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在產(chǎn)品的決策過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理的方式與項(xiàng)目的管理過程中的方式不盡相同。在我們的實(shí)際項(xiàng)目中，我們會(huì)聽到一些聲音：“產(chǎn)品的版本需求決策如果比較保守，反復(fù)修改猶猶豫豫出來的方案，并不一定比一開始的方案好多少，反而拖累了版本上線的時(shí)間。”

失敗也是一種選擇

IBM的創(chuàng)始人Thomas J. Watson曾說過一句名言，“如果你想更快地成功，就要多犯錯(cuò)?！爆F(xiàn)代版鋼鐵俠Elon Musk也說過一句類似的話：“失敗也是一種選擇?！?/p>

然而，人的大腦里有個(gè)稱作“蜥蜴腦”的部分，存在于你的脊椎頂端。這部分保存了人類從遠(yuǎn)古時(shí)代進(jìn)化而來的生存記憶和技能，這部分所考慮的全部事情就是遠(yuǎn)離危險(xiǎn)和填飽肚子。如果“蜥蜴腦”天生的保守思維主導(dǎo)了產(chǎn)品決策，讓我們在產(chǎn)品的決策過程中害怕失敗，那就只能生產(chǎn)出平庸無趣，沉悶乏味的產(chǎn)品，恐懼失敗的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理思路幫助不了我們。

之前的辦公椅的市場有個(gè)例子：通常只有采購部門或人力資源部門的辦事人員關(guān)心座椅的規(guī)格和質(zhì)地，這些采購人員不斷在安全而又簡單的清單中搜尋。而座椅的“產(chǎn)品經(jīng)理”則謹(jǐn)慎地聽取采購人員的意見，以最安全保險(xiǎn)的方式設(shè)計(jì)產(chǎn)品。就這樣造就了一個(gè)無趣平淡無奇的市場。

而當(dāng)1994年Herman Mille在市場上推出一種售價(jià)750美金的Aeron座椅時(shí)，同行都認(rèn)為他們簡直瘋了。這是一種看起來和之前市場上完全不一樣的產(chǎn)品。普通的座椅的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)認(rèn)為這是個(gè)巨大的錯(cuò)誤，這一把椅子的價(jià)格可以買市場上一堆別的牌子的椅子。然而到了市場上之后，因?yàn)檫@把椅子的設(shè)計(jì)非常獨(dú)特，每一個(gè)看過它的人都想坐一坐，每個(gè)坐過的人都想和別人分享。Aeron的產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計(jì)時(shí)知道這么昂貴的價(jià)格一般代理商不會(huì)輕易購買，但是他們還是希望嘗試能夠打動(dòng)另外一批人群。

最終，Herman Mille還是成功的運(yùn)作了這個(gè)產(chǎn)品，讓坐在Aeron座椅上的人向外界傳遞一個(gè)信息：即你的身份和地位如何，而購買了這種椅子的公司也等于向外界傳遞了一條關(guān)于該公司的類似信息。Aeron面世不久，SiteSpecific公司的創(chuàng)始人在拿到他創(chuàng)業(yè)投資的第一張支票后，就立即不假思索的買了一打以上這個(gè)椅子，為此他還上了《華爾街日報(bào)》的重要版面。這種椅子從1994年推出后，銷售了幾百萬把，還被美國現(xiàn)代藝術(shù)博物館所收藏。

超越有限的理性

為什么我們需要在產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中要大膽嘗試，甚至是“主動(dòng)犯錯(cuò)”呢？原因就是假如我們是完全理性的，我們就不需要為了學(xué)習(xí)而去犯錯(cuò)，或是參與一些隨意的行為。然而我們還不夠理性，所以才需要勇于嘗試，介入一些隨機(jī)誤差，以便取得成功。

勇于嘗試，可以幫助我們超越那些造成自身有限理性：

1. 我們過度的自信。我們很多人并不了解自己知識(shí)的界限。同時(shí)研究表明，專業(yè)的知識(shí)并不總能保護(hù)我們，有的時(shí)候他還會(huì)阻礙我們的學(xué)習(xí)能力。這就是所謂的知識(shí)的詛咒。沒有經(jīng)驗(yàn)的決策者可能會(huì)犯很多錯(cuò)誤，并從中學(xué)習(xí)。而經(jīng)驗(yàn)豐富的決策者有可能變得只善于玩他們習(xí)慣了的方式，以致再也無法顯著的提高。如果你達(dá)到了一個(gè)瓶頸階段，你就需要勇于嘗試，甚至有可能需要故意犯錯(cuò)，從而走出自己的舒適區(qū)。
2. 我們怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。我們職業(yè)的自尊心取決于行事的正確性。員工因取得良好的業(yè)績而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，也因失敗而受到處罰，因此，我們會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力試圖不去犯錯(cuò)。盡管情況并不是很糟糕，但是損失在心理上比受益更為突出。
3. 我們傾向找支持我們的論據(jù)。當(dāng)我們選擇后，我們總希望自己是正確的，而不是錯(cuò)誤的。當(dāng)我們選擇了之后，我們傾向找那些支持我們信念的論據(jù)，而不會(huì)問一些反向的問題。

適合的場景

在這種風(fēng)險(xiǎn)管理的策略進(jìn)行時(shí)，我們要對(duì)度有個(gè)把控，主要在如下類似的場景下我們實(shí)施這種策略的效果會(huì)更好：

1. 相對(duì)錯(cuò)誤成本會(huì)有巨大收獲。當(dāng)一個(gè)決策的失敗風(fēng)險(xiǎn)成本很低，然而其一旦成功受益很高時(shí)，理所當(dāng)然要進(jìn)行大膽嘗試。
2. 需要進(jìn)行反復(fù)決策的問題。例如，信用卡產(chǎn)品到底針對(duì)哪類人群獲得的回報(bào)更高，這是一個(gè)反復(fù)要做的決策，所以要大膽嘗試，甚至主動(dòng)犯錯(cuò)，然后根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)找到相應(yīng)的人群。
3. 市場環(huán)境不斷變化。如果你產(chǎn)品所處的環(huán)境是不斷變化的，之前的方式不再有效，你就需要用這種方式去加速學(xué)習(xí)的過程。
4. 對(duì)一個(gè)問題的經(jīng)驗(yàn)是有限的。如果你對(duì)一個(gè)問題不熟悉，你解決它時(shí)就更應(yīng)該抱著一個(gè)開明的態(tài)度，而不是更加保守。

下一步

最后回想一下，在你自己的產(chǎn)品決策的風(fēng)險(xiǎn)管理中，哪些可以進(jìn)行一些改變？

作者：靳霄，網(wǎng)易云音樂項(xiàng)目經(jīng)理，致力于推動(dòng)團(tuán)隊(duì)基于價(jià)值的交付、效率的提升和團(tuán)隊(duì)的成長。之前曾先后就職于摩托羅拉、諾基亞西門子?！毒W(wǎng)易一千零一夜》主要作者之一。

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