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對于估算，團隊常常會有這樣的困惑：花了大把時間來估算，最后卻發現與實際還是有不小的偏差，到底有沒有必要做估算，怎樣來做估算？

俗話說，行百里者半九十，意思是說一百里的路走了前面九十其實只完成了一半，剩下的十里仍需要花很大的功夫。那么現實的生活和工作中，我們是不是也經常遇到這樣的情況呢？回想一下，會不會有這樣一種經歷：打掃衛生，讓房子從凌亂到整潔只需要20%的努力，要讓房子從整潔到一塵不染卻要花費80%的努力。那么我們就要審視一下，在精力有限的情況下，從整潔到一塵不染的過程有沒有必要，房子從凌亂變到了整潔是不是就已經足夠。我想沒有潔癖的一般人，就如我，都會覺得后面那個過程的性價比實在 太低，完全沒有必要。

回過頭來看看我們在項目中的估算是不是也可以類比，從無估算到有估算其實花的是比較有限的精力，但是從有估算到追求“準確”估算卻是個漫長的過程，并且有數據顯示我們花一些時間得到的估算數據跟花費大量時間而得到的結果不會差很多。《敏捷估計與規劃》這本書中提到，估計的準確度和投入的工作量之間存在以下關系：

因此，我推薦在進行估算的時候不必強求精確，更何況我們也無法做到精準，估算只是估算，只要做到盡量合理，盡量貼近真實值即可。

估算單位的選擇

有的團隊往往會在估算開始時糾結于如何選擇估算單位，因為合理的選擇是影響估算成功的關鍵因素。那么究竟該如何選擇呢？

理想人日

理想人日是指成員在不受干擾的情況下，全部時間都用于開發一需求所需的天數。

理想人日的劣勢在于：小組成員對技術和項目的熟悉程度，個人的經驗和能力不同，都會導致基于理想人日的估算值有一定差異。例如，你問一個擅長C語言的成員某個需用java開發的功能的理想人日，他也許會告訴你是5天。但是你問一個擅長java的成員同樣的問題，他的回答也許就是1天。這樣的差異會導致我們對任務規模認識的偏差，很難衡量項目的實際“大小”。而它的優勢則在于：對于團隊外部的人來說理想人日更容易被理解，無需解釋。對于團隊而言，它使估算更容易開始。

理想人時

理想人時是對應理想人日而存在的，只不過它的粒度更小。當熟悉需求的情況下，用理想人時的估算會更準確些。想象一下，讓你估算接下來1個小時能完成多少工作任務和接下來一天能完成多少任務，哪個的會更接近真實情況些？我想應該是前者吧。因為一天內能做多少工作，我們需要去除很多“雜事”（如喝水，上廁所，跟同事嘮嗑，戳網頁···）來估算純干活的時間，這一點往往較難一些，總會存在一些偏差。但是如果要估算接下來1個小時能做什么，應該就比較容易了。理想人時的估算優勢就在于：在充分理解需求的情況下，能幫助團隊做到更靠近真實值的估算。而缺點是：對于一些大的需求無法做到如此細粒度。

故事點

故事點是來自于敏捷的概念，是對任務規模的估計，它是一種相對概念。例如：需求X為4個故事點，需求Y為8個故事點，則表示Y的規模是X的兩倍，但并不表示開發Y比開發X要多一倍的時間，因為這還取決于是由什么樣技術熟練度的人員開發。故事點的優勢在于：一方面，基于故事點的估算更純粹，不會因為開發人員的變更，時間的推移而改變。換句話說，項目半途有成員離職，加入新的成員，此時我們不需要對每個任務都重新估計，只需要重新評估一下是否有需要調整插入到當前迭代的故事點數。另一方面，由于人們往往更擅長于相對估算，所以故事點會讓估算更迅速。想象一下，讓你估算一杯水是另一杯水的幾倍，是不是會比讓你估算兩杯水各是多少毫升來的更容易呢？劣勢在于：一方面，而且由于編程語言不同或者業務分塊，大家很難找到一個共同熟悉的需求作為基準，那么用故事點的作為估算單位的方式就很難開展了。另一方面，故事點相對于其他估算單位更難被理解，這也使估算難以開始。

估算的幾種常用方式

自底向上的估算

由每個開發人員估算自己的任務時間，然后將所有的任務匯總，并考慮過任務間的依賴關系后，就排出了計劃。該方式適用于具有以下特點的團隊：成員間業務獨立性強，相互之間的業務熟悉度不高且熟悉成本較大，較難進行共同估算；各成員的經驗相對豐富，對自己的任務能進行較好的評估。

在這樣的團隊應用該估算方式有以下優勢：

1. 估算效率較高，各自任務的估算可以并行。
2. 準確度也會較高，因為對各自的任務比較熟悉。

專家判斷

由一個或多個專家根據相應開發的情況給出任務的估算值，但前提是你能找到這樣一個熟悉整個項目所有業務和整個項目團隊成員的專家或專家組，在筆者所在的團隊一般會有開發leader來充當這樣的角色。

