本文主要和大家分享下在你我眼中都曾經神秘的“戰略”是什么？希望大家通過這篇文章能對戰略有個宏觀的認識。

工作十年，越來越感覺到那些曾經在我看來枯燥、乏味、不落地的理論知識對一個人職業的專業格局有多重要，目前市面上有非常多的關于產品經理、項目管理秘籍、 寶典、圣經等相關的書籍，要么是就打著華為、百度、阿里、騰訊等大公司的旗子開壇宣講。不得不說有時候讀后確實有一種酣暢淋漓的感覺，但還是我建議小伙伴們不要過度的迷戀技巧性、別人經驗上的東西，畢竟這些都是外功，扎扎實實的修煉好內功才是提升的關鍵，什么是內功？就是扎實的技術、管理、產品等等相關的理論知識！

實際上不管是產品大咖還是明星公司的方法論、技巧都是源自一些基本的理論在加上自身的經驗演變而來。這也是我為什么想和大家分享、傳播那些看似很晦澀的產品管理相關理論的初衷。在這樣一個快速多元發展的互聯網時代，擁有扎實的專業基本功、和專業的理論知識才是安身立命之本。對于產品經理來，不管在業務上還是管理上知其然已經滿足不了互聯網時代的要求，知其所以然或許能讓你能在專業的道路上走的更深、更遠。本文主要按照以下導圖和大家一起分享下在你我眼中都曾經神秘的“戰略”是什么？

關于戰略的吐槽

一提到戰略，可能有很多小伙伴都會在想和我有毛關系??？那是boss考慮的事情，真不瞞你說，我也曾經這么考慮過，產品原型都沒時間畫，需求也沒時間分析、設計，哪有時間去解戰略是什么玩意。在我看來公司部門每年的戰略宣講完全是一個為應付而產生的產物。沒有任何一個理由讓我有興趣去了解戰略是什么，什么是戰略…..多么低俗的視野?。ㄔ试S我自我鄙視下）

今天和大家就來一起聊聊這個話題，記得《人人都是產品經理2.0》中有一句話說道“這是一個泛產品經理的時代”，什么叫”泛“，在我看來就是產品經理這個Title已經成為行業的、企業的基礎職位了，多如牛毛，并且檔次都不怎么高，隨便找個會用Axure的都能告訴你我是產品經理，這是現狀。如何在這樣一個時代，在企業內部、行業內部脫穎而出？不僅要有專業技能的深度修煉，還要提高自身對待事物的格局大小。格局小、認知高度不夠的產品經理只能在井里從事被泛化的工作。 在企業內格局是什么、”認知高度“怎么才算高，首先就是你要了解你所在企業、組織的戰略是什么，本質上你所做的所有的工作都是在為戰略服務。

一、什么是戰略

通俗點說戰略就是一個PLAN，一份用于管理公司資源、優勢的計劃方案 。目的是為了在商業環境中突襲和超越競爭對手或者挖掘機會。它能夠明確組織目標、業務優先級和業務聚焦點。

在互聯網IT公司內，多數企業、BU的戰略都是圍繞著所擁有的人力、業務、技術、市場資源而定。大多數組織通過創新（這里的創新可以指產品的創新、合作方式的創新、商業模式的創新等等）實現生存和增長，基于公司戰略的創新戰略就是為整個組織指引了創新方向，提供了創新架構，每個部門都自定制自己的戰略以此匹配BU戰略、公司戰略支持創新戰略。

結合上述的定義，我們來看看馬云對戰略的解釋，“做戰略要先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。這是企業能夠活的長久、健康、快樂的基礎”。解析下，有什么＝資源，優勢 ；要什么＝目的；放棄什么＝業務聚焦。?

