體力協作還沒有熟悉的我們，必須學會腦力協作。我們正在從以往的集體溝通效率的舊賽道進入集體智慧效率的新賽場。

“聯想的人執行力都很強??！”這一句話瞬間把我拉回了十年前那段青澀的時光中。

體力協作的輝煌時代正讓位于腦力協作

聯想是我職業生涯中的第一個雇主，幫助我完成了從一名剛剛出校門的學生到職業人的轉變?，F在回頭想想，以高度協作和執行力為特色的聯想文化確實在我的整個職業文化觀念留下了非常深刻的烙印。比如清晰的接口人制度，項目牽頭人、負責人與協調人之間的區分。

印象尤其深刻的是，當年剛畢業的我居然被安排負責Lenovo全球消費網站的落地籌劃。原因很簡單，聯想內部強大的項目管理制度與流程可以保證任何一個智商正常的人來成為項目的協調人。目前依然清晰地記得那些我每周固定接收到的項目模板，清晰地填寫要求，嚴謹的例會安排以及風險報備機制。先有流程再行動，在這樣的背景下，聯想可以在重要業務的“發令槍”打響后立即形成集團內部高效協同，可以大膽地讓一個畢業生成為全球項目的協調人。執行力是聯想的傳家寶。那時，我們都是它的“斯巴達方陣”中的一員。

但是，這家曾經的民企楷模卻在面對互聯經濟的挑戰中逐漸失去了往日的榮耀。近些年，除聯想控股旗下的聯想之星、君聯與弘毅在投資市場上亦步亦趨之外，曾經風光無限的事業部軍團與引以為傲的服務體系與渠道都沒有搶得新市場的最佳機遇。尤其是后者，以服務打出一片天空的航母居然也在以服務為轉型特色的互聯經濟中失去了自己的位置，讓人尤為嘆息。

十年后的今天，當我在經歷了騰訊這樣的典型互聯公司，并開始為傳統企業提供互聯轉型服務后，更加清晰地看到了聯想這艘航母下沉的背后原因，也更加了解這個時代對于我們每個人發起的新挑戰，那就是——體力協作還沒有熟悉的我們，必須學會腦力協作。我們正在從以往的集體溝通效率的舊賽道進入集體智慧效率的新賽場。

思考權利的下放是迎接未知市場的基本要求

對于傳統企業來講，過往的日子里常常面對著一個“已知”的市場，市場缺什么是盡人皆知的，拼的僅僅是供貨的速度。如果還能提供競爭對手無法負擔的優質服務，就能在市場上拔得頭籌。但眼下的市場正在從“已知”變成“未知”，看似市場上該有的都有了，但卻總有異軍突起的產品供應者和服務者出現，還會對老前輩的地位構成威脅。這就是新時代的市場特征，我們每天都在從基本的生存需求中升級出無數個我們可能自己都不知道的新需求。所以，“探索”正在取代“執行”成為這個時代下組織與個人的常規動作。

最會鼓勵基層進行探索，最會運籌集體智慧的企業正在成為新時代的巨無霸。騰訊就是其中最典型的企業。騰訊內部的一支十幾人的小團隊去當面迎擊外部一個幾百幾千號人公司的事情已經不是什么秘密。自從微信成為國民應用之后，騰訊內部激烈的自我碰撞的做法更是引得外部的圍觀。甚至連微信內部都在自我創新，我們天天去搶的“微信紅包”又是一個典型的例子。雖然從外面看起來互聯網企業都在鼓勵創新，但像騰訊這樣能夠真正形成去中心化管理方式的，還真沒幾個。百度就是一個對照的例子。所以我們也不難理解，為什么李彥宏會更愿意采取獨立部門的形式發展人工智能，而馬化騰則公開表示過更希望在各個產品應用團隊中看到效果。

在傳統的企業里面，思考是種權利。但只有這種權利被允許下放到基層的時候，才能形成真正的探索行為。從這個角度看，百度更像是一家用先進技術武裝起來的傳統大腦，擅長集中處理信息；而騰訊則正把自己變成了一臺沒有邊界的分布式計算機，讓終端去自我求生，自我淘汰。阿里與騰訊最為類似，只是所處的政商環境更加敏感，讓它沒辦法像騰訊這樣徹底。

采取“分布式計算”，依靠組織內部腦力協作迅速發展起來的企業不僅僅是互聯網公司。比如淘寶起家的韓都衣舍，就是靠著產品小組這樣的靈活機制將思考的權利下放到基層。從2008年到2014年間，韓都衣舍的銷售額成長了500多倍，已經從年入300萬元的小企業轉身成為年入16億的電商黑馬。連與聯想相似，以執行力著稱的海爾都通過內部創業孵化除了雷神這個傳統游戲筆記本市場中的爆款。讓“聽見炮火的人指揮戰斗”，不單純是扁平化管理的描述，更是基層掌握思考權利，為應對快速變化的市場進行腦力協作的一個生動表達。

只有腦力協作才能避免淪為“平庸”

