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還是那句話，濫竽充數的時代過去了，接下來產品經理將進入精英時代。

還記得前面幾年，產品經理這詞剛在國內興起，大家對這一職業還沒有清晰認識的時候，就被各媒體以零門檻高回報的宣傳口號拿來大肆炒作，使得大家一個個趨之若鶩，紛紛投身于產品經理這一職業，造成這一行魚目混雜，濫竽充數者數不勝數。時至今日，產品經理崗位依然為人所詬病。所以，我們時刻都要問自己：作為一名產品經理，我們是否真正明白這份職業所要承擔的責任和義務？在此，我將我對產品經理的一些認識與經驗寫下來，想與諸位一起探討。

一、做一款產品從了解TA 的性格開始

做產品，就像找伴侶，在找之前，我們心中就應該對另一半有自己標準，內斂的?還是活潑的?同樣，在我們剛拿到一份產品策劃時，千萬別急著開始動手，第一步先從策劃書或項目對接人身上確定三點一目標，三點分別是目標人群、使用場景、業務核心，一目標是指想通過該產品實現什么樣的目標，那么確定三點一目標有什么重要性呢？總結過來有以下兩點：

1. 確認項目方給到我們的需求是否靠譜？有些時候真的不能保證項目方給到我們的是不是真需求，至少我時常會遇到偽需求，某些偽需求的危害是巨大的，猶如連鎖效應，頭招錯，無論后面做的多么好，都沒有任何意義的，這就要求產品經理必須具備辨別需求真偽的能力，當然培養這種能力這需要一定經驗的積累，但是如果你能明確產品的三點一目標，基本上可以辨別出大部分偽需求。
2. 保證你的團隊走在正確的開發道路上。我之前就遇到過這樣一件事情，某次我負責一個關于大學生開學季的產品，我將原型給到設計師，并跟她說明了我需要偏卡通風的UI界面，結果設計出來以后，UI界面風格太過于幼稚，視覺上給大家的感受是這是小朋友用的產品，無奈之下重做，過后我總結，我在將原型給到設計師的時候確實說過需要的設計風格，但為何設計出來的樣式卻與我的想法背離。仔細思考，其實很大一部分原因是我沒有將產品的三點一目標明確轉達給設計師，使得設計師在設計過程中方向不是特別清晰，從而造成了這種問題。所以產品經理不僅需要了解三點一目標，并且還需要通過各種方式將三點一目標明確地轉達給團隊的各位成員，讓大家對要做的產品有一個清晰的認識。

二、學做產品會議的掌舵人

產品需求不明確，很多時候需要召開頭腦風暴會議，產出好的點子。我記得第一次參加頭腦風暴會議的時候，我和各位同事一起進行一次漫長而激烈地討論，但由于會議缺乏有效組織和引導，導致最后也沒能產出幾個好的點子。有過這次經歷后，我認識到，想開好一場頭腦風暴會議，產品經理需要擔任會議掌舵人的角色，有目的地去引導團隊成員。

下面是產品經理在參加頭腦風暴會議所要知道的：

1. 激發團隊靈感。首先要明確一場頭腦風暴會議真的不是找一伙人，個個擼起袖子瞎討論，頭腦風暴也是要講究方法的，通過運用一些科學方式和手段可以更加有效地激發團隊成員的靈感，產出更好的點子。比如說我在每次頭腦風暴時都會使用商業畫布來引導團隊成員進行討論，通過商業畫布從九個維度——客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構引導團隊，極大地增加會議的質量。
2. 準備備用方案。當通過頭腦風暴討論出比較滿意的方案后，千萬不要就此打住，產品經理需要通過會議準備好替代方案，這一點很重要，因為誰也不能保證最優方案是萬無一失的，如果出現問題，還有替代方案可用，避免增加時間成本。

三、做有針對的競品分析

我們都知道競品分析是需求挖掘的重要手段，競品分析的方式多種多樣。我比較常用的方法是用戶體驗5要素分析法，從戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層5個層面對產品進行分析，如何做競品分析，網上有大量好的文章，大家可以去借鑒學習，我這里就不詳細贅述的。

我今天想說的是，大家在做競品分析時，千萬不要過分追求大而全，要有針對性地做。在產品發起階段，一份好而全面的競品分析報告，確實是很有必要的。然而在產品迭代階段，迭代周期是很短的，在限時間內做一份全面的分析報告是不太符合實際的，最終導致的結果是，大而粗。我們需要做的是，產品在迭代過程中，有針對性的去做，抓取迭代過程中幾個關鍵點，做深做透，才是最科學有效的手段。

四、需求分析，你有做到這些么?

需求分析要解決兩個點，首先是需求從哪里來？然后是如何加工需求？

如何獲取需求?

