一個特定的需求，就會想起這個APP，用過之后不會吐槽它”，那這就是一個好的產品。如果可能，用戶使用了這個產品還能體會到一些意外之喜，哪怕只存在在一些細微之處，那這個產品就可以算是大師之作了。我想，這也應該是所有的產品經理都為之努力的目標，常懷工匠之心。

而如果站在產品經理的角度來衡量產品的優劣，可能就需要考慮更多因素。我把這些因素簡單概括為以下公式：?

產品＝人+場景+目的

其中?，

• 人——是這個產品適用的人群；
• 場景——這個產品在什么時候，什么處所，什么情況下使用；
• 目的——同時包括用戶的使用需求和產品生產者的訴求，這兩者有些地方是一致的，例如雙方都會希望這個產品高效易用；但在有些地方會有沖突，例如使用者希望產品盡量低費用，產品生產者則要追求一定的利潤率，這個時候就需要平衡。

如何協調多種因素在產品的整個生命周期都是非常重要的，也非常困難。需要判斷產品當前什么階段，如何進行取舍，如何制定策略，評估風險和收益，這就很考驗一個產品經理的功力了。

2、為產品者，善衡

前文已經提及，產品經理的核心素質就是權衡多方，通盤考量。那么究竟需要權衡哪些因素？

（1）公司的訴求vs用戶的需求

任何一款產品中都會植入生產者的意志，公司管理者的意志，以通過產品去實現公司方的訴求。

這些訴求主要包括豐厚的營業收入、較高的利潤率、產品周期的延長、產品的口碑以及其他一些基于運營需要的考量。用戶的目的則完全是基于用戶自身利益出發的“使用這個產品的原因和目的”。那么對于產品經理而言，這款產品能滿足用戶的何種需求？能為用戶創造何種價值？這個事情一定要想清楚。

如果產品無法滿足用戶的核心需求和主要需求，造成用戶的流失，則這個產品也不太可能滿足公司的需求，因為公司的目的一定是建立在一定數量的用戶基數之上的。

當然，在這種一致性之中也隱藏著一些沖突，例如廣告設置（沒有用戶想看廣告，但是廣告確實是互聯網公司主要收入之一），數據埋點等等。那么如何去進行權衡就是每一名產品經理所要去協調和解決的了。

（2）自主思維vs用戶調查

不同于很多人對于用戶調研的強調和迷信，我認為，用戶調研雖然是我們了解用戶訴求的重要數據來源，但卻不是所有產品的所有階段進行決策的唯一標準。因為對于一些前瞻性、創新性極強的產品，盲目遵從用戶的判斷，只會固步自封。

舉個簡單的例子，在汽車發明之初，相對馬車而言，沒有人會看好它的未來。一個只能乘坐一人的鐵屋子，還要專門為它修一條路，制作成本也非常高，動不動還需要維修，這樣的東西誰會需要？但是在僅僅不到50年的時間內，汽車對于人類生活的變革性價值為世人有目共睹。

同樣，2007年發布初代iPhone的喬布斯也不受到多數人的理解，因為人們早已習慣了按鍵式的手機，這就是他們對于一部好手機的全部想象。正如同今天的我們也會排斥一部號稱劃時代之作的按鍵手機一樣。

當然，這并不意味著我們可以一意孤行，完全罔顧用戶的反饋和心聲。

尤其當產品已經慢慢趨于成熟，培養了一批具有高度粘性和獨立思考能力的用戶群之后。他們對于產品的了解程度和思維能力甚至不遜于產品經理，他們的意見需要格外重視。

另一方面，產品經理還應該始終保持著獨立思維能力，特別是對于技術發展趨勢，未來市場趨勢，要有一些前瞻性的把控和判斷，盡管你的決策可能暫時不會受到用戶的擁護。這其中就涉及到一個權衡的問題。

請始終銘記，自主創新的同時不能讓用戶感到自己的意愿不被重視，稍有不慎，可能滿盤皆輸。這需要一個產品經理從中運籌帷幄。

（3）產品視覺vs交互體驗

在以往的公司結構中，UI/UE/UX類的職能可能歸屬于一個崗位或多個崗位，主要負責交互設計和用戶體驗；而產品經理則是另外設置的崗位，主要負責產品團隊內部資源協調、內部溝通、產品進度，甚至包括產品測試。

但在未來的產品生產過程中，由于人員的技能和素質更加全面，每名成員都身兼多職的精英化團隊必然會成為一個趨勢。

產品經理自己可能同時直接參與交互體驗和視覺體驗的策劃與實現。視覺體驗能夠帶給用戶美的享受，而交互體驗則負責讓用戶使用舒適，二者共同構成了產品的用戶體驗。最理想的結果當然是將二者同時做到極致，例如蘋果iOS總體而視就是這樣一款產品。但即便是iOS，在一些功能細節上也會被人吐槽。在資源和技術環境有限的情況下，追求視覺體驗和交互體驗確實可能會產生沖突。

我的一個基本建議是，對于功能性比較強的產品，應以交互為主，視覺體驗做到80分，不求用戶特別喜歡，但求多數用戶覺得還“不錯”、“可以接受”，至少不反感。因為視覺體驗本就眾口難調，想要達到極好是非常困難的；相較之下，在交互體驗上投入的時間和精力可能會更見成效。

（4）前端呈現vs后臺邏輯

產品經理往往不精通技術，特別是后臺技術。因此，他們往往只注重前端的產品體驗。我認為這是片面的，會給產品的生產和運營帶來一些障礙。前端的呈現效果與后臺的管理模式和邏輯是密切關聯的，作為產品設計者必須非常清晰。否則，他們可能無法做出基于通盤考量的有效決策，最終影響到產品未來的擴展，影響到不同版本的兼容性和延續性，造成產品本身開發和維護成本的靡費等問題。

未來的產品經理不僅要精通技術細節，還必須具有全局觀，能夠把握未來生態和當前狀態的統一。

（5）產品特性vs參考競品

很多產品經理都喜歡看各種各樣的行業書籍，喜歡參考別人的產品，知己知彼，取長補短，這種產品經理已經遠遠勝于閉門造車型的產品經理。但是久而久之也容易造成思維定式。

總是參考別人的產品，必然會局限自己的創意，很難做出一款脫離同質化、具有優秀特性的好產品。我希望我們的產品經理能夠超越行業現狀的局限，走出自己的路線，做出真正優質的產品。

舉一個現實的例子，Web APP和原生APP在很多方面都不一樣。我們經營的是一個Web APP平臺，一開始用于解決企業內部協作的問題，這樣的APP已經有很多，那我們為什么要做這個事情？因為沒有一個現有企業端產品是符合Web APP的特色的，多個Web APP安裝、更新、刪除成本很低，而且如果安裝多個原生APP成本就會非常高。

由于這個原因，Web APP就應該做的更輕，而數量可以更多，通過一組Web APP去完成服務；一個公司內部每個人都可能看到完全不同的一組Web APPs，這樣服務會更有針對性，用戶操作會很精簡，用戶體驗更好。

作者：孟智平，iH5.cn創始人，十年創業經驗

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