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榮耀標識如果 PM 的核心能力只能是一個，那我會選管理能力
PM 是一個很依賴綜合素質的工作，但不管怎樣都不應該過分迷戀個人英雄主義，而忽略了利用群體智慧，個人能力的天花板畢竟有限，而幫助團隊走上持續創新的軌道，才能一直打造出「更好」的產品。
關于產品經理核心能力的思考源于最近一系列的面試，作為候選人常被問到之前的業務遇到了哪些問題，我是怎么解決的，解決的過程我是不是有自己抽象的方法論，卻極少會聊到團隊管理，以及團隊在業務發展中的作用，似乎大家都把產品經理定義成了一個極具個人英雄主義的角色。
回來后我做了一些搜索，關于產品經理的核心能力說法很多，諸如我的偶像說，產品經理的核心能力應該是 同理心 ，是 決策能力 ；很多同行也說產品經理的核心能力應該是 邏輯能力 ，設計能力 ，等等。
這些答案當然都沒有錯，但如果 PM 的核心能力只能是一個，那我會選管理能力 。
一個 PM 即使沒有出眾的天賦，沒有足夠經驗去做到洞悉人性，運籌帷幄之中，決勝千里之外，依然可以依靠好的管理能力帶領業務走上正軌。
產品經理的工作是什么？
我相信所有的競爭最后都會回歸到用戶價值的競爭。在實際操作過程中，他又不是一個簡單的單目標路徑，因為任何時候，我們都會面對資源的限制，不可能是為了實現眼前認定的用戶價值無限制的投入資源。所以我說產品經理的工作其實是 在公司資源的限制邊界內，最大程度的提供用戶價值 。
用圖說明一下，假設圖1 中三角形的頂點是我們現在看到的用戶價值最大的目標，我們設想的實現路徑是三角形的兩條邊；可真實的路線往往是如圖2 ，出發階段阻力重重，不斷曲折前進之后實現一個和原計劃略有差距的目標；最后如圖3 隨著持續不斷努力，我們最終實現的目標可能是遠超原來預想的。
寫這個是想說 PM 的工作大多不是事先設計好的，而是邊做邊突破。資源的限制一般在短時間內比較難改變，突破的來源更多是創新的應用了新的解決方案，繞過了之前的限制。也就是說 創新 是產品經理工作的重要手段。
創新的過程是什么？
那創新是產品經理的靈光一現嗎？（ 我指定不能說是 ）回顧我自己知道的可以被叫做”創新”的好點子，產生的過程都十分相似：
幾個伙伴在餐廳、在休息區、在過道，你一嘴我一語的侃。忽然有一個人拋出了一個新方案，方案一開始就像新生的嬰兒一樣脆弱而丑陋；如果這個時候不是急著去抹殺這個原始的方案，而是再此基礎上不斷地添加具體的細節。那么魔法就會發生，很快你會意識到方案好像真的不同了，好像真的可以實現比現在更好的結果。
這是一個 群體智慧的迭代過程 ，他依賴于團隊成員的參與，能夠坦誠的表達自己的觀點，集思廣益。
管理如何激發創新？
在這里說的管理不是如何拆解業務，如何制定團隊目標，如何做績效管理，我覺得這還是個人英雄主義的范疇；這里的管理應該是：塑造一種所有人都參與其中，坦誠交換信息的環境 ，在這個環境下才可以廣開言路、集思廣益，最終激發創新。
但要塑造這樣的環境是一個需要主動采取行動長期積累的過程。對于大多數 PM 來說很可能對于團隊是沒有管理權力，在沒有授權的情況下塑造這樣的環境，我覺得要做到以下幾點：
1. 信息透明、全員參與
PM 需要充分發揮自己信息樞紐的作用，積極的和上級溝通，和市場、運營、商務等協同部門溝通，去了解他們怎么看現在的問題，打算怎么解決等信息。獲取信息之后，不要讓自己成為信息的瓶頸，將信息及時的同步到團隊中的每位成員，包括 RD 、 QA 、 UE 、 UI 。
只有在信息對稱的基礎上，才能建立起來有效的溝通，我見過太多團隊在一開始就嚴重的信息不對稱，創新的環境在第一步就完蛋了。
2. 找到團隊中的帶動者
第一步信息對稱完成，那是不是在需求評審會上，大家就會爭相發言、各抒己見？事情大多不會那么順利，所以第二步是要找到團隊中的帶動著，因為性格和過往經歷的不同，團隊中會有一些伙伴比較羞于表達自己的意見，有一些則更加活躍。
