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這篇文章將和大家分享需求管理系列的最后一篇，學會復盤。復盤的目的在于通過對過往產品策略的回顧，抽離出產品發展的路徑，同時與預期路徑進行比對，有助于產品經理明確產品目標，同時對偏離的策略進行矯正。

在之前關于需求管理的兩篇文章中，我分別闡述了如何進行需求評估以及需求的完整生命周期。

從實際操作來看，這兩個環節是顯性的，就是說，不管你是剛入門的PM還是資深的PM，這兩個模塊是跳不過去的。但是往往很多時候癥結是出現在極容易被忽略的環節上，這就是為什么這篇我要講復盤的原因。

復盤這個模塊屬于后置任務，通常會由于“版本節奏快”被忽略，缺少復盤在產品上表現為反復，可能是前端設計上的，也可能是產品功能甚至架構上的，還有可能是算法上的調整，或者更簡單直白的，經常聽到周圍小白用戶評價某APP，怎么XX功能又回去了？各種層級的反復，絕大部分是缺少復盤造成的。

首先，為什么要復盤？

復盤就像是年終總結，就好比每個人年末都會回頭想想這一年干了什么，有哪些經驗教訓一樣，產品復盤就是把某個時間節點前的需求回頭梳理一遍，看看這段時間需求池的實現進展如何，有哪些insight，或者是哪個產品模塊你又產生了新的見解。

復盤是絕佳的反思的機會，產品上的得與失，建議要一條一條列出來，不斷深入思考，如果有可能的話，可以與mentor交流下觀點。

復盤的目的是獲得洞察（insight）。比如新增了某個功能，原本的目的是幫助用戶實現A需求，但是經過一段時間發現功能使用率很低，為什么呢？使用成本高？假設該功能在明顯的位置，又容易打開，這種情況下，就要考慮用戶這個需求是真需求嗎？有沒有其他的方式讓用戶實現同樣的需求？

這里想要特別強調下 “洞察”對于產品經理的重要性。俞軍老師在《為什么多數產品經理都不合格》中提到，A類產品人才的核心能力是洞察力。畢業前我曾在某老牌世界500強外企實習，當時我的director是業內知名的專家，她不斷強調的就是insight，不管做多么細微的事，一定要學會用腦，多想想為什么這么做。這個觀點對我的沖擊和幫助都很大：做好一件事是一種能力，但是知道為什么這樣做是更重要的一種能力。而現在我回頭去想想到底怎么做產品時，我更認同洞察力才是能力的壁壘。尤其是對于每天都需要大量決策的產品經理來說，必須要不斷增強自己的洞察力。

其次，復盤的正確姿態是什么？

接下來我們來看看如何以正確的姿態復盤產品得失。

第一，建立需求池。

要求：每一版的需求按照固定的格式提報，在新版本發版后，及時標注需求的實現情況。分清楚已完成/延遲發版/不能支持的需求，可以用不同顏色或者你偏好的方式標注。

第二，學會給需求劃分類型。

要求：可以按照前端、后臺、算法劃分需求，或者按照你熟悉的模塊進行區分。分類型管理。

第三，確認好固定節點建立復盤習慣。

比如，每逢3個版本進行一次復盤，一般情況下，發版的節奏是一個月一個版本，因此可以按照3個月的節奏進行復盤?；谇皟牲c的準備，你最少可以明白這三個月做了多少個需求？都是什么類型的需求？

第四，要結合產品數據和用戶反饋綜合分析。

要求：數據盡量取到小流量數據，全量數據還有發版穩定后一周左右的數據，按照時間序列分析下看看有沒有一些變化。不要迷信數據和反饋，因為小流量的切分策略啊、平臺本身的數據波動啊、等等這些，都是影響的因素，不能斷章取義的看數據。

最后，如何從復盤中建立insight？

復盤的結論最好用文字沉淀下來

產品經理有一項非常重要的能力就是總結能力。這項能力是需要培養和強化的，最好用可見的形式去約束自己，比如你復盤了幾個月的產品路徑，得出不少重要的結論，千萬不要以為記在腦海里就夠了，因為實踐表明，你一定會忘記結論。為了避免遺忘和反復，你可以將結論以郵件形式同步給相關成員，或者專門建立一個文件夾存放，再或者寫到小本本上，各種方法都可以。

再者，如何能和前輩或者同行進行討論，會有助于加深理解

在工作中可以嘗試與不同模塊的同事進行溝通， 同行的交流是很重要的。行業相差太大，溝通的成本會比較高，最好找同一個大部門不同產品線的同事，可以討論下案例，交換下心得，也許別人會有不同的看法，或者有可借鑒的功能、算法、架構。其實在大公司，可復用的資源是很多的，接口可以調用，方法也能共用，尤其是對于剛入行的產品經理來說，工作前幾年建立的關系，往往是你職業生涯的圓心，不要過分糾結于工作范圍，多看看別人怎么做。

以上就是需求三部曲的最后一篇文章，關于需求，如果有更多的見解，歡迎大家討論。

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