好產品并不等同于成功的產品，這里的好是單純從產品設計角度而言，一款成功的產品還要滿足五個條件：高頻、痛點、剛需、切實可行的商業模式、靠譜的團隊。

第一次寫文章，希望先博得自己喜歡，再獲諸位朋友的好評。

有一個姓羅的胖子曾經說過，商業模式本質上只有兩種，一種是“修路-架橋-收費”，另一種是“來料-加工-賣出”。前者是畫一條線（平臺），后者是做一個點。我今天要分享的是如何去識別這個點是“好”還是“壞”。

從事互聯網行業，必不可少的節目是參加行業論壇，每逢此景，必有探討：xx產品怎么樣？能活嗎？能火嗎？

在這里分享一下我自己對于產品“好”和“壞”的一些辨別標尺，不敢說對，歡迎同行互相交流討論。

俞軍老師常說，做產品的人首先是用戶，要站在用戶的角度看待問題，專業名稱叫做“同理心”。我認為做產品和辨別產品都是這個道理，都需要切換不同的角色視角去多維度了解觀察。這里最突出的就是兩個角色視角：用戶即產品使用者，產品同行即專業拍磚達人。用戶的視角感性，沒有邏輯，受情緒波動較大，今天心情好，覺得產品哪里都好用，滿屏幕都是陽光燦爛。專業的視角，天生的拍磚黨，高度強調邏輯，不僅思考用戶的定位、使用場景、操作路徑，還會細究界面交互、體驗心理、可能存在的商業模式等。我下面介紹二種宏觀維度的辨別方法，諸位共同探討。

一、根據不同類型產品的核心價值進行評判

通常情況下，我們把產品分為四類：運營驅動型、體驗驅動型、技術驅動型和資源驅動型。

運營驅動型：交互敏感度低，效率敏感度高

15年大量涌現的O2O風口，就是典型的運營驅動型產品。比如滴滴打車、河貍家、e袋洗等，這類產品對界面交互、產品體驗和UI設計風格要求不高，重點針對討論產品的內容充實度、流程的完整度和線下執行服務的效率。這類產品最初的價值是憑借聯網優勢（通過擴大使用群體來無限降低產品邊際成本）來更高效完成原本存在于線下的用戶需求，所以效率為王，產品體驗上容忍度高，對細節敏感度低。

這類產品我們要關注三個指標，拿下這三個指標產品角度已經很完美，但是還需要看商業模式和時代發展腳步，要是映客出現在2011年，產品再完美也不行，國民基礎網絡設施條件不具備，2G時代直播看滿屏幕的雪花。

以滴滴打車為例（本來想舉uber，最近丑聞鬧心果斷支持國產）：

（1）內容的豐富程度：主要包括服務提供者（司機）的數量、接單執行的響應速度、用戶評價體系的完整度、產品口碑等，目的是幫助用戶更快速的完成滿意度高的決策。

舉個例子：上周五晚上8:30 ，在南山科技園門口打車，附近10km之內都沒有滴滴司機在線，我打不到車，11點踩著小黃車回到家。晚上滴滴推送消息告訴我，新版上線，沿用了Facebook的交互方式，Airbnb的信息層級架構，蘋果首席設計總監設計的產品界面，然并卵，我依然踩著共享單車回的家，我的需求沒被滿足，洗完澡卸載滴滴。

（2）服務響應效率：南山科技園產品狗，周五晚上8:30下班打車，發布打車需求，45分鐘后某日產天籟司機接單，又一個45分鐘后，司機到南山科技園門口。果斷卸載，自己騎昨天的小黃車回家。要提高服務響應效率，產品需要在服務流程和服務者數量以及地域分布上合理規劃。

（3）O2O線下轉線上的服務質量：有打車需求的產品狗，周五晚上下班后，打開滴滴APP，要能迅速完成輸入目的地、定位起始地、完成訂單提交的步驟，這是操作流程的優化，用戶使用產品的學習成本幾乎為零。

體驗驅動型產品：交互敏感性高，有逼格是吸引點

這類產品最常見的是內容型平臺、社交類平臺。比如MONO、簡書、Snapchat、小而美的好奇心日報等，在小密圈得知馮老板的新產品就是偏資訊閱讀類的叫Readhub。

對這類產品而言，天生就需要產品經理開腦洞，創新，創新，創新，在合理的范圍內創新。比如微信搖一搖的“來福槍”，探探的“左右滑”，Snapchat的閱后即焚，好奇心日報的卡片式信息流。

