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真正的產品，是去滿足用戶需求痛點、給用戶創造快感，或者成本節約帶來的感受。這種感受既可感知，也有可能不可直接感知。

什么是產品?

我非常能夠理解大家對產品的興趣。

因為我們很多創業的出發點，一定是從產品出發。

這是不是一個做產品的最好時代呢？這是一個很大的問題。今天的互聯網專業以及傳統行業的專業，是和過去有很大不同的。

最大的不同就是：現在信息高度對稱，競爭非常白熱化。很多創業項目在初期即陷入要面對資本密集、渠道密集的境況。

在這樣的一個時代里，我們討論產品，意義還大不大?

很多公司覺得，我們產品做得差，沒關系。同業有的公司做得好、那么多人在試錯，我抄就行了。產品經理就當是給這個行業打工就行。

其實，在我看來，產品本身是一個很廣義的概念。在今天，產品仍然具有非常強的意義。因為我們現在定義的產品，并不簡單是你公司MRD(Market Requirement Document，市場需求文檔)里所定義的那些功能和模塊。

這不是產品。

真正的產品，是去滿足用戶需求痛點、給用戶創造快感，或者成本節約帶來的感受。這種感受既可感知，也有可能不可直接感知。

比如時裝這個行業只有 100 年的歷史，其實就是樣式、材質、長短、顏色的各種排列組合，是可以窮盡的。但了解這些后，你就可以成為時裝行業的引領者嗎?并不是。

你要意識到，你賣的產品并非鞋和裙子，而是用戶使用這個東西帶來的潮流自信——美的感覺。對于女性來說，穿裙子不是她的剛需，自信漂亮才是。

方法并不是唯一的，當你理解了一些方法，不代表你就可以不斷做產品。你理解的產品，與用戶對你的感知，兩者差異會很大。

而盡管從感知上，產品沒有確定方法，可以說是條條大路通羅馬。但產品是可以形成方法論的。我自身進入互聯網十幾年，這個方法論不斷生長和變化，很有意思。

產品這個話題涉及的內容非常廣泛：從需求定義，到實踐，市場運營驗證，再往后的數據建設與分析，在不斷迭代中的競品關系等，這是一個完整的流程。

我把產品劃分成五個階段：

• 階段一：立項(該不該做)
• 階段二：產品定義(能不能做)
• 階段三：組織實施(搭建什么樣的團隊)
• 階段四：商業模式(具備盈利能力)
• 階段五：建立企業機制和企業文化(制度和價值觀)

階段一：產品該不該做?

判斷力是產品經理最核心的能力

判斷一個產品該不該做，這里面需要拆解兩個要點，產品，和人。

產品

按照需求的迫切度來區分，產品分三個層次：可以有—需要你—離不開。

1、可以有：這是一個使用頻次的問題。很多人意識不到，“可以有”意味著對用戶來說，也“可以沒有”。多數產品都停留在這個層次。這種產品是個創新，也滿足了一部分人的需求，但也就僅此而已了。不能進入第二階段。

2、需要你：這個主語是用戶，“用戶需要你”。有一部分用戶對產品產生了需求依賴，但這個層次需要面對一大問題是替代和競爭。

比如電動剃須刀，它的產生有沒有讓傳統剃須刀銷量下滑，也不會讓其生意徹底消亡。你可以有，但是替代優勢不是那么明顯。

盡管整個市場方向中，電動剃須刀的使用頻次已經很高，但是其所作的創新與原有產品相比，也并不能夠把體驗或成本節約提升到下一個高度。在場男士肯定有感受，無論電動剃須刀的廣告多好，賣得多貴，它始終沒有傳統剃須刀刮得干凈。

這種產品，其優勢體驗既不能解決市場原有產品的問題，同時又創造了新的負擔，就只能停留在這個階段。

3、離不開：用戶一旦用了就離不開，這是產品的最好階段，往往已經徹底顛覆這個行業。用戶形成了產品使用習慣，高度認同你的技術和體驗，在市場中形成了足夠高的壁壘。這時，你就是很好的企業，擁有定價能力，自然而然形成盈利的空間。

因此，在你決定去做一件事時，要事先預測：我的產品滿足什么條件才能實現一、二、三階段之前的跨越，能走到多遠。事實上，今天有很多行業都走不到最后。

舉個例子。

大家都知道裝修的痛點非常多，不比買房差。一般倆人談戀愛，一買房就結婚了，一裝修就分手了。我身邊真有這樣的案例。

為什么裝修造成這么大問題?

