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對一個產品經理來說，提需求是最普通不過的了。在程序猿和設計獅的眼里，產品經理就是一個需求轉化器。他們將外界接收到的信息不斷地轉化為需要落地開發、實際產出的需求，與此同時還要寫出“又臭又長”的PRD文檔來折磨他們。

需求，對于一個產品誕生之初來說也是最重要的，提需求是一個產品經理最基本的技能。但是是否產品經理提出的每一個需求都是有用的值得開發的就不一定了。筆者認為一個好的需求，應該可以從以下幾個方面來評判：

1. 該需求是真需求還是偽需求
2. 該需求是長期需求還是短期需求
3. 該需求是否是強需求和頻發需求
4. 該需求有沒有具體的利潤轉化點
5. 該需求的開發運營成本如何?是否值得
6. 該需求的后期可維護性及拓展性如何

一、該需求是真需求還是偽需求

喬布斯曾經說過“用戶們并不知道自己想要什么”。當然喬布斯可能全世界也不會出現幾個，但其實這句話也告訴了我們其實用戶需要的有時候并不是我們認為的需求。還是那個古老的例子：福特創始人在創造出汽車時候，說人們想要是只是一匹更快的馬。我們在甄別用戶提出的要求時，一定是要將合理的轉化為我們實際需要的需求，將不合理的剔除掉。

在我們公司曾經發生過這樣一件事情，客戶告訴公司銷售說我們商城當天所有訂單滿額配送的要求不合理，如果想他第一天采購不夠我們配送要求但他不知道，第二天還等著給送呢卻沒想到訂單早已被取消了。于是我們在經過一番論證后將這個限制取消了，改成了一次性購買夠要求就可以配送。但是實施了一段時間后，發現好多用戶就利用了這個規則的漏洞，訂單夠配送要求時再取消部分商品，以至于因此遇到了許多麻煩不得不再改回去。所以說，當用戶只是想當然的認為我認為你們的產品就應該有這個功能的時候，產品經理要判斷出這個需求是真需求還是偽需求。

產品經理往往需要站在更高的一個層次上面去深層的剖析用戶，才能獲得真正的需求。在我們接到某一項任務的時候，不妨嘗試著先分析一下它：用戶為什么會有這樣的需求？用戶提出這個需求最終想要達到的目的是什么？在這個過程中用戶整體的體驗路徑是什么樣的？有沒有更好的解決方法？當你解決了這些問題之后再來分析之前提出的需求，或許就會有一些不一樣的想法。

二、該需求是長期需求還是短期需求

如今國內有好多互聯網公司都奉行著“快速迭代”的戰略，一個產品從構思到實際落地時間往往被壓縮的很短。我們公司曾經在開發一款APP的時候，還未上線就因為新需求的添加迭代了一個版本，所以用戶所看到的第一個APP版本是V1.0.1。有些互聯網產品從提出構建到成型落地甚至再到這個產品的下架消失往往是很快的。所以如何把握好這個節奏對于產品經理來說是十分重要的。但是，公司往往大的產品線的方向一般來說也是不會輕易的改動的，所以當一些可能會對公司整條產品線產生影響的需求，就一定要慎重再慎重，通過種子用戶測試，A/B測試，情景模擬等多種方式進行全方位合理的判斷。

因此，產品經理在歸納總結需求的時候，一定要明確這個需求是長期需求還是短期需求，并且通過其不同的特性來確定周期及后期的產品規劃。

比如最近正熱鬧的共享單車大戰中，最近有兩次比較引人注目的行動。

1. 摩拜率先推出了紅包車的活動，上線一周就吸引500萬的用戶參與。同時ofo進行了迅速的根據，做出了紅包區域的活動。小藍單車等也相繼加入紅包活動之中。
2. 摩拜最近接入微信，三月份的一次數據顯示通過小程序注冊的用戶增長了 30 倍，每周有100%的增長率。同時，支付寶整合了除摩拜單車之外的幾乎市場上所有主流的共享單車入口，推出了芝麻信用免押金的活動。

分析一下上面兩次活動的需求，推出紅包大戰就是一個短期需求，而接入微信和支付寶就是一個長期需求。

在摩拜推出紅包車后，如果ofo等其他共享單車的產品經理再分析下究竟紅包車還是紅包區域哪個方式更吸引客戶，細致的研究一下區域的劃分，做個市場調研然后再做決斷的話，恐怕摩拜早已將紅包車市場完全轉化為自己的用戶活躍率了。并且摩拜的紅包車活動在上線一周就已經投入了500萬的資金，同時還一度將紅包追加到2000元。所以如果按照運營成本來說的話，該活動很可能就只是在某一個特定的時間段內進行的類似營銷的活動，并不會持續長久的進行下去。但是共享單車接入微信和支付寶這種“流量大戶”，通過其用戶占有率來為自己導流的這種做法，就可能會一直長存下去。并且各個共享單車的產品經理們一定會想如何利用好這個資源優勢為自己不斷的積累用戶。

