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沒有知識，創新不會發生，只有知識，創新也很難發生。

?伊卜生前兩周的文章：《如何跳出思維局限，開創新品類？》《你做了多年產品，但可能不懂什么是產品化》分別解析了創造新品類以及功能產品化的方法。

但仍然有個問題困擾我，為什么有些人總能產出與眾不同的想法，并作出創新，而另外一些人，雖然了解了很多創新的方法，但行為上卻依舊循規蹈矩，只能在一定范圍內做到優秀呢？

這篇文章就來講講，守則型的人和創新型的人在性格和思維特質上的4種區別。

創造力是少部分卓越的人具備的能力，提到創造力，絕大多數人默認的法則是：那些創造力突出的人，往往因為他們比普通人見識更廣。這也就是說創造能力的強弱，取決于外部因素。

但這無法解釋的一種現象是：由于互聯網的發展，很多信息都已經足夠公開化，如果把創新看作方法、技術、或是素材，那么你可以通過各種渠道獲取到全世界幾乎最先進的科學文獻、查看最新品類產品的創造過程，習得其中的方法、掌握這門技術、積聚這些素材。但為什么90%以上的人卻依然難以超越規則，創造新事物呢？

實際上，大部分創新被扼殺的情形出現，并不源自外部因素，而是來自個體內部，也就是說負責某個項目的人，本身特質的作用力大于外部創新條件（方法、技術、素材…)的力量。

1.規避型人格 VS 趨進型人格

每個人都知道要提倡創新，可一旦自己遇到該創新還是該墨守成規時，本能就會驅使他們追求風險小的那條路徑，而守則往往符合風險小這個選項的所有特征。

先來看幾個例子：

故事一：創業公司提煉產品賣點，目的是主打產品的獨特屬性，但考慮到受眾的接受程度，最后總是會選擇一個毫無特色的賣點（比如，性價比高）；

故事二：咨詢公司出方案，本來策劃了與眾不同戰略方向，但決策依據不是哪種方案可能在市場上脫穎而出，而是哪一種更可能被通過，因為甲方普遍的評價標準一致性很高，所以最終的方案往往常規且平庸；

故事三：設計大獎賽評選，初衷是評出引領潮流的設計，但為了眼下的市場利益，不得不趨從于公眾的審美，但失去了重新定義審美標準的資格；

故事四：風投選擇投資項目，目的是預判市場未來的機會，但大多數的決策者只能看到當下的熱門行業，而不是抓住創新的底層邏輯，根據未來哪個領域可能存在機會的邏輯指導決策；

大多數企業正在抱怨的問題是：“為什么最終通過的解決方案，往往不是最好的那一個”？

一個非常重要的原因是：大部分人的都是采用“規避型決策”而非“趨進型決策”，而創新的本質是【保留可能性】，規避型決策恰恰相反，往往會扼殺可能性。

“規避型決策”看起來好像規避了風險，但實際上卻是緣木求魚?？赡芤驗檫x擇的往往是大多數人都會選擇的那個方案，從而導致卷入存量市場更激烈的競爭中。企業為了追逐成為1%的勝利者而浴血奮戰，卻不曾嘗試，創造增量市場的機會?？杀氖谴蠖鄶等?，都遺傳下來“規避型人格”這種特性。

“過去我們總是在想什么是對的，現在要去想什么是未來可能被接受的”——馬化騰，2010

假如回到100萬年前石器時代的非洲草原，你有機會選擇一個物種，判斷它們中誰最有機會在未來統領這個星球，并對他們進行投資，從而享受這個物種成長的收益，你會選擇誰？

有以下幾個選項：

A 獅子

擁有無可比擬的力量、速度，群聚，團隊協作能力強，可以輕易獵捕大型動物，成年后幾乎無天敵；

B.鬣狗

團隊力量僅次于獅子，但消化系統比獅子強大，生存能力更強，除了自行捕獵外，在食物匱乏時，以食用獅子沒吃盡的腐肉為生；

C.啄木鳥

進化的典范，把鑿開樹干的工具直接進化成了身體的一部分，因此可以吃到其他動物吃不到的蟲子，規避競爭的同時提高了生存幾率；

D.智人

相比于大型猛獸，強健的肌肉和顎骨，沒有鋒利的爪牙，他們只能吃獅子和鬣狗剩下的獵物骨頭，而且他們無法運用自身的能力鑿開骨頭，食用骨髓，必須借助石頭或其他利器；

早期石器最常見的一種用途，就是把骨頭敲開，人類才能吃到里面的骨髓。有些研究人員認為，這正是人類最原始的專長。就像啄木鳥的專長是從樹干里啄出昆蟲，最早的人類專長就是從骨頭里取出骨髓。