不同產品，需求來源不同，部分需求可能是需求方直接給到我們的，但是很多情況之下，需求是需要產品經理自己去挖掘的，通常的挖掘渠道包括用戶調研、數據的分析、競品分析。這3塊如果攤開了講都是很大的模塊，產品經理需要通過不斷學習和實踐，掌握一套熟練的方法。

需求評審大會

確定需求以后，還需要對需求進行一個精加工，通常最常用的的方式是邀請各部門負責產品的同事，召開需求評審大會，需求評審大會需要明確以下幾個點：

1. 根據需求的緊急性、重要性排列優先級。根據需要，甚至可以砍掉部分需求。
2. 是否需要其他部門進行配合，如果需要的話，評審大會召開以后還需要與合作部門進行會議。
3. 技術方面存在哪些風險和難點，預防措施是什么;是否可以復用已有功能，避免重復造輪子。
4. 確定產品的周期，制作一份產品周期表。
5. 會后將確定內容通過郵件的方式發送給上司以及與該涉及產品的所有同事。

五、畫出你的功能模塊與功能流程

需求確認以后，離它成為原型之間還有重要的一步，就是梳理功能模塊與功能流程。這一步常常被很多產品經理所忽略，原型圖往往接近用戶所看到的成品，很多更加深層次的細節是表現不出來的，最容易造成的問題是功能的缺失和流程的不完善。

為了避免這些問題，在畫原型圖之前需要清楚的梳理出你的功能模塊和功能流程。通過將你的功能模塊與流程畫出來就是一種比較行之有效的手段。

我比較推薦使用UML(統一建模語言)來表現，UML有自己一套比較成熟的體系，而且有一套國際上認可的規范，通過畫圖，需要梳理清楚兩個東西：第一是產品有哪些功能模塊，功能模塊之間關系如何；第二點是每個功能模塊中的流程是否能跑通，有哪些分支流程和異常流程。你會通過畫圖發現很多之前沒有考慮到的問題，由此保證你產品的嚴謹性。

六、不要過分的追求“完美”

我看到需要剛剛接觸產品經理崗位的人，很多都沉迷于畫原型難以自拔。為了畫出高逼格的原型圖絞盡腦汁，更有甚者做出來的原型已經和上線產品不相上下了，大有搶交互設計師的飯碗氣勢；不得不承認，畫好原型確實是一個產品經理必須的技能，尤其在一些小公司，公司可能根本沒有交互這個職位的，產品往往要順帶著做交互的活。

但是，這并不是要求我們過分追求原型如何的高大上，原型如果能表達一個產品的各個模塊和每個模塊的關系、以及每個模塊中主要功能的交互方式，就是一個很好的原型了。如果是比較簡單的產品迭代，直接一張靜態原型加上文字說明也足夠了，產品經理需要做的事情很多，一個人的精力是有限，請不要過分的追求“完美”。

七、一切以數據說話

身為產品經理必須時刻的提醒自己，一切都要以數據說話，數據決定了你的產品是否成功，所以數據分析技能是產品不可缺少的一項技能，我將數據分析分為兩個部分，數據指標制定、數據監測，每個部分需要如何做，請聽我一一道來：

1、數據指標的制定

產品上線前，產品經理需要與數據分析師一起討論，確定產品制定哪些數據指標，那如何制定一份優秀的數據指標呢?可以參考一下幾個標準：

• 簡單：確保所選指標能讓參與該項目的人很快的理解其含義。
• 相關：所選指標一點要符合業務目標(公司產出)。
• 及時：指標必須是及時的，為了及時質，甚至可以犧牲指標的復雜的和完美程度。
• 即時有用性：指的是當你很快理解這個指標后，馬上就能發現指標后面反映問題。

這里我再補充一下，一個產品的關鍵指標不要過多，一般3個指標就足夠能反應產品的好壞。

2、數據監測

產品上線后，產品經理需要關注所定指標的數據走向，根據數據的反饋，調整產品，做好迭代準備。產品經理需要注意一點，沒有必要過分追求數據的精準性。對數據擁有90%的信心時，就可以做決定了。

八、學點技術吧

產品經理需不需要懂技術一直存在比較大的爭議，但是多少還是學點技術吧。至少一些技術名詞，你得懂吧。跟開發大哥討論時，至少能夠減少一些障礙。我就見過跟開發老師討論時，連后端和后臺兩個概念都沒分清楚的人，這多少讓雙方會比較尷尬。再說了，懂點技術還能在小白面前裝一裝，是不是？

經過這些年的洗滌，產品經理這一概念已經在互聯網、IT行業之外的其他客戶對產品本身關注度高的行業呈現，并且對產品外觀、功能性要求越來越高，而且越來越趨向于個性化，這就要求作為產品經理需要提高自身與產品的貼合度，對大眾口味兒的迎合度，對開發人員的磨合度，才能使產品獲得更多的用戶資源。

本文由 @產品體驗專家?原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。