它的好處顯而易見：

1. 通常不需要太多的時間，一個人估算就不存在太多的交流成本。
2. 準確度也有一定的保障。甚至有證據說這種估算方法比其他的分析性方法更準確。

撲克估算

是以撲克牌的形式進行團隊估算。估算開始前，每個估計者會分到一疊撲克牌，每張上有一個數值，如0,1,2,3,5,8···然后由負責人對某個需要進行估算的需求或者任務進行講解，講解完之后，所有人可以向該負責人提問關于該條需求或任務的問題，直至足夠了解以做出估算。所有成員各自挑選一張撲克牌代表自己對該條目的估算。例如A給出8，而B只給了2，這樣就需要A和B各自給出理由說明自己估算的理由，這樣一輪下來，大家對該條目又加深了了解，然后進行第二輪估算，如果相差還是很大，則繼續下一輪。大多數情況下至多經過兩輪，大家的估算值已經非常接近了，就可以取平均值作為對該條目最終的估算。

撲克估算的好處在于：

1. 集合了所有團隊成員的意見，比一個人的估算少了很多主觀成分；
2. 其次，在估算過程中，強化和深入了大家對需求和任務的理解，將其考慮地更加細致，降低了不確定性給計劃帶來的沖擊；
3. 最后，這種形式使相對嚴肅的計劃和估算會變得更加有趣。但是不得不承認，這需要比前兩種方式更多的時間成本。

實際應用中的估算

團隊1

• 組成：4人團隊（3人開發，1人測試）。
• 現狀：團隊穩定合作近2年，嘗試敏捷一年多，開發語言統一，成員間對相互的業務也都比較熟悉。

估算單位和估算方法：由于很容易找到大家熟悉的一個用戶故事作為基準，目前團隊正應用基于故事點的撲克估算。團隊在經過幾次迭代之后，基本上確定團隊的開發速率（每個迭代能完成的故事點數）。在接下來的迭代中，團隊通過撲克估算確定每個用戶故事的故事點，再根據用戶故事的優先級一個個插入迭代開發計劃中，直到不能再承諾完成為止。

團隊2

• 組成：9人團隊（7人開發，2人測試）
• 現狀：團隊組建不到3個月，開發語言不統一，成員比較年輕，對系統的熟悉程度也不高。

估算單位和估算方法：一方面，由于成員之間的業務熟悉度不高且開發語言不統一，團隊無法輕易找到一個合適的基準用戶故事，所以團隊的估算都是基于理想人天開展的。另一方面，由于開發人員數量較多且一部分成員經驗比較欠缺，無法很好的進行團隊估算，所以團隊目前采用專家判斷（開發leader給出估算）為主的方式進行計劃。

團隊3

• 組成：13人團隊（9人開發，4人測試，2人運維）
• 現狀：團隊組建約1年多，產品模塊較多，不同模塊有不同的負責人，成員對自己模塊的業務邏輯比較清楚，但是對其他模塊的業務了解甚少。

估算單位和估算方法：由于成員間業務熟悉度不高且開發語言不統一，團隊無法找到合適的基準故事點，所以團隊選擇采用理想人日作為估算單位。另一方面，也由于模塊較多，開發leader不能熟知各業務邏輯，所以團隊采用了自底向上的估算方式。由成員各自估算各自的任務，進而給出開發計劃。

團隊4

• 組成：4人團隊（3人開發，1人測試）
• 現狀：團隊組建2年多，產品已經處于成熟期，目前大部分工作處于查漏補缺的階段。各成員對自己負責的部分比較精通。項目采用1周的短迭代形式。

估算單位和估算時間：由于迭代時間較短，團隊成員又在自己的領域比較精通，故能做到基于理想人時的自底向上的估算，估算的偏差一般較小。

通過以上幾個例子，筆者想說明的是：各種估算單位和估算時間本身并沒有好壞之分，只有合適不合適只說。每個團隊都需要根據成員和項目的現狀來進行選擇。如果生搬硬套只會弄巧成拙，得不償失。

關于估算，我們必須明白

1. 我們要知道，估算僅僅是一個預測，當對外承諾項目完成時間的時候，最好提供一個日期范圍，讓聽者知道你的估算只是估算；
2. 不管是用什么估算方法，更小塊的工作總是更容易被估計；
3. 團隊需要練習估算并且收集反饋，沒有反饋的估算最終將被證明是毫無價值的。每一次估算對應的開發結束后，大家需要回過頭看看我們當初做的估算是否合理；
4. 估算也許需要反復進行，當項目進行到一半時，發現估算過于樂觀了，那么就需要對剩下的工作進行重新的估算。

作者：何燕華，網易資深項目經理，PMP，CSM。先后在網易私有云、網易用戶中心、網易GACHA、網易LOFTER等項目擔任項目管理工作，積累了豐富的項目管理實踐經驗，并始終致力于項目的成功交付和團隊的健康發展。《網易一千零一夜》主要作者之一。

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