取骨髓有什么大用？

以絕大部分人的風格，定會選擇當下資源獲取能力最強或生存能力最強那個物種進行投資。因為與已經把自己的身體進化到了足以完美，以便更好適應環境的獅子、鬣狗和啄木鳥相比，人類更像是邊緣物種。他們當前競爭力最差，隨時可能因為生活能源不能有效獲得，而面臨物種滅絕的風險，所以投資它們很可能意味著一無所獲。

如果僅僅是從規避風險的角度考慮，拒絕投資智人，確實是個好選擇，因為四肢的弱點，他們要花更多時間尋找食物，其次是肌肉退化猥瑣。這就像是政府把國防預算轉撥給了教育，縮減了軍事開支，人類也把手臂二頭肌所需的能量撥給了大腦里的神經元。

現在，我們都知道這種進化機制，造就了現在人類的競爭優勢，但回到那個時間點，誰也不知道這到底是不是一個好策略。

雖然難以下定論，但這種直接否定的決策很大程度上扼殺了可能性。

事實也證明最終征服地球的，恰恰是這幫當初的邊緣物種。

如果真如我們假想的一樣，自然的大手在選擇時，只投資處于生物鏈頂端，及進化先進的物種，而不去投資、不給于人類發展的空間，甚至選擇淘汰人類這個物種，那么在另一個平行世界里，人類不僅不會發展到今天這種高度發達的狀態，甚至可能早就滅絕了。

物種當前所處的生物鏈地位以及進化的先進程度，從而不去投資，不給予人類發展的空間，自然選擇淘汰這個物種，在另一個平行世界里，人類不僅不會發展到今天這種高度發達的狀態，甚至可能早就滅絕了。

那么既然規避型人格是大多數人類的本能，而它又不利于創新創造，那么我們有沒有辦法，沖破本能的束縛、重塑人格呢？

當然可以，但首先要認識到這種人格的成因。

（1）高估風險的易遭受性和嚴重性

舉日常行為的幾個例子：

買最適合自己服飾，可能不符合大眾審美，被周圍的人嘲笑，轉而選擇被大多數人認可的風格；

雖然看起來這種策略短期內規避了被看作異類的風險，卻忽略了穿衣打扮的終極目的，逐漸失去了建立自己風格，從而體現個性帶來的收益；

中午去一家距離公司很遠但口味獨特的餐廳吃飯，可能會趕不上下午的會議，轉而選擇距離近，但口味一般的餐館；

綜合計算，即使距離相對較遠，但因此造成會議遲到的幾率不足10%，即使偶然遲到幾分鐘，會議可能會因為其他人也遲到了而延遲幾分鐘，你也不會錯過最重要的主題。但你會因為為了規避小概率事件的發生，而放棄了就餐的本來意義——追求讓自己的味蕾得到更滿足。

貸款買車可能會增加自己未來一年的財政負擔，最終放棄購買；

短期來看，但因為不能還上貸款而破產或讓自己生活陷入窘迫的幾率不足1%，而提前買車帶來的收益是，縮短了上下班消耗在路上的時間，你可能因此提高了工作的效率，帶來了收入上的增長，從而降低了這部分支出在財政收入中的占比；

讀一本邏輯性很強的書，非常消耗精力和時間，并且不會帶來直接收益，大多數人會選擇放棄；

短期內，這樣一類知識，確實無法帶來技能的提升，但卻能讓你提高判斷能力和理解事物變遷的底層邏輯，從而讓你在眾人中脫穎而出，建立差異化優勢；

人的舊腦里有兩個微小的、杏仁狀的神經組織，叫“杏仁體”，作為神經系統的組成部分，“杏仁體”的一項重要功能，不是助人思考，而是讓人保持活躍。

它是人類早期預警系統的一部分，它不斷掃描危險事物，一旦你遭到威脅，就向你的身體發出警告。DNA告訴你此刻遇到大麻煩了。當感覺到有幾百雙眼睛在黑暗中盯著你時，經過幾百萬年進化之后的哺乳類動物的大腦，確切地知道這意味著什么——你將成為一頓盤中餐。

