世界上本不存在什么東西，可以憑空創造出來，新事物的出現，無非都是在原有的事物上重新獲取洞察，進而對他們的關鍵環節進行更迭、替換。

當我們面對產品創新這個課題時，總不免陷入一種惡性循環：看到人家的品牌開發了一片新市場（比如共享單車），通常會直覺地輕視，大發感慨：“這很容易想啊，要是當初自己早一點想到，發財的肯定就是我自己“。

假如回到40年前，看到橡皮頭鉛筆為他的發明者帶來了數億美元的豐厚回報，你可能會這樣評論，“這不就是一塊橡皮連接在鉛筆上嗎，有什么難的？“

可轉回當下，當你自己的產品急需開拓新市場時，又不知不覺地回到思維匱乏的老路上，感嘆”創新怎么就這么難“。

這篇文章，帶你回到眾多劃時代的產品誕生之前，作用是，當你面臨創新課題時，可以跳出思維的局限和事后聰明式的假設，從源頭思考怎樣開創一個新的產品品類，而不只是帶著盲目的自信看待產品和整個市場。

創造力的表象特征是什么？

在解讀如何開創新品類之前，不得不先談談更本質的問題，我們都知道創新源自創造力，那么創造力的表象特征是什么呢？

幾年前，社會學家公布了一份實驗數據，他們對上萬名對象進行了長達20年的行為追蹤，結果發現那些成年后從事創造性工作或是創造性強的孩子，在童年時就顯露出了一種特質，就是他們總喜歡把課堂上或是生活中習得的知識，應用在其他地方，比如把打籃球的動作運用到舞蹈上，把幾何知識應用在繪畫上…..

而那些創造力稍顯不足的孩子，尤其精于在某個知識的縱深上下功夫，而無法關聯到其他領域，他們中很大一部分學科成績很突出，但大部分在成年后只能從事重復度很高的工作，難有突破。

為什么會這樣呢？

究其原因，大部分人只能在可見的層面投入自己的精力，單純地對某個已經存在的事物縱深方向的挖掘和改造，而很多值得創造的事物卻往往存在于不可見的地方，即便對某個特定的領域再精熟，也無法創造新事物。

每當提到產品創造時，很多產品經理、市場研究員都會大談經驗：

• 提升設計新穎性 ??—— 競爭對手使用的材質是聚氯乙烯，我們改成金屬的；
• 改善產品的性能 ??—— 以前4核處理器，現在8核處理器；
• 整合上下游產業鏈 —— 以前供給方是B端，現在改成C端；
• 改變服務場所 ????—— 以前交易環節在線下，現在統統挪到線上；

…

這類常見策略的背后假設是，用戶一旦鎖定了某個品類下的產品，就會對產品縱向產生更多的需求。

但我們并不能把這些手段稱為創新，因為在一個品牌過度飽和的成熟市場，原有的市場陷入增長停滯的狀態，這一類的競爭方式再也難以幫助企業獲取新用戶，難以為企業帶來新的業績增長。

而新機會和新的市場切入點，往往跟現有的產品特性不同處于一個平面內，即使在縱向上挖掘得再深，也不過是單一維度的挖掘，而創新往往是多維度交織所產生的結果。

這時就需要從不可見的地方著手，把看似不相關的現象，拉到產品環節同一維度，橫向的對原來的環節進行置換。

具體怎樣做呢？

事實上，只需要兩步：

• 聚焦戰略發起點
• 采取橫向置換的戰術

1.聚焦戰略發起點

假設戰場上，你作為戰役統帥，面對敵軍的進犯，應該優先做些什么？

若想贏得戰役，你首先要做的既不是部署自己的兵力，也不是衡量自己的防御堅固度，更不是增加自己的后勤補給。

而是先要考慮，進攻對手的哪個環節，獲勝的把握更大。

是了解地方的意圖，然后決定是正面進攻敵人的防御工事？是打擊敵人側翼？還是截斷敵人友軍的增援？抑或是摧毀敵人的糧草輜重？

想要商業創新的企業面對”用戶選擇“這個對手時，道理也是一樣，先要考慮進攻用戶心智里的哪個關鍵環節。

• 進攻用戶目標
• 進攻服務體驗
• 進攻使用情境

（1）進攻用戶目標

兵法有云，“上兵伐謀”（頂級戰略是進攻心智），也就是說改變對手的目標，讓他們換一種方式來達到自己的理想狀態（比如他們想采取軍事行動，讓他們改變想法，覺得采取外交手段獲益更大），往往最容易達到己方的戰略目的。