三、該需求是否是強需求和頻發需求

結網一書中曾經說到：一款產品的用戶規模是否變得很大，要看這款產品有沒有滿足用戶的強需求和頻發需求。

在做某一款產品的時候，如果可以抓住用戶的強需求和頻發需求，并且在一定的時間內不可替代，那成功的幾率就會極大的提升。當然，在如今的互聯網時代，獨角獸出現的幾率越來越小。行業壁壘并沒有幾年前那樣的容易形成。所有的強需求和頻發性需求都有其他競爭對手虎視眈眈的注視著，這個時候，如何能夠保證自己在的產品依然滿足用戶的強需求和頻發需求就十分重要。所以強需求和頻發需求一般都是關乎整條產品線生死存亡的關鍵需求。把握好方向，將最貼合用戶的需求轉化為強需求和頻發需求來提高市場競爭力，是十分重要的。

我剛來我們公司的時候，公司剛成立，人數很少。但是在一年后，公司的產品就已經成為了整個北京市場的行業第一。我們是做B2B水果服務的，整個北京市場一共有兩家競爭對手，并且做的時間都比我們長。但是這個行業的確符合中小水果零售商這類用戶的強需求和頻發需求。他們需要一直地進行批發采購，同時采購頻率相對來說也比較高。公司基于有多年傳統批發市場的優勢，將產品定位于平臺，讓多家水果經銷商入駐。而另外兩家則是采用自營的模式。在符合整個行業的強需求以及頻發需求后，我們又將消費者貨比三家的心理作為一個頻發需求，讓消費者在訂貨的時候有自己充分的比較權以及知情權，而當這種頻發需求放到另外兩家平臺上的時候，卻無法進行。所以在形成了壁壘之后，公司業績很快的提升了上去，也很快的成為了北京行業的第一名。

四、該需求有沒有具體的利潤轉化點

在2000年的時候，QQ的注冊用戶已經突破了100萬，但收入幾乎為0。騰訊日益增長的資金投入卻找不到利潤轉化點，直至馬化騰想到讓QQ與短信互聯，推出的“移動QQ”業務成為了騰訊的第一桶金。我在想倘若騰訊當時如果一直找不到利潤轉化點，是不是就被收購或者倒閉了。

在我們進行需求分析的時候，很容易陷入誤區：這個需求對于用戶來說很有用，所以一定要將它加上去。但其實有時候我們也應該會需求進行一定的評估，來確定需求是否正確。比如在某個閱讀類的app上面，timeline會時常顯示一些廣告，如果此時在設置中添加一個“不顯示廣告”的選項，對于用戶來講體驗肯定是提高的，但是對于公司的整體業務來說，卻是得不償失。

所以當提出一個需求的時候，要先看一下這個需求有沒有利潤轉化點。如果沒有，是否可以通過一些改變讓它帶有一定的利潤轉化點。其次，如果這個需求與利潤無關的話，要看一下它是否值得進行下去。如果會對利潤有所侵害的話，這樣做是否值得。

五、該需求的開發運營成本如何？是否值得？

2015年年末的時候，公司做了一個送年貨的活動。是為了擴大平臺的影響力，同時將個人客戶作為小B來看待，即通過一次性下多個訂單不同地址來配送。由于當時我們整個部門一共只有三個人，要兼顧整個產品開發的整個流程，所以整個周期用的時間特別長。同時還將其他的一些本來應該完成的事情向后推了一段時間。在上線完成，活動開始運作的時候，我們發現并不如人意。一是物流成本過高：司機師傅平時可能送幾千元的貨物而這段時間內卻只能送這么一件。二是用戶采購量不大：由于商品單價較市場上低很多，所以整體銷售數量還是比較可觀的。但公司平臺的定位為B2B網站，其整體銷售量甚至不如幾個大客戶。所以最后，此次活動以我們自動終止而結束。

在我們提出一個需求進行開發的時候，往往會進行需求評估。但是此時的需求評估，產品經理更多要關注的并不是簡單的看一下需求是否可以實現，實現的周期有多久。而是要根據開發給出的數據，還有運營方面的資料，整體評估下這個需求是否值得這樣做下去，如果不值得，是否有更好的替代方案，或者可以將其簡化一下以此來降低成本，達到一個平衡。

六、該需求的后期可維護性及拓展性如何

在第二點，我提到一個需求可能會是長期需求或者短期需求。如果需求是長期需求的話，在構想之初，有能力的話就應該想到后期的需求迭代會有什么問題，留出一定的調整空間及拓展性。比如我們公司做一個ERP系統的時候，有銷售訂單的這樣的模塊。開始做的時候并沒有覺得有什么不合適。流程也十分順暢。但是當后期有新的需求字段往上面追加時，就發現無論是交互方面的體驗、UI設計還是后臺架構的設計都出現了問題，于是我們不得不費時費力的將做好的東西推翻了重新做。這樣不僅延誤了工期，還做了好多的無用功。

所以在產品經理提出某一個需求的時候，要考慮到后期這個需求會不會變更，會不會疊加一些新的東西在上面。如果有，就要在提需求的時候將后期的情況盡可能的考慮進去，以使后期維護的成本降到最低。

我還只是一個菜鳥產品，上面的一些需求特點都是我在平時的工作中總結的一些想法，希望可以給大家帶來一定的用處。

本文由 @執迷 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載