人類即便進化到現在的這種地步，生存的危險對大部分人早已構不成威脅，但這種預警機制卻依然被保留了下來。

所以，大多數意識到的風險，并不是理性分析的結果，而是被古老的預警機制左右的結果。

而人們想要從優秀邁向卓越，就要克服本能帶給常人的束縛。

與其為了規避發生幾率很小、嚴重性也沒那么高的風險，不如從一開始，就去分辨這件事的本質是什么，從而追逐更好的選項，為自己帶來更多可能性。

（2）用當前標準評判未來

人們總是習慣于用當前的標準，評價未來。

而在無法知道未來標準，或超出自己理解范圍過多時，就會采用單一的標準評判所有事物。

就像前面提到的石器時代，當時的自然標準是，運動能力更強的哺乳動物獲得更多食物，競爭更有優勢；

而后來我們知道，決定誰會主宰地球的標準是，誰能大面積的使用并創造工具，誰能大幅提高種群生產的效率，而不是肌肉的強健程度。

除此之外，另一種評判標準的偏差，源于新事物改變的目標物過小，以致被眾人忽視。

比如，在中國的明朝，出現了一種代替實體商品的商品票（餅票、鴨票、酒票），消費者可以在不需要商品，但商品價格便宜的淡季優先購買商品票，以比避免有需求時恰趕上旺季，從而不得不付出更多成本購買。而商家可以根據售賣出商品票的數量決定生產商品的規模，這種做法平衡了供需關系，但在當時，卻因為改變的目標物太小（僅僅是江南地區的個別商家在用），所以并未得到廣泛重視。

然而，數百年后，荷蘭人運用這套邏輯發明了股票，直接推動了商品交易的速率，也為新商業模式提供了資本支持，大幅度的提高了工業時代的生產效率。

再比如人工智能領域，當前所解決的需求可能僅僅是下棋、無人駕駛、自然語言學習，解決的都是比較邊緣的事情，但在未來，當這套邏輯應用于更廣泛的場景時，就可能會為人類社會帶來又一次效率大提升。

（3）過度預測，致使結果發生扭轉

在認知心理學中有一個概念叫做“第二混沌系統”，意思是當人們主觀的去預測結果時，可能導致結果出現改變，即便這個結果看起來相當確定。

比如，如果今天你知道了一只股票漲停了，然后那你穿越回前天，以先知的身份告訴證券交易者，后天這只股票在幾點幾分會漲停，結果引發大量散戶低位掃貨，在當天就漲停了，而主力基金看到后，本來之前打算選擇高位清掉自己手里的貨，正好趕上這個機會，第二天拋出，導致跌停，而散戶看到此狀，產生恐慌，在第三天跟風拋貨，那么之前的明明相當確定的預測就發生了扭轉。

當人們遇到一項任務時，往往喜歡先預測結果，以決定自己是否需要花費時間和精力的成本投入進去，如果覺得這件事很簡單，隨便換個人也能完成，那么就不會投入太多，導致結果差強人意，如果感覺這件事超出自己能力范圍太多，就會在開始前嘆息，“哎呀，這簡直太難了，我不可能完成”，而后發現這件事不得不去做，勉強操作，最后結果很可能一團糟。

因此，與其在證據不足的情況下預測事件結果，刻意規避那些所謂的不良后果，不如專注于過程，采取趨進的心態去改變看似早已確定的結果。

2.高監控狀態 VS 低監控狀態

想象一下，你是一家企業的負責人，正在準備10分鐘之后開始的一場演講。

此時，幾乎所有同事都到場了。如果這只是一個客戶會議，最壞的結果無非是少掙些錢，但現在，聽眾席上的人都認識你。明天早上，甚至以后的每個早上，你都會在電梯里碰到他們。無論你在臺上說什么，在接下來的幾年里，你說過的話都會伴隨著你，成為人們討論、寫作甚至閑聊的內容。他們已經在看手表，并掏出智能手機，準備在你離開講臺之前將你的演講稿和演講情況發到世界各地。

你能感覺到自己的心臟砰砰地跳個不停。此刻，你唯一能做的就是祈禱大家不要看到你臉上恐懼的神情。你還感覺到上唇周圍汗珠密布，只好伸手擦了擦。你又發現自己雙手在顫抖，只好插進口袋，緊接著又抽出來。

這時，你會感覺自己處于高度被監控的狀態，以至束手束腳，漏洞被無限放大，優勢跑得無影無蹤。

而只要你了解什么致使你處于這種狀態，也就清楚該如何擺脫它的負面影響了。

人類之所以能夠傲視自然界，是因為我們可以形成無限大規模的群體組織，這讓我們可以獲取更廣泛的信息，調動更龐大的力量用于生產。

社會屬性再強的哺乳動物（比如獅子、大象），單一群體的規模最多不過100，如果超出極限就會分裂成新的群體，而人類卻能形成上千人組成的村落、上百萬人的城邦、乃至過億人口的國家。