同是牙膏品牌，高露潔主攻“堅固牙齒”，佳潔士則主攻“清新口氣”，雖然同是選購牙膏，但品牌引導用戶的使用意圖不同，產品在他們心智中的歸類也就不同。

大量的商業事實又告訴我們，很多產品之所以市場容量有限，是因為用戶對它們抱有的過高或不現實的使用目標，以致降低了人們使用的意愿。

而這時，就要改變他們的對產品的預期目標，重新獲得得到使用滿足。

用戶注重功效，轉而讓他們更在意過程幾年前，日本一家科技企業研發出了一種智能機器人，主打賣點是“孩子的智能家教”，但受眾的接受程度不高，產品并不好推廣，即使是那些使用了它的用戶也會經常抱怨，“相比起人來充當家教，這臺機器顯得過于笨拙”。而后，這家企業改變了用戶的使用目標，產品重新定位于“孩子的智能伴侶”，從而打開了市場。改變目標之后，家長們反而覺得，“自己不在家的時候，有這么一個機器人隨時陪著孩子，適當地教他們一些詞匯，也是極好的，而且這家伙那笨拙的樣子，還真是夠萌”。

再比如，之前我們接觸的咨詢項目，一家公司推出一款針對病人的治療針灸，但是市場反應并不樂觀。后來我們建議他們改變用戶的使用目標，主打給普通人帶來不同于按摩的養生過程體驗，轉化率一下翻了好幾倍。

用戶注重口味滿足，轉而讓他們更在意信息價值你可能有過這樣的困惑：“有些互聯網餐飲品牌，并不怎么好吃，但為什么比傳統餐飲更受追捧呢”？試問除了口味滿足，吃飯還滿足了人們的什么需求？

?”今天我約了女神吃飯，看看她對我的態度是否扭轉了“；

“到北京旅游，嘗嘗烤鴨，體驗一下這里的傳統飲食文化”；

傳統餐飲行業對用戶的認知是“人們就餐的目的，只是為了口味上得到滿足?！钡@些互聯網品牌恰恰是打破了傳統餐飲行業的這種固化認知。除了口味，人們更看重吃了這頓飯獲取了什么有價值的信息。

“去雕爺牛腩，看看行業內最近有什么創業新動態”；

“去伏牛堂、西少爺，看看他們又出了什么新口味，搞了什么有趣的新玩法”；

人對于口味的滿足總是有極限的，一種口味吃夠了就換另一種，所以餐飲品牌流轉的速率很快（很難看到一家餐飲品牌持續運營幾十年，還依舊火爆），但是人們對信息的需求卻是無限的，持續新鮮的信息總是能勾起人們的使用興趣。

（2）進攻服務體驗

過去，很多產品的服務只是為了滿足小部分人，可大部分用戶的選擇空間有限，也不得不接受這類產品；現在，人們的選擇變得主動且豐富，大部分再也無法忍受千篇一律的服務內容，因此就需要品牌重新建構服務過程。

由平臺直接提供服務，轉由高級用戶提供服務近幾年，信息傳播權越來越多的向個人品牌轉移，伴隨著喜馬拉雅（人人都可以成為主播），羅友會（高級用戶組織活動、分享見解）等產品和社群的出現，B-side和C-side之間的界限不再那么分明。應用軟件StyleSaint，創建了這樣一種模式，“平臺提供設計工具，高級用戶可以將自己搜集的圖片在線制作成個人’時尚手冊‘，再由平臺選擇其中一部分獨特性強的投入實際生產，然后銷售給平臺上的其他用戶，最后平臺和這些高級用戶共享收益”。

提供高級服務，轉而提供入門級服務。很多產品在推行之初，只是為了滿足少部分專業群體的需求而設計的。比如，最早期的照相機，使用群體就限制在專業攝影師。如果品牌想要擴大市場，就要想辦法降低用戶進入的門檻。比如，柯達傻瓜相機的出現，為沒有專業水準的普通人提供了可以輕松照相的可能，從而打開了大市場。

在過去，高爾夫運動對專業度的要求很高（桿頭小，不易打到球），初學者要花費至少幾個月的時間才能掌握基本技術，這也導致了眾多愛好者還沒有入門就放棄了，嚴重影響了這項運動的普及和商業價值。

高爾夫品牌Callaway，為此推出一款名為“加農炮”的大尺寸桿頭產品，即使偏心擊球，讓然可以打到球，而且不會影響球速和飛行的距離，從而實現了初學者快速上手的可能。正是依靠這個類型的產品，callaway的銷量一直處于行業領先水平。