對于這類產品好壞的判斷可以從下面三點來考慮：

（1）產品自帶的人群屬性：豆瓣的文青文化，知乎的高知氛圍，快手的尬舞社群等，產品一旦形成固定的文化屬性，就難以擺脫，這也很好的解釋了擁有龐大用戶基數的豆瓣時?？鄲雷儸F問題。猶記每逢豆瓣改版，一大群青年才俊們就會疾呼最后一片純凈的精神角落被遺失。

（2）產品形態的創新：早期產品在進行冷啟動時要有足夠吸引原始用戶的創新點，比較容易突破的就是交互方式。比如突然在移動端大火的卡片式布局,幾乎所有APP都在使用卡片式布局，更有甚者PC端也是卡片式布局。

（3）極致的產品體驗和死扣的細節處理：做新聞資訊的36氪是我之前比較喜歡的一款產品，文字、段落、間距和圖片排版看著比較舒服，閱讀體驗不錯?，F在改版后的界面，嗯，不作評價。

技術驅動型產品：效率和算法并駕齊驅

這類產品大部分為工具類產品、推薦服務類產品和智能類產品，比如搜索引擎類百度、谷歌，語音助手類搜狗、科大訊飛，內容分發平臺今日頭條等都算。

對這類產品，我們關注下面三點：

（1）在保證技術實現的同時，提供完整的用戶體驗路徑。（技術同學多站在技術角度考慮問題，較少關注用戶使用體驗，特此強調）

（2）結果準確度與耗能投入產出比：準確度可以指搜索結果的精準匹配，也可以指今日頭條個性化推薦內容與用戶期望內容的適配度。耗能投入產出比主要是針對智能時代，斥巨資改造的智能系統是否真的能夠在原有基礎上帶來智能效應，而不是為了智能而智能。PS最近在看百度出的智能時代，推薦一看，以后的產品會建立在何種載體上我們無法預料，提前買好站臺票，可以一窺變革猜想。

（3）針對服務企業級的產品，效率和成本是關鍵：16年涌現的大批Saas產品，就屬于這個范疇。舉個最熟悉的例子：百度鳳巢廣告，CTR預估模型技術，讓被服務的企業客戶在眾多的廣告產品中以更高效的方式近可能的降低獲客成本，能幫助企業省錢并提高效率，這就是核心競爭力。

資源驅動型產品：獲取資源的能力

這類產品沒啥好說的，要么有親爹親媽（集團旗下母子公司），要么干爹干媽實力雄厚（投資入股戰略同盟）。

當然資源也有區分，一類是天生自帶壟斷性資源，還有一類是通過經營和資本助力筑起的市場壁壘。

舉兩個例子，大家就明白了。

12306，國民必備APP，唯一一款在裝機用戶數、活躍用戶數、變現能力上與微信、淘寶抗衡的軟件。脫胎于中國鐵路運輸集團，充分利用公共出行資源，完全壟斷鐵路出行市場，前兩年看到鐵路貨物運輸也推出一款類似的兄弟產品，產品體驗不作評價，只希望這位“大爺”在出行高峰期時能合理協調運輸載體，盡可能滿足大眾的出行需求。

近兩年阿里系和騰訊系扶持的業務生態鏈也是典型的抱團交換資源的案例?！熬蹌澦恪?，阿里媽媽的內孵產品，背靠龐大的資源網絡，剛出茅廬就在實體商品交易上創下新高。

二、依據用戶的數據和第三方評價來判斷

產品都有自己的使用人群，根據自己不同階段的業務需求來提煉不同維度的數據判斷產品發展的健康度。常規的就是PV、UV、日活躍、月活躍、日留存、周留存等，不同的產品可能對數據的要求不同，我們產品就需要在用戶的操作路徑上埋點進行事件觸發，獲取我們希望得到的用戶行為數據。

第三方評價例子忒多，比如蘋果官方商店對某款APP應用的評分等，不一一列舉了。

總結一下：

上面兩種方法是常規套路，就個人感受而言，評價產品好壞需要回歸用戶的使用場景，看產品能否合理解決用戶存在的問題，這個問題當然不能是偽需求，然后就是產品體驗是否達到讓用戶爽的性感指數（評價用戶使用產品后爽的程度）。

好產品并不等同于成功的產品，這里的好是單純從產品設計角度而言，一款成功的產品還要滿足五個條件：高頻、痛點、剛需、切實可行的商業模式、靠譜的團隊。

最后補充一句關鍵的話：

我說的都是錯的，因為不一定適合你。

本文由 @大井蓋先生 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載