中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

奉上不會被砍死的需求變更 32 字口訣：目標出發，衡量價值，判斷時機，做好溝通；不怕質疑，不甘傳聲，靈活應對，順理成章。

聽說因為隨便改需求，某公司產品經理被憤怒的程序猿砍成重傷，至今昏迷不醒！

經常在網上看到，在產品研發的過程中，發生了需求變更。研發同學辛苦寫的代碼泡湯了，測試同學好不容易找出的 bug 得重新再找，每個人心里邊都有一股怨念，產品經理作為需求的管理者，很容易承受人民群眾的怒火，千夫所指，惶惶不安。一旦處理不好，很容易導致同事間的矛盾。

有人嘗試著消滅需求變更的可能性，但很快會發現，需求變化很多時候根本不是產品經理自己就能控制的，甚至它就是產品發展過程中必然的經歷。所以，需求變化必須納入管理，我們稱之為需求變更管理。

今天我們談的需求變更管理方法，必須要明確兩個前提：

1. 適用于產品、研發能夠暢通溝通的團隊。對于外包項目等需求與開發負責人不在同一團隊的情況，僅供參考。
2. 適用于研發周期短，快速上線的產品迭代。對于研發周期動輒大半年的軟件工程項目，需要引入更復雜的需求變更流程。同樣，對于產品整體方向上的大調整，也不適用文章中提到的方法。

需求伊始充分溝通

互聯網產品的研發是一次團隊滿足用戶需求的體驗之旅。既然是集體活動，事前約法三章非常重要，開始旅行之前，團隊的每一位成員都需要就一些基本問題達成一致：

尊重團隊的工作成果，每一次需求變更都意味著團隊努力的消耗，不能接受隨時隨地都在發生的變化。產品經理作為需求的把控方，不能每天換個花樣，今天要方的明天要圓的，提前想清楚自己要什么，拒絕拍腦袋做決策。

需求最好少變，但必須接受變化的存在。產品經理不是神，無法全知全能，團隊需要對產品經理的工作保持一定的容忍度，無須談變更就上板磚。我的習慣是和新團隊合作，一定會找研發的同事們開誠布公一次，明確告知我能力有限，一定會發生需求變更，但是我會控制，不給大家瞎指揮。適當降低大家對自己工作的預期，有助于提高大家的滿意度。

開始研發之前，產品經理有義務就本次研發的目標、手段和衡量方式，與整個團隊達成一致。團隊對需求的理解，直接影響著業績達成。很多團隊的產品和研發的關系都停留在產品經理寫需求，研發團隊做需求，至于為什么做，如何做，雙方很少溝通，把辦公室搞成了擰螺絲的流水線。

分享一個我常用來和團隊伙伴溝通目標、手段、衡量手段的方法：BML 模型，即在什么樣的背景下，作為產品經理，我依托什么邏輯設計了這樣一套解決方案，上線之后我會去關注哪些節點的數據表現，什么樣的數據表現會繼續迭代這個方案，什么樣的數據表現會考慮轉型。

不要把所有問題都推到需求定義階段。事前溝通再詳盡，也會有疏漏和遺忘。過程中的溝通，有助于改善團隊環境。對熟悉度很高的團隊，很多事情可以靠眼神交流。如果還存有陌生感，一定要多聊，產品經理可以在午餐、晚餐及其他休息時間找研發同事聽聽他們對需求的理解，能夠避免理解不一致帶來的更改。

分清需求變化是如何發生的

再優秀的需求定義階段，也頂不住來自時間的沖擊。需求終究還是會發生變化的。那么處理的第一步，是弄清楚它是怎么發生的。常見的可能有以下幾種情況：

1、自己沒想清楚

這種情況對于天天都在看新東西的產品經理來說經常會發生。剛做好的設計，剛做完評審第二天就發現了新的方案。

2、老板/業務需求方變了

有的產品經理自己不會拍腦袋，但是架不住老板日理萬機愛拍腦袋，胳膊擰不過大腿，只好變更。關于老板的需求處理，可以參見之前的一篇文章《報告老板，你的需求不靠譜》。

3、環境變了

產品還沒上線，發現市場已經發生了變化。市場機會瞬息萬變。比如之前本來穩扎穩打地做著百度云，忽然金山說我永久免費了，360也說我永久免費360G了，這時百度云也沒法堅持原來的研發節奏。

4、以為變了

這種情況也經常發生，很多團隊的溝通存在盲區，每個人都在瞎子摸象，對于最后的結果沒有統一的目標，當發生不一致時，大家就會說這是需求變化了。

判斷是否發起需求變更

需求可能有了變化，但是否有必要打斷原有的研發節奏，進行需求變更，非?？简灝a品經理決策能力。一般情況下，我們需要做三個判斷：

1、需求變化的幅度

首先確認需求變化的幅度，是實現流程的轉變，還是細節上的優化。

如果是流程的變化，產品經理需要格外慎重。在考慮這樣的需求變化時，我們需要分析現在的手段是否真的無法滿足目標實現了。比如為了讓用戶能更方便查找內容，我們計劃做一個內容分類導航，現在覺得不足夠，想做一個搜索，這可能代表著之前的工作全都打水漂了，對團隊士氣有很重大的影響。一般情況下，除非是原來的計劃幾乎不能達成相對滿意的結果，否則不要在迭代中做調整。