（3）進攻使用情境

用戶行為的本質，是改變特定情境下的行為概率。

比如，過去不分時段地搜尋打折信息，后來一到雙十一，就上天貓搶購；過去吃飯的時候隨機點飲料，現在吃火鍋的時候條件反射般的點一聽加多寶；以前不習慣用微信搜索，現在搜索文章和應用就打開微信。

日常使用品，轉為特定時刻使用。假如你正在打造一個品牌，那么你不需要也不可能讓用戶每時每刻都想起你，只是做到特定時刻喚起他們的知覺，就已經非常了不起了；

比如，王自如每次都在在新品發布后幾天解讀新的智能硬件。

平時你可能把王自如給忘了，但是一看到“錘子出了新手機PRO”，立馬就會想到：“這次，王自如會怎么說？”從而主動去搜索王自如。

再比如樂純酸奶主打“代餐”功能。

平時去超市選購酸奶，你可能把它遺忘在角落，但每當你正在減肥，要求自己不吃正餐，但又不能不攝入營養的時候，就可能會想起來在網上定一打樂純喝。

低頻使用，轉為高、中頻使用情境。很多產品，雖然在特定的時間喚起用戶知覺，但過于低頻，比如大多數人一年只吃一次大閘蟹，一年只買一次月餅，其他時間很難想起它們。大多數戀愛中的男生，一年之中，只有在情人節那天，才會給女朋友送一次花。所以，鮮花行業很多年都不曾存在過一個叫得響的品牌。而“花點時間”就打破了這個常規，主張鮮花不是取悅別人的，而是獎勵自己的禮物，并且推出了一些列包月、包年的套餐，徹底改變用戶購買鮮花的意圖和使用。

類似的，一般人一生最多只買一次奢侈品手表，因為重要場合有這么一塊就夠了。百達翡麗則提出“沒有人能擁有百達翡麗，你只不過幫下一代保管”，給了人們一個重復購買的理由。

2.采取橫向置換

當你鎖定了一個戰略焦點，剩下的事，就是考慮采用什么戰術來取得在這個焦點上的優勢。

而想要找到可執行的戰術，就需要不斷地問自己這樣幾個問題：

• 市場上現存的產品還可以和什么現象產生關聯？
• 它還可以實現什么其他未被滿足的需求？
• 哪些產品和它滿足了相同的需求？

之后就是把你找到的可關聯、未被滿足的或相同的需求點，跟現有產品的關鍵環節進行置換。

怎樣置換呢？

可以運用以下5種策略：

1. 組合
2. 拆解
3. 替代
4. 換序
5. 去除

（1）組合

有一些看似無關聯的事物，總是共同完成用戶一個任務，或是用戶完成某項任務時總是先后經歷一些必要步驟，那么就有機會對它們進行組合。

比如，軍事戰爭中，人們總是分別解決兩類問題，升級武器和升級運輸設備，但后來發現無論武器開發得多么強大，都無法跳過運輸環節（把他們送到前線），為什么不把它們二者組合一下呢？讓運輸設備具有武器的功能，同時讓武器擁有裝載的屬性。在這樣的思考之后，便誕生了坦克。

在商業上，組合創新的例子不勝枚舉。

比如，過去家長照顧嬰兒時，總是會給給他們戴上尿不濕，學會走路后，又不得不在尿不濕外面穿一層褲子，這就很麻煩；后來，嬰兒成長褲就將這兩個步驟合二為一了，兼具止尿的屬性和褲子遮羞的屬性。

再比如，孩子們都有成為通話故事主人公的愿望，但現實中卻沒有地方可以實現，只能靠想象得到帶有缺陷的滿足，把通話故事和游樂園進行組合就誕生了迪斯尼樂園。

美國兩名年輕人發現，愛吃零食的人，總是有固定的購買偏好，90%的人接受的零食種類不超過15種；而且這些人在有限范圍內的重復購買率很高，這個過程很像人們訂閱雜志，但是卻市面上卻沒有任何一個產品提供固定品類的零食，供人們長期訂閱，于是兩人組合了雜志RSS訂閱和零食購買的屬性，成立了零食訂閱品牌Nature-box，迅速打開市場，并獲得千萬美元級別的融資。

類似的：

• 把情景劇和競賽節目組合，就幻化出了真人秀這個品類；
• 把金融交易屬性和社交貨幣屬性組合，誕生了虛擬貨幣；
• Mobile+PDA+IPOD，成就了蘋果手機；
• 現實+虛擬=AR，虛擬+現實=VR；