• 第一，耗時間。
• 第二，對普通用戶學習成本高。
• 第三，不同階段有不同的東西需要決策。在一個陌生領域，不同人有不同決策，容易發生分歧。

這是多么好的需求痛點。

于是，很多人總結原因，覺得這是價格、材料、品牌、交付施工服務等全程不標準造成的。他們去做互聯網裝修。兩年過去了，做得好的人并不多，也很難形成盈利。

為什么?你并沒有解決核心問題。

裝修這個行業，如果是做精品，就沒有規模、頻次低，生意沒法做。事實上，對你來說最核心的是，假如你也具備了規模，那么這么多的工長、施工隊，在一個復購低頻的行業中如何被激勵、如何被管理，去保證他最終的交付質量是你同樣要面對的問題。

如果你想再這種情況下做規模，就要改變產品方向，轉為培訓管理人的行業。但如此一來，你要面對的某些問題就與傳統大型裝修公司沒什么區別了。

人

首先，選擇一個業務，要考慮兩點：喜歡和擅長。

最好當然是兩點兼備，最糟糕的是兩個條件都不具備。

如果是后者，我建議大家就不要折騰了。

你也別堅持，你不喜歡也不擅長，其實也就是你只有夢想。這真的是非常疲勞的一件事情，最后坑很多人。這是一個了解自己的過程，你要了解自己喜歡做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一個通宵沒睡，還覺得自己狀態很好，很興奮。

其次，產品經理和CEO一樣，最重要的是判斷力。

關鍵時刻的YES or NO，對產品發展至關重要。好的產品經理應該有判斷力，愿意承擔后果，并能夠分析出失敗的原因和改進的方法。

公司進入產品定義階段時，要盡可能把問題抽象化，而不是陷入到執行的細節里。早期就想很多細節，團隊是沒有生命力的。

有的創始人，管得特別具體。他會具體到這個功能會長這樣，那個交互應該這樣。如果你總是試圖去干預，你的產品經理和團隊就退化了，他們自己不去學習，而試圖總是揣摩和迎合，失去創造的動力。

你要負責的是說“好”或“不好”，并講清為什么，而不是剝奪團隊應盡的職能。這會導致你的精力分配出現問題。在初創團隊中比較常見，彼此關心了對方本更該關心的問題，自己最重要的事情反而沒有足夠的關心。

對于一個產品人來說，判斷力是不可缺少的。如果你一直都是模棱兩可，每一次都抱著賭博的心態，你的感覺也沒有越變越好，那么你在這個領域就沒有太大發展。

判斷力也是一種天賦。如果你的個性愿意承擔做判斷的風險，且結果成功率比較高，那你就堅持做下去。如果你屢戰屢敗，就找一個比你會做判斷的人去做判斷。你可以去做你擅長的部分，比如銷售。

階段二：產品能不能做?

通過四個步驟構建產品實操方法論

這個問題的核心，是實施產品的方法。什么樣的產品，才能承載你的初衷并且達到最終的目的呢?

我的產品實操方法論，通過四個步驟展開：競品研究、市場分析、客群分析和能力儲備。

第一步：競品研究

• 廉價航空的競爭對手是誰?
• 高鐵。

什么是競品?要有清晰的定位。它可能在你的行業里面，也可能不在。要從最終產品解決用戶什么需求痛點的角度去出發看競品是誰。只緊盯著和自己長得像的人去復制或者硬拼，很難贏。

第二步：市場分析

產品經理最重要的任務式聯系用戶，和用戶溝通。在這個階段，不能光聽你自己團隊的人怎么說，要真正走到市場上去。

很多公司都去做APP，怎么了解市場對你的認可度?要走到深圳華強北、北京中關村的刷機店，看看用戶拿到新機或刷機后早期最離不開哪幾個APP。大數據，是要在感性基礎之上建立的。

你千萬不要盯著成功公司的PR說辭去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打動消費者的話是什么。

很多消費者進了手機店本來是去買華為或者小米，結果進去十分鐘就改主意買OPPO，為什么?因為他們有一套話術，三五分鐘就打消了消費者的念頭。好比他透過接觸和反復的迭代試錯，知道了年輕消費者的真正需求痛點是拍照，如今另一個痛點是“充電五分鐘，通話兩小時”。

你怎么看待自己的產品，和用戶怎么看待真的不一樣。

微軟曾經說自己的Office功能特別強大，絕大部分用戶只用了5%，他認為這是一種強大和完善。用戶都諷刺它說，既然剩下95%的功能用戶都不用，你做它干嘛?