戰略能做什么：

1. 決定組織從事哪個細分領域
2. 決定了你的客戶是誰以及組織要提供什么給客戶
3. 決定將如何實現目標
4. 能識別出戰略性資產和能力
5. 創造出正確的組織環境

留個問題給大家，想想各自所在的公司、事業部、部門的戰略是什么？ 結合部門的戰略，你是否也會給自己定一個目標去匹配上層戰略呢？ 學著有的放矢會的去做事。。。

二、戰略的層級：

首先戰略是有層級關系的，在企業內部首先要明確組織的方向，也就是我們常說的使命、愿景、價值觀，才能制定出一個優秀的戰略。 在這里我想和大家聊聊這個看似很虛的東西（使命、愿景、價值觀）。

關于使命：它是有關組織的綱領、思想、商業準則 和公司的信念的陳述，使得精力和資源得以集中。中國有句古話：“物以類聚、人以群分”。企業如果沒有清楚的使命，員工只是在為老板打工，這個企業很容易死掉。馬云說：“我最怕阿里人進來是為我打工，那是很累的。我希望和員工共同確定為什么要有這家公司，所有人圍繞這個使命去工作，我自己也一樣，我在公司五年、十五年，所做的一切都是圍繞我們共同的使命展開?！?/p>

我在一家優秀的IT服務解決方案提供商公司工作十年，經常聽到一句話，沒有某信公司做不了的項目，起初覺得太能吹牛逼了，后來逐漸感受到這句話背后含義，只要我們答應允諾給客戶的，不管遇見多大的困難都會按時完成，這是使命在驅動著我們、是擔當心在影響著每一個某信人。我老板經常和我們團隊說一句話，我們在坐商，不是行商，深深影響著我。

關于愿景：一種基于洞察力和遠見的想象，揭示了可能性和制約條件和描述最期望的狀態。（卡恩，2013）

如何理解愿景，其實就是當企業有了使命之后，接下來員工關心的是，這個公司會發展成什么樣？員工有什么好處？所以管理者要思考企業在未來要達成的階段性目標是什么，這就是企業的愿景。愿景不是說企業明年要增長20%，愿景要有階段性，要規劃企業十年、二十年后會是什么樣。

關于價值觀：有了使命和愿景，公司就有了存在的意義和要實現的目標，比如做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀就是企業在前進路上的操作方法。

大家不防觀察下公司里的領導、同事，凡事企業里的中層以上管理者基本上全部了解這個企業的使命、愿景是什么，并且所持有的價值觀與企業價值觀一致，毫無例外。

使命、愿景、價值觀，是支撐企業戰略的根本，是系統性的整體，之所以每個公司的戰略不一樣，戰略不可復制，大部分原因是因為大家所持有的使命、愿景、價值不一樣。

三、新產品開發／創新戰略框架

什么是創新：說到創新戰略框架，首先要說下“創新”，互聯網時代，創新的本質是企業實現持續增長的必要工具。我嘗試從不同角度給大家詮釋下我眼中的創新。

1. 創新＝發明 ＋商業化
2. 創新包含不僅僅是產品的創新，還包括商業模式、合作方式、開發方式等等創新。
3. 對于互聯網產品中所謂創新就絕對不是腦袋一拍想個IDEA，它是專注于傳統的實體業務，精益分析線下行業的特點，做出一個能減少信息流和物流的產品。創新就是工具，它是用來解決我們生活中潛在存在的問題。

創新戰略框架：說完了創新，我們一起看下創新戰略框架，比較經典的有以下四種戰略框架，但是沒有哪個框架可以單獨支撐創新戰略的制定過程，僅僅提供了一些思考，至于說企業使用哪個戰略要根據公司的具體情況而定。

1.波特戰略?

1.1成本領先戰略

主要通過吸引價格敏感的客戶提升公司的份額，通常適用于規模生產的日常用品的公司，但是目前在外包公司中也會時候使用，目的是通過低成本占據市場坑位，有些項目的報價即使不賺錢，也要去接單，目的是想通過后期的產品發展、運營等等進行盈利。很多項目，大家聽到的0報價，就是基于公司的成本領先戰略去做的。。。使用成本領先戰略的公司通常不會在創新上進行過多的投入，基本上都是通過優化供應鏈、提供“無冗余”的產品降低整體的成本。

1.2細分戰略

也稱聚焦戰略，它的基礎是對某一個市場的深刻認識，挖掘深度需求。

優勢：a、明確聚焦公司的營銷和新產品開發工作（全文所講的產品是廣義上的產品，軟件只是其中一個）b、能深入的理解客戶，與客戶建立深刻的關系，c、為提供利潤率，可能也要在創新上進行投入。