……

（2）拆解

有些產品雜揉了不一致的多種屬性，但這些屬性不總是指向用戶的同類任務，就造成用戶任務的模糊，因此可以對它們進行拆解。

比如，上世紀70年代，一家航空公司同時提供長途和短途航班線路是普遍現象，而且多種線路同時存在，也無形中提高了航空公司的運營成本，這就造成了很多只飛短途的旅客，不得不分攤長途線路的燃油和服務等成本；美國西南公司把短途的航線從全線路的服務中拆分出來，建立了一個新的航班品類，也造就了這家公司長達30年的輝煌。

類似的，在高爾夫器具行業中，企業們聚焦于為用戶提供全套的14根標準球桿（木桿、鐵桿、P桿、推桿…），但對于廣大高爾夫初級愛好者來說（高爾夫領域90%的愛好者處于初級水平），大部分的桿根本用不到，Adams公司則推出享有專利的扁平設計木桿，專攻“貼地球球道木桿”——適合短草區的木桿，一時間成為美國銷售增速最快的高爾夫品牌。

再比如，我的一位從事音樂教育的朋友發覺，鋼琴的教學中只，有不到1/4的時間被用來教授新知識，其余大部分時間教師只是在充當陪練，這樣效率就很低；那么為什么不能把“陪練”這項任務，單獨拆分出來呢？后來他們專門研發了一款鋼琴陪練手環，并且在京東眾籌上收獲了超過500%的眾籌支持。

（3）替代

有些用戶需求，暫時只能依靠不完善的流程予以滿足，便可以通過產品化替代那個不完善的流程。

過去，人們對于資本市場的擔心在于，莊家往往一手遮天，通過誘多式的操作令小散喪失投資的主動權，而比特幣提出”去中心化“，持有量具備“隱匿性”等特征，替代了原有的交易模式，從而讓中小投資者自動放棄“抗拒心理”，大膽持有。（我只是在產品層面進行分析，并不代表我支持或反對比特幣）

比如，一名司機可能同時面對不同類型的任務：

“燃油不足去加油站”；

“發動機磨損去專賣店或網上買機油”；

但是大多數時候，對機油的需求往往出現在加油之后，而人們不得不大費周章的另起一個動作去完成買機油的任務。而加油站超市的出現，就替代了司機們另起的這個動作，加完油之后直接在店內買機油就好啦。

再比如，小女孩都喜歡幻象未來自己會是什么樣子，到那時該如何打扮自己，但是只能通過模仿大人的行為滿足這種欲望，而芭比娃娃的出現就替代了單純幻象，幫她們實現了這個心愿，想盡辦法打扮芭比，看到她就相當于看到了未來的自己。

當你發現這樣一種現象，某一種常規的模式讓用戶左右為難，但又不得不迫于形式選擇它，以至于引起心理、身體的難以負荷的壓力，可以構建一種模式，幫助人們擺脫壓力和束縛，以替代這個令人為難的解決方案。

（4）換序

有些被默認已久的使用順序，仔細想來，用戶體驗并不理想。因此就可以調整順序，重新劃分一個品類。

先選擇產品 VS 先選擇一個渠道品牌。以前人們購買家居產品，一般先確定自己需要什么（一套書桌，或是一套組合立柜），然后再決定選擇什么品牌，但這就存在矛盾，很多時候用戶并不知道自己真正想要什么，還有哪些別出心裁的產品比腦海里已有的更能滿足需求。比如用戶以為自己想要一套書桌，實際上是想讓家更有文化氣息，那么在文化氣息這個范圍內，選項就不止書桌這一項了；也正因為如此，很多年來，家居行業都沒有出現過一個真正的品牌。那么，這個用戶行為的順序倒過來會怎樣呢？先讓用戶選擇一個渠道品牌，然后再來看看上面有哪些產品，然后跟自己的內在需求產生關聯。于是就誕生了家居行業的渠道品牌“宜家”。

在很多行業由于產品種類紛繁復雜，或是辨識產品需要的知識度、專業度比較高，對于普通用戶選擇所付出的成本過高，就很容易致使他們陷入“選擇癱瘓”，最終只在很小的范圍內選擇，或者什么都不選。