但要想做到基層有效的腦力協作，并不是看幾個案例或者打開思路這么容易的事情，還要是面臨來自身體的習慣上的抗拒。

當年剛剛進入騰訊后，各種不適就立即發生在了我的身上。記得加入團隊后，雖然我在執行力的優勢首先發揮了出來，比如很容易地做到跨部門之間的溝通，快速幫助團隊梳理項目進度與推進工作，但確對一些頗具游戲化的團隊討論方式感到無所適從，甚至認為那是在浪費時間。因為在我傳統的血液里，流淌著對于具體目標與執行效率的極致追求，所以我曾向前來邀請我參加討論的伙伴說過，“這個會議只值得花我5分鐘的時間”。直到有一次我的伙伴為我的一個小項目舉辦了一次特殊的會議。在那次會議中，我并沒有向往常那樣圍坐在會議桌前提出我的問題并期待從大家的具體答案中獲得行動靈感。而是直接針對這個子產品進行了一次現場模擬。通過那次會議，我獲得了一個完全不一樣的觀察視角，并與團隊一起推出了當時獲得好評的項目，連當時騰訊的CTO張志東都單獨表揚說，做得特別有味道。

想要洞察出更深層次的用戶與市場需求，光有高效的執行力是絕對不夠的，它只會讓你加速變得平庸。而當今的市場中，“平庸”意味著毫無出路。

在那段時光中，沒有任何人向我談起“轉型”這個詞，我感受到的種種不適與挑戰正是當前傳統轉型人所面臨的，不得不去應對的。只是，我有幸在騰訊這個環境內被重新塑造，而更多的轉型人則需要從無到有地去搭建一個自己不曾經歷，還會有些不適感的新環境。想想，這是何等困難的一件事情。所以有人說，只要不去做產品轉型就沒那么大的難度，這句話我是不認同的。因為即使是看似輕量些的在線營銷，也是需要在這個“未知”的市場中探索出一個有效的價值傳遞方式。君不見各種命令式的自嗨文案已經成為業績下滑的遮羞布了么？因為這樣的團隊即使是在做最簡單的文字工作時，從來都沒有進行過真正的思考。

項目管理VS產品管理

就像當初我所在的聯想一樣，高效體力協作的團隊都具備極為出色的項目管理能力。相信海爾與聯想一樣，都具備引以為傲的完備的項目流程，它們能夠讓任何一個人迅速成為一架高速運轉的龐大機器中的一個螺絲釘或齒輪。所以對于項目經理而言，是否能夠通過有效的管理方式降低失控風險，提升運轉效率是首要目標。比如典型的甘特圖就是做這個用的。而且連盛行于互聯團隊中的敏捷項目管理也是為了更有效的體力協同而產生的。一個優秀的敏捷教練可以告訴你如何更快，但確無法讓團隊看得更深。

而對于未知市場而言，隨時根據市場反饋來調整產品策略顯得更為重要，這樣就促使產品經理這個崗位的誕生。做過產品經理的朋友都知道，如果一個產品經理沒辦法帶給團隊對于市場更深入的洞察和理解，而僅僅是履行項目管理的工作，他將陷入一種低效能的負面心態中，導致離開團隊。其實這種心態是市場通過團隊和老板來投射到他身上的一種結果。優秀的產品經理都是溝通高手，他們之所以能夠有效地推動團隊，靠的不是什么先進的項目管理方法或者是高大上協作工具，而是將團隊智慧凝結到一起的能力。對于產品經理而言，弄清楚什么是眼下最重要的問題遠比固定的工作計劃要重要的多。

畢業之初，聯想給了我一份對于優秀項目經理最直接的認知，而騰訊則給了我對于優秀產品經理最深刻的體會。前者為高效的體力協作效率負責，后者則需整個團隊高效的腦力協作的依托。所以，即使在當下的互聯公司，項目經理大多還是由研發工程師來轉行擔任，在線協作工具也始終圍繞以產品上線為目標的研發流程為主線進行管理。

什么才是真正的腦力協作？

談了這么多，最后給你一個檢驗清單，看看你的團隊在多大程度上進行了腦力協作？還是僅僅停留在體力協作的原始階段？

1. 在你所開的會議中，其中有多少是用來安排工作的？有多少是用來開放討論的？
2. 當你和你的團隊聚在一起的時候，你希望趕緊領取到明確的任務還是希望聽到伙伴的新想法，并分享自己的建議？
3. 你的工作計劃是否一成不變？還是會隨著團隊的討論而常常更新？你是否清晰地知道在做完當前工作后的下一項工作的內容？還是只有在做完后，通過反饋才知道？
4. 除了常規的在線協作工具之外，你的團隊是否擁有保留集體思考線索的地方？你們是否會持續地根據這些線索進行討論？團隊中有專人對這些線索用心維護么？
5. 你和你的團隊如何來界定一項工作的完成？是完成具體的任務？還是期待看到反饋，并與之前的預期進行對比和總結？
6. 你認為你目前的工作成績是否可以通過市場來進行檢驗？還是只能通過老板進行評價？你認為哪個對你的影響更重要？
7. 你認為失敗是一件非常丟人的事情么？還是認為失敗才是常態，只有基于失敗的思考才有可能到達成功？

我相信從體力協作上升到腦力協作并不是件容易的事情，但我更相信，腦力協作是這個時代對于我們提出的一個現實的挑戰。我正在收集和尋找這樣的方法，如果你有相似的經歷或者好想法，請分享。

作者：王玨，微信公眾號：覺味互聯

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