第三步：客群分析

要對客群進行分類識別：新老客戶、不同消費習慣、階層、不同使用時長、不同渠道來源、不同機型……。你要建立自己的數據倉庫，會定義自己的數據報表，知道你做的產品要看什么指標，如何用各種條件交叉分析，從而更了解你的用戶，找出各種你想不到的共性和問題。

百度貼吧早期出來的時候，并不是為做社區而做社區，而是做信息沉淀。那個時候搜索引擎搜不出什么東西，還要教大家怎么使用關鍵詞搜索。這是最大的痛點，所以產生了貼吧。貼吧是一個自然表達“說人話”的地方，不需要關鍵詞。

所以，這個時候貼吧的產品經理應該做什么?是新增活躍貼吧數、話題廣度。這些都與傳統社區不一樣，如果你去看人家的考核UV(獨立訪客)和PV(瀏覽次數)、賣了多少廣告，那就是走錯路了。

分析你平臺產品的不同類型用戶，尋找其中的主流用戶，找到共性，這才重要。除非你是做單品硬件。

第四步：能力儲備

公司一起步，立刻找了一批很貴的人去打造一些可能趨于完美時才需要的項目，這種模式往往很難存活。

那么，起步階段正確的路徑是什么?

先分析自己在當前的產品階段下，解決被一部分用戶真正認可、需要、乃至離不開，最需要的能力是什么，能夠建立一定的根據地和壁壘，哪怕是時間帶來的規模沉淀。是渠道管理?是掃街地推?還是別的?根據需要的，搭建匹配的團隊，儲備合適的人才。如果一味追求高端人才，而沒有配備他需要的施展空間，反而會導致人才更快地流失。

驗證了產品市場需求，著手進入下一階段，則能力儲備也需要一定的預見性。比如外賣生意，往后看，人工智能是行業發展的關鍵點。在適當的時機，需要提前儲備人工智能領域的技術人才，占領好外賣行業的先手優勢。

階段三：搭建團隊

你的賽道，是鐵人三項還是百米飛人?

階段一講該不該做，階段二講能不能做，回答這兩個問題以后，基本上就進入到執行落地了。

搭建團隊和商業模式，我認為是迭代進行的，不能分開看。商業模式決定核心團隊的搭建，核心團隊的能力影響商業模式的發展。一言以蔽之，商業模式要和團隊能力相匹配。

商業模式決定團隊形式

做單點突破?還是平臺戰略?

小米的早期，雷軍雷總說小米的商業模式是“鐵人三項”：硬件、軟件、互聯網。

但小米初期真正執行的結果對于大多數小米粉絲是什么感受呢?我叫他“百米飛人”。

鐵人三項，包括天然水域游泳、公路自行車、公路長跑，講求的是在均衡，不能有短板。這項運動不會出明星世界運動員，卻是一項特別感人的運動。這很像雷總的氣質，就是勞模。你看他的創業，會覺得很感動，每一個都很苦。

“鐵人三項”為什么不能出明星運動員?這項運動要求的是每一項都不能太差。那么，你就不能做到“極致”和“發燒”?！?/p>

“百米飛人”的意思，就是要有一個點特別突出。百米飛人，一個頂尖百米選手會有足夠明星效應，最終呈現的樣貌就是那 9 秒多的跑程，背后卻集結了相當專業團隊的努力，從營養到康復。

小米初期類似于最后給消費者呈現的手機，是一個完整的產品感受。手機的每個單個功能配件怎么樣，對于絕大部分使用這個手機的用戶來說，是很難清晰表達的，也并不需要有這個感知。在他看來，需要的就是手機綜合感受。

你的團隊，默默去完善軟件、硬件各項功能，這ok。但是不能把整個過程定義為“鐵人三項”，因為團隊的期望值會改變，變為只求沒有短板。

加強團隊穩定性和抗擊打能力

我看到很多創業公司的CEO，至少花了三分之一的時間去融資，這輪剛結束，很快就開始談潛在的下一輪;再三分之一的時間，去參加各種行業的會議，學習交流;剩下不到三分之一時間，回來和合伙人溝通，沒有時間去了解用戶客戶和骨干員工。

有些事情消耗了大量的精力。但這是不足夠有意義和價值的。

企業發展到一定階段，節奏變快以后，創業團隊的結構是非常容易流動不穩固的。要把時間花在和核心骨干員工的溝通交流上，和幫助你管理團隊的人拉近距離。

如果只是追求擴張，而沒有一個穩定的核心骨干團隊，這樣的創業很難成功，也很難有持久性。

這里我想舉一個最近熱門的話題，搏擊的例子。搏擊競技比的是什么?最起碼要作為實戰對抗，第一是抗擊打，第二體能，且是在心肺功能達到極限的情況下，你的體能能堅持多久時間。