所以，最好的方式是讓他們先選擇一個渠道，在這個渠道上綜合了大部分的產品選項，并且不斷更新迭代。

現如今，很多人喜歡智能硬件，但又不知道什么新產品能滿足自己需求，于是上“小米智能商城”逛逛，看看有哪些新品值得一買；

很多人渴求知識，但又不知道如何識別它們，于是上“羅輯思維”，看看又有哪些新鮮出爐的知識值得學習；

再比如，我最近關注的一個線下品牌“氣味圖書館”，經營香水、氣味海報、書籍、香木蠟燭、植物熏香等一切和“香”有關的產品，這就相當于在“香”這個氣味上建立了一個渠道品牌，人們平時可能想不起那些細分的產品，但只要喚起在嗅覺上裝飾家和辦公室的知覺，就有可能去看看，從而選擇其中一些產品以滿足這個需求。

后置服務 VS 前置服務。以往，無論端游還是手游，玩家的統一路徑都是在玩的過程中購買裝備，這就讓占大比例的“非人民幣玩家”很不爽，認為游戲不公平，大家比拼的不是操作而是誰更有錢；“王者榮耀”這款明星手游，為了主打“公平”，重置了這個順序，讓玩家在游戲之前，統一充一次值來購買裝備。

以前，癌癥患者在發現癌細胞之后才會進行治療，生存的幾率很低，癌癥疫苗的出現調整了固化的治療順序，現在，越來越多的健康人選擇接種疫苗，以此預防癌癥在未來的爆發。

（5）去除

當新興科技向市場化過渡的階段，當散亂市場向有序市場過渡時期，不可避免的需要中間環節支持，但當市場趨近于相對成熟，人們的使用狀態逐漸穩定下來，就會意識到，這些中間環節其實沒有直接提高使用效率，反而由于它們的存在，降低了公眾選擇和使用的收益，因此可以考慮去除它們以增加便捷性，建立的新品類。

好比人們買房子、二手車、買基本款服飾，往往看重的是更豐富的選擇，而不會太在意什么品牌為我提供了服務。在信息不對等的時代，中介品牌通過區域化信息的壟斷，一定程度上為用戶提供了便利，但隨著信息主體的透明化、信息組成的模塊化逐漸成型，用戶自主選擇。

這時，去除中間環節，往往意味著幫助用戶省去麻煩和降低額外成本，增添便利和選擇，與此同時也擴大了市場容積，為企業帶來更大的客單來源。

比如，“民宿”這個品類的出現，去除了連鎖酒店行業過多（大部分用戶不需要）的服務環節，在保證安全性的情況下，只提供安全和便利的屬性，同時不再受制于標準化、單一的客房選擇；置身于該領域內的企業，也不再受制于固定的服務場所，可以迅速擴大市場規模。

還比如，瓜子二手車，去除了二手車交易環節里無序競爭的中間商；

再有，近年來，隨著人們對品牌感知度越來越淡薄，出現了大批像網易嚴選，優衣庫、無印良品這類品牌，提供基本款服飾和家居用品，著重突出生產商的制造優勢，淡化品牌商的經營優勢；

另外，有的行業用戶門檻比較高，限制了小白用戶的初次使用，也就制約了市場規模，因此可以去掉其中的一些環節，從而創造新品類。

比如前幾年很火的“秘密花園”，就去除了專業繪畫中，構圖、輪廓勾勒、光線明暗等需要大量訓練才能入門的環節，只留下色彩搭配這樣一個可以使那些未經過專業訓練的人也能做到的基礎環節，從而幫助普通人實現了繪畫的夢想。

?結語

世界上本不存在什么東西，可以憑空創造出來，新事物的出現，無非都是在原有的事物上重新獲取洞察，進而對他們的關鍵環節進行更迭、替換。

你的產品必須有創新和獨特的成份，要讓顧客把產品歸為新品類——《商戰》

創造就是產生與眾不同的東西，但大多數人理解的創造，僅僅是出于客觀事物的臆想，人家共享單車，我們開發個產品，共享一切閑置物資（比如共享雨傘，共享充電寶…)；別人出了健康酸奶，傳遞正能量，我們搞一個”沒希望“酸奶，傳遞負能量。（最近看到的一個真實案例）

而實際上，它們并沒有從用戶Mind出發，僅僅是開發者自己覺得與眾不同，而沒有優先解決用戶為什么要使用這種產品的問題，正因為如此，在用戶的大腦，并沒有把該類產品和其他產品區分開，也就不能稱之為創造了新的品類。

因此，創造的第一要務，是選擇存在于用戶腦海里的事實，作為你得戰略發起點，進而改變這個點上的關鍵環節，從而讓它進入對方的意識。

附：本文框架

作者：伊卜生，微信公眾號：伊卜生（ID :?ibsen2020）

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