舉個例子說明下，當年柯達公司聚焦于膠片攝影市場，它明確了公司的優質膠片的開發工作，同時與使用者建立了良好的客戶關系，柯達在膠片質量上也做了一些創新。使得當時柯達公司在膠片市場上占據了大部分份額。

不足：依賴單一的市場，可能導致風險。

舉例說明下，同樣的柯達公司，只專注于膠片市場，結果當數碼技術出現的時候，遭受了重創。

額外的理解，對于軟件公司來講，以我所在的團隊為例，在互聯網時代，基本上所有電商平臺（2B、2C、2B2B2C）均被阿里、京東、一號店等大的互聯網公司所分割，對于我們來說，只有專注于細分市場業務（醫藥、家電、飲品、金融、跨境），專注于從線上到線下，從批發到零售，從訂單接入到0庫存提供個環節的系統化的解決方案，才能在市場中占有一席之地。

1.3差異化戰略

通過交付優質的、獨特的產品和客戶建立忠誠的關系獲取更多的市場份額。但必須要持續的進行創新（合作創新、交付創新、產品創新）等等。

舉例說明：差異化戰略故名思意就是我要做到與眾不同，舉個例子，在國內給甲方做軟件實施，如果別的公司做完了直接交付代碼，而你的公司做完交付后，還提供免費的優質的使用說明，更長的維保服務。該團隊的差異化戰略會讓團隊獲得更多的項目合同。

2.邁爾斯和斯諾戰略

• 2.1探索者：敢用冒險，追尋新機會，
• 2.2防御者:在穩定的市場中維護已有的市場份額。
• 2.3分析者: 介于2.1、2.2之間，平衡兩者的優先順序，經常跟隨探索性公司，開發出相仿的產品
• 2.4回應者：沒有目標，對市場的變化沒有感知，通常在小的初創、校園公司內發生。

不管你是團隊的負責人還是企業高管亦或是技術leader，都可以在工作中嘗試使用邁爾斯斯諾戰略框架。

舉例：如果你是一個技術團隊的leader，當一項新的技術（Argular2、AI）出現的時候，可以作為探索者參與進來，那么在未來的市場中你的團隊將積聚競爭力，獲得更多的機會。

3.克里斯坦斯戰略 （持續創新VS顛覆創新）

1997年，克里斯提出了顛覆式創新的概念。 持續創新指的的在已有的產品中持續改進功能。顛覆式創新指的是影響了人們的生活行為和習慣的產品。最牛逼的顛覆式創新莫過于IPHONE

其他案例：嘀嘀打車（共享經濟）、3D打印、直播等等。。。

4.皮薩諾戰略

這個哥們牛逼之處在于他把創新戰略在技術和商業上有效的進行了分配，提供了四種方式。

• 常規：很好理解，以現有的技術基礎與現有的商業進行匹配，說白了有多大能力干多大活。
• 突破：技術上的突破，聚焦純技術了，比如書AI、生物技術
• 顛覆式：上面講了，多數都是商業模式的創新。
• 架構式：技術上和商業模式都創新，最典型的莫過于數碼攝影產品

四、支撐新產品開發／創新戰略的的整體戰略

戰略不是單一獨立的，需要其他戰略進行有效的支撐，支撐創新戰略的戰略，有平臺戰略、技術、營銷、能力等等。

關于平臺戰略案例：

1. 索尼從1980-1990年發展出4個隨身聽的平臺，在從這些平臺發行將近160多個產品
2. 互聯網軟件行業的平臺戰略：廣義的，比如goole作出一款搜索引擎后，通過添加gmail、地圖、等等已經打造出一個巨大的互聯網平臺；狹隘的，我們在做軟件交付過程中的產品組件復用化，從某種程度上也是平臺戰略。

五、BCG矩陣

BCG矩陣=波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。 過多的不闡述了，只是介紹給大家，具體可以自行GOOLE。

它主要應用于取得資源分配和撤資決定、開發周期、現金需求、已經產品商業狀況。

逼逼叨叨完，希望大家能對戰略有個宏觀的認識，如何的運用，仁者見仁，智者見智。記得一句話，既然蘇老師都說過人人都是產品經理，不防你也給自己發展定一個戰略。確定一個職業愿景。

以上！

本文由 @ 一洲說 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。