如果是細節上的優化，比如一些文案或者小的交互動畫，對原有流程的完善，那么也可以納入到進一步考慮的范圍內。

2、價值與成本的權衡

新的需求提出是否對本次研發目標的達成有較大的促進，能夠極大程度地提高對用戶需求的滿足程度。同時新需求提出后，研發團隊修改所花費的精力大小。

• 效果預期很好，成本低的需求變更，積極推進
• 效果預期很好，成本高的需求變更，延后處理
• 效果未知，成本低的需求變更，審慎處理，絕不大量投入
• 效果未知，成本高的需求變更，堅決避免

這幾項原則無論是對于來自自己、老板還是環境的需求都可以適用。重點是控制好總量，需求變更總是打斷了原有工作。如果發現太多事情都需要做變更，那么我們應當首先反思自己需求定義工作的有效性。

注：權衡可以參考俞軍的用戶體驗公式：新體驗 – 舊體驗 – 變更成本

3、項目排期是否接受變化

判斷完需求值得變更之后，還需要考量當前項目排期情況。

如果項目排期非常緊張，并且無法變化，最好忘掉需求變更。大佬們說了，完成永遠比完美更重要。
在決策需求變更的過程中，需要和需求方、團隊都做好溝通，每個角色都有自己支持或者反對的理由，產品經理有義務在實施變更之前，統一所有人的認知。

需求變更的溝通

當我們確定實施需求變更后，還有一些善后工作必須做到。

1、修改需求文檔

需求變更之后，很容易出現溝通不一致。需要盡快修改需求文檔，重新發出，避免同事們靠一句話需求腦補或者純口頭溝通繼續開發，費時費力還容易錯。

注：很對團隊都是用郵件來同步、保存需求，在項目管理過程中很容易出現需求文檔版本混亂的問題。工欲善其事，必先利其器，產品經理都應該在團隊中推動建立一套好的需求文檔管理系統，例如 GIT 就非常好。

2、說明變更情況

無論是正式或者非正式的，我們有必要將需求變更的情況告知相關同事，包括需求方、研發同事。

尤其是測試的同事，很多時候在討論需求時，開發或多或少會參與，但往往測試的同事直到發現實現和需求不一致時，才知道需求變更了。這也會帶來他們的重復工作和測試質量的降低。

我們需要至少說清楚兩件事：

（１）闡明需求變更的原因

如果是自己的鍋，請主動的背起來。如果是老板的鍋，請充分溝通理解之后，也主動的背起來，不讓自己變成老板的傳聲筒。背的時候，注重對變更價值的陳述，讓相關人都能明確變更的意義。人人都希望自己做的事情是有價值的，描述清楚變更的價值，有助于后續工作的開展。

（２）明確新的項目排期

對于研發的同事，項目排期是否變化決定了大家階段性的工作壓力。如果爭取到了變更需求的開發時間，大家可以保持工作節奏，以相對輕松的狀態應對變化。如果項目排期無法改變，需要大家加班的話，也請備好零食飲料，全程陪同。

對于需求方，原有的計劃可能有一系列后續工作，如果需求變更會導致項目延誤，需要告訴后續同事注意調整工作計劃。同時這也是再一次告知需求方這是我們團隊為需求變化買的單，未來需要更加審慎。

注：如果老板是需求方，最后評估下來需要調整當前項目，特別是影響到其他項目的排期，需要做好向上管理的工作。因為層級之間往往存在信息不對稱，對于整體項目的優先級判斷可能會出現不一致，要及時溝通。

其他的個人習慣和常見問題

1、擔心他人差評，不敢做需求變更

很多同學害怕被同事 K 而不敢做需求變更，尤其是一些設計初期沒能考慮到的細節問題，研發一旦做出來之后，產品同學發現了也不敢提出修改，放棄了對產品體驗的有效把握。

這種情況，我個人有個習慣是在每次研發前跟研發的同事約定一個產品體驗變更期。當產品初版出來之后，我會集中把產品從頭到尾感受一遍，找出體驗上的細節問題。有了事前的溝通和項目排期，大家對體驗修改的容忍度也會高一些。

2、逆來順受的做需求變更

也有的同學對其他人拍過來的需求來者不拒，全部都找研發同事改掉，而自己對于修改的原因和程度并不了解。久而久之，這樣的修改程度會讓研發團隊疲于奔命，也把自己變成了需求方和研發團隊之間的傳話筒，喪失團隊信任。需要回歸原點，從用戶需求出發，判斷需求變更的價值。

3、死摳排期，漏改大問題

有時候我們會因為排期已定，擔心影響上線時間，連真正的問題也放過了。事實上，對于互聯網研發項目，排期更多起的是參考作用，幫助衡量項目的進展情況。即使真的有重大不能延緩的項目，像618，雙十一這類大促活動，我們也需要根據上線后的影響來決定是否修改，而不是僅憑排期做事。

小結

最后，奉上不會被砍死的需求變更 32 字口訣：

目標出發，衡量價值，判斷時機，做好溝通；

不怕質疑，不甘傳聲，靈活應對，順理成章。

作者：蔡沁宇，公眾號：勰門歪道（xmwd-666）

本文由 @蔡沁宇 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。