我們要做的就是找出這些活躍分子，利用各種機會和這些活躍分子交流意見，再由這些活躍分子帶動其他伙伴參與其中。
3. 放棄權威
很多時候聊的話題會是 PM 熟悉的范疇，這個時候切記不要以審判者的角色出現，就像前文所說的，所有好點子在剛開始的時候都是丑陋的嬰兒，他需要保護，而不至于早早的夭折。
作為 PM 應該更多的從專業的角度去補充一些細節，然后看看想法最終會往哪個方向發展。
4. 設置儀式化流程
在團隊還沒有主動意識的時候，可以在流程中設置一些強制的溝通點，比如需求啟動階段討論實現目標的方法是不是有邏輯漏洞，在 Demo 階段看看是不是符合之前的預期。
儀式化的流程雖然給人一種很教條的感覺，但是他對初期養成習慣是很有用的手段。
5. 耐心，不斷重復
最后還是要說打造創新的環境是一個艱苦的過程。 PM 需要一直保持耐心，持續的去做這些事情。對于我自己來說，過去的一年半我意識到這個問題，并有機會在團隊中去實踐這種管理思想。我實現的最優狀態是：團隊中的活躍分子之間形成的創新的氛圍。
盡管覆蓋全員的創新氛圍還沒有達成，但僅僅是活躍分子之間創新氛圍，就已經幫助我解決了很多業務上的問題，很多效果著實已經超過我的預期。
作者：iamshane 公號：勰門歪道
本文由 @SHA11E 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
一個開發團隊里活躍的角色一般有兩種：積極交流意見和積極推脫任務，如何壓制后者也是很有挑戰性的，我一個產品小白就曾經被后者帶進了溝里。請問有這方面的心得嗎
小公司可能需要產品經理有管理能力。
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贊同作者
管理能力確實很重要
產品新人 想問個問題！ 就是產品經理能夠持續被任用的資本是什么？今天看了一篇文章 對于產品新人心里有點別扭，35歲之前你可能靠著年輕 時間充沛 或者是真的有創造力類似于個人英雄主義
但最終還是會有瓶頸 有家庭之類的 思維的局限性 跟不上時代等等問題 。這些年齡稍大一點的產品經理現在生活狀態是什么樣的 工作是什么樣的
其實最近關于產品經理是不是可以持續發展這個問題聲音蠻多的，很多人也比較焦慮，擔心過了一定年紀產品經理的價值再遞減。我個人是不認同這種觀點的。我覺得有這種想法的人大部分是在內心深處是不相信一直提供更好的產品是能夠獲得市場成功的，如果認可這一條，就會意識產品經理這條路即使是專業性這個方向都深，40歲就能探索完嗎？就像這篇文章的觀點一樣，很多人覺得產品經理是定大勢，指方向，是團隊的超級明星。但真正有價值的事情是很detail的，是一點一點磨出來的。篇幅有限說不了太全，我覺得很多限制是自己給自己加的，國外大把70歲的大牛，35歲說什么落后？
認同！保護創新點火苗十分重要。因為只有懂得去珍惜，不斷的深入探討，才會有最終的創新的成果呈現。
不太認同管理能力是核心，項目經理你這么說我是信的
各公司崗位要求不一樣吧，有些公司項目經理只負責招投標和對外業務，但不參與到產品設計研發
這主要是咱們在產品經理的定義上有點區別，我更傾向的是產品的owner，您則更多是一個智能部門。所以在我的框架下，任何可以讓產品變的更好的方法，都是產品經理覆蓋的范疇。在此基礎上，我想說的是及時個人判斷力和經驗還不足，產品經理還是可以通過打造好的團隊氛圍來幫助產品。
感謝，很有收獲。這個能力其實類似于ceo通過一些成文或者不成文的規律在公司創造創新的文化土壤一樣。創新氛圍很重要。產品經理就是要創立凝聚團隊的氛圍，使每個團隊的人都能發揮自己最大的才能。產品經理管人，用的不是權力，而是管理能力。
方案一開始就像新生的嬰兒一樣脆弱而丑陋；如果這個時候不是急著去抹殺這個原始的方案，而是再此基礎上不斷地添加具體的細節。那么魔法就會發生，很快你會意識到方案好像真的不同了，好像真的可以實現比現在更好的結果。
【寫得真好】