這對應到企業是什么?就是團隊的生存能力。很多公司講PPT講得很豐滿，邏輯很閉合，也很嚴密。但就是沒有團隊能實現這件事，一打內部就先亂了，或者一挨打就堅持不住。

內功的修煉——穩固團隊非常重要，這不可避免，必須要做。如果你發現你合伙人就已經耗費你太多精力，要么你換個匯報方式，要么你換人。否則你的精力無法讓你在企業貼身肉搏的階段具有足夠的競爭力。

團隊要經得起折騰，多做一些內功的鍛煉，沒什么不好。

階段四：商業模式

團隊搭建與商業模式，相互影響

有清晰的商業模式，才能夠讓價值觀落地。

團隊搭建跟商業模式構建是相互影響的，是動態迭代的，二者共生，且不斷發生著變化。每個階段，企業家都會面臨團隊轉型、商業模式重新定義的多個選擇。

蘋果公司的商業模式跟團隊有著密切的關系，商業模式影響著團隊的組建;而團隊發生變化后，商業模式和核心產品定位也隨之改變。

你不得不承認蘋果真的在改變。

在喬布斯時代蘋果的發布會讓你的感受特別不一樣。你們應該印象深刻，那個時候的蘋果發布會，我們熬夜看完。看完以后熱血沸騰，覺得新產品做得又厲害了，超過預期和一般認知，與此同時特別想盡快拿到這個手機真正上手。拿到以后，只會讓你覺得使用體驗確實更震撼。

這一兩年，你同樣熬夜看完蘋果的發布會，也會買。因為相較于安卓機來說，蘋果手機的綜合體驗還是更好。但你還有迫切的想拿到新一代手機的快感嗎?或許，看發布會的優越感比拿到新手機時更大。

國內模仿型企業就是如此。通常發布會給你的快感更大，拿到真機用一段卻覺得不過如此。

但反過來看，事實上蘋果的團隊正在發生變化，它的銷售和盈利能力反而更強了。曾經有很多投資人覺得蘋果手機缺乏競爭力，做空蘋果的股票。吃了虧。

實際上，創新能力的下降，也不代表蘋果不賺錢。

喬布斯做的每一款產品更容易吸引人，但他付出的代價、伴隨失敗的風險也一定比庫克做的時候大。

盡管想象空間萎縮，但庫克可以保證利潤穩定。他現在不斷強化品牌、營銷、感受，在低端和高端雙向嘗試，切到了更多消費群體、完善銷售覆蓋和產品上下游生態。而圍繞這些產品構建生態越做越大，蘋果對整個生態系統的控制力也在加強。

商業模式在一定程度被動改變后，產品定義的方式也要隨之變化?；蛟S這沒有孰對孰錯。你要找到你能駕馭的商業方式，發揮你的優勢去構建你的核心競爭力、搭建你的團隊，從而形成自己得心應手的壁壘。而不是在自己不擅長的地方使勁較勁，到一定階段，效率不高。

實際上，轉型對于絕大多數經歷閱歷沒有重大改變的人或者企業，是非常困難的，不要追求“你覺得”、“市場覺得”的那個“什么什么”好，你使勁模仿也未必能駕馭。還是要從自己喜歡和擅長的角度出發，單點極致，價值最大。

階段五：企業的機制和文化

培養核心骨干，是leader最重要的事

其實，在正常情況下，前面四點都被反復應用、實踐、形成上上下下的系統方法，大致能囊括了產品方法論從任務、人、環境、自身的迭代。為什么第五階段，我還要講“企業機制和文化”這個階段?

制度這個詞，其實冷冰冰的。但對一個超過 100 人規模的大企業，還是很重要的。這個規模的公司，意為著你已經很可能叫不出每一個員工的名字了。這個時候，最差，企業要有機制;最好，企業要有文化價值觀。

制度管理

在我看來，核心制度主要包括三種：決策制度、評價制度、獎罰制度

決策制度：員工不一定要了解公司戰略，但是他應該知道自己的公司是怎么做決策的。他不一定了解所有人怎么做事做決定，但是要知道公司對一個事情如何決策、事后如何評價，對應結果的獎罰邏輯是什么。

評價制度：很多公司對人對事，不重視評價和反饋，或者在這方面做得非常潦草。所以員工的自我認知和創始人對員工的認知，是錯位的。兩個人都不愿捅破窗戶紙，在有成績或者有失敗的時候，很多事實際就講不清楚了。

灰度管理

管理不是一個非黑即白的事情，評價和獎罰實際上也不是，它中間有灰度。很多人都說，灰度很抽象，怎么管理灰度?我的理解是，不要非黑即白的機械執行管理，但也不能不清不楚，所以很多時候你要根據自己不同的企業情況，選擇你是傾向“管理上限”的公司，還是傾向“管理下限”的公司?！吧舷蕖本褪仟劊跋孪蕖本褪橇P。

不同選擇，會給企業帶來不用的結果，不是獎越多越好，也不是罰越重越好。這與你的企業經營情況有關。

我的建議是：

創新型組織管理上限。所謂上限，就是鼓勵試錯。

你可以特別認真和高調地去“獎”，把“獎”這個事做得很明確，比如該獎哪些人。與此同時不要把罰責搞得太重，罰會讓人怕出錯，久而久之層層人員的執行和變換放大壓力，這個組織是不可能有創新活力的。

交付型企業或者制造型企業這種進入穩定的大型公司，內部已經非常清晰的板塊化、鏈條化、邊界非常清晰的組織，一定要管理好下限。

大公司有很多精英，本身職業能力和背景都沒有問題。但是在這么大平臺上，成功和失敗往往都不是一個人的，而是一群人共同作用的因素。如果在這種情況下，你去獎，造成的記過就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分別“立功”，或者有功勞一擁而上，他們都不想被責罰，他們都想做出成績，那事情就多了。

這個時候，一定要把組織邊界定義清楚，這類型的組織要把“罰”，也就是你管理的“下限”定清楚。

你可以設想一下，如果一個大型企業，以“獎”為管理模式，就會發現營銷、客服、研發、市場甚至人力資源這些部門都要立功。他們每天都會來占用你的精力，告訴你我這兒做一個創新，那兒做了一個創新。你根本判斷不過來最終這些東西如何影響到你的用戶、客戶。

客觀上，你必須承認假如你已經是一個不追求靈活的企業，是一個被市場、客戶要求穩健的企業。如果你還喊著這種創新的軍工口號，你的研發效率、創新效率實際疊加了你龐大的組織和復雜的人性后，都會非常低。

在龐大復雜的體系里鼓吹創新，這其實挺危險的。因為你的鏈條已經很復雜，邊界又很清晰。大家都在自己的角度分別搞創新，你要學習、決策的東西就會非常多。你也不能再保證每個決策對最終整體的結果都是好的。這時你要做的，是鼓勵大家不要無謂的折騰。

如果你要創新，可以做獨立的小型組織，靈活的設計激勵、部門，或者選擇去通過系統科學的投資來實現學習、創新，而不要讓原有的組織在一個規模上產生巨大的動蕩，不要讓復雜的組織各自琢磨看上去抽象的事。

帶人是最重要的事

那些比較成功的互聯網企業、乃至傳統企業，他們有個共同點，就是在最輝煌、業務飛速發展的幾年，都會同時涌現出了一批卓越的中層人才。比如百度在05- 07 年的時候，出了一大批優秀的產品經理。

當一個企業創新能力下降的時候，內部人才培養的能力也變得很差，開始依賴外部招聘。你自己的人沒時間選、用不好、培養不出來，再去試圖空降一些有經驗的人，最終很可能也不能改變低效率這個結果，反而會讓組織和氛圍變得越發平庸。

企業要在業務還能發展的時候，用好人。要花足夠多的精力反復思考自己在做什么產品，怎么賣東西;預見性的考慮要留哪些人，要和哪些人交流，花時間在他們身上，爭取在業務發展的過程里把一批人帶出來。

企業發展到一定階段后，還能有目標并持續發展到下一個境界，才能保持住活力。單點上做得很好，到了一定規模就很難實現增長和變化。即使你占有的市場仍然是有價值的，但是你和企業應變的需要下降了，組織自己逐漸就沒有活力了。

與上述優秀企業的案例相反，很多時候你會發現大部分的公司，其創始人和骨干核心團隊的水平差別特別大。你和創始人聊，會覺得特別清楚，發現他對行業和業務都有很深的洞察。但是你和他下面一層兩層打交道，和任何一個人交流可能都覺得很痛苦，效率又低又不解決問題。這類企業現在挺多的。

這個責任，當然全部是管理者的責任。帶不出人，企業不可能持續發展。企業不能持續發展，不能預見性的匹配人和業務，人和業務不能彼此推動，就會陷入一個停滯甚至淘汰的可能。

本文根據李明遠在混沌研習社的演講內容整理而成。

作者：李明遠

來源：微信公眾號：混沌研習社北京分社

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