而這一切，就要歸功于我們是地球上唯一相信“不存在”事物的生物。

法律不健全時，大多數平民也不會去殺人，因為他們篤信“人在做，天在看”；

信息不發達時，很少有人發動叛亂，因為他們相信“君權神授”；

團隊面對外部壓力，所有人都能團結一心，因為他們確信“公司體制是真實存在的”；

市場沒有統一標準，但一樣可以有序運行，是因為人們默認“我所做的交易，總會有人看得到”；

“信仰的關鍵作用，是監督人類的行為”

了解這些事物的不存在，并不是讓我們去作奸犯科，而是當個體想要創造新的事物和規則時，這些不存在的法則就成了制肘。

比如前面提到的公司演講，事實上無論你演講質量高低，都沒有自己想象中的那么引人注目，也許過不了幾個小時，你所講的大部分內容，就被聽眾們忘得一干二凈了，所以你需要去想的是，如何在有限的時間內讓他們更多的記住你傳遞的信息，這樣你就能淡化自己的表現可能出現的漏洞了。

當你想要創新，就要有意識降低你監控指數，不需要過多的想著打破它可能會帶來的負面影響，因為那也只是你的想象而已，并非事實。

因此，我們不僅要收集事實，還需要不斷地詮釋事實，理解發生在我們周圍的事情，降低外部對自我的監控感。

比如，重新定義什么是市場，重新構建公司以外的協作生態，重新解讀演講中面對壓力時的身體反應，這就是迎接“創造”到來的方式。

3.場依存 VS 場獨立

場依存狀態是指，個體較多地依賴自己所處的周圍環境的外在參照，并以環境的刺激交往為中心，從而定義知識和信息，并決定自己的判斷。

場獨立則相反，是指個體較多依賴自己內部的參照，不易受外來因素影響和干擾，習慣獨立對事物做出判斷。

當人們傾向于依存于外部的場生存時，過多的參考外部因素，而很容易掉進別人早就已經做過的漩渦，也就難以創立新的方法。

我自己遇到的一個例子，之前在BAT其中一家公司的創新部門工作，成立這個部門的本意是打破傳統，創造一種新的商業模式和生態，在一次會議上，我提出未來我們該怎樣建立新算法，以評判展現質量，決定什么樣的內容可以獲得更高的展現機會。

這時，大部分產品經理給我講了一大通我早已知道的，以前的算法原理，而這些對創造新產品并沒有什么幫助。

在這個過程中，產品經理們就是處于場依存狀態，因為以前的模式，為公司創造了巨大的利潤，為合作公司帶來了不菲的收益，并且得到了廣泛的社會認可，因此這個場實在是太過強大，以至于當需要創造新模式時，成為了很多人的阻礙。

而事實上，在類似的情形下，組織中的決策者應該更多的考慮，這種模式成立的前提，現在還存不存在，它的本源是什么，如果介入某種偶然因素，還會引發相同的結果嗎？

而不是僅僅依靠外部線索，參照以前的做法，權威的說法和大部分人的想法作決策。

4.評論型思維 VS 設計型思維

人們習慣于把自己和外部的世界劃分清晰的界限，很少有人能夠在大多數時間里做到把自己看作環境的一部分。

因此，當看到別人的設計和思考成功時，總是第一時間，仿佛自己永遠不會遇到類似的問題，永遠可以置身于事外一樣，而當自己遇到相同任務時，總是不知所措。

比如，看到某位明星演技不佳，喜歡在網上評論一番，可是當自己參與會議發言、演講等需要表現自我的情形時，甚至連說話都不會了。

再比如，之前我在社群和別人分享自己對錢的看法，我提出“錢”本身是一種解決方案，而且還是一種折中的方案；這時有人提出，錢只是交易的符號，我認為這種觀點沒有錯，只不過并不是站在重新設計這件事的立場上，而只是在對我的觀點進行評論。

他卻不知道，我的出發點是，當把錢看作是一種折中的解決方案時，我們在遇到一些任務時，就要不斷地設想，有沒有比錢更好的方案。

當品牌想要進行推廣時，人們總是只能想到用“錢”解決用戶，比如降價促銷、下載送好禮等等，這就十分狹窄。

而實際上，主打更多尚未被滿足的需求，都比單純想到“錢”更適合作為解決方案要更優。比如使用你的品牌是否幫助用戶塑造了理想身份，你的產品是否比競爭對手的產品更易用，你的產品是否幫助用戶實現了想了很久卻不能實現的愿望……

基于此，我們便可以去設計用戶的感知，通過不斷迭代帶給大眾更多不一樣的體驗。

因此，當你決定創造時，切忌站在無關自己的評判家視角看待別人的成果，而是把自己置于他人的場景中，想一想，“如果換作是我，能不能處理更好， 取得更好的結果”。

為了實現這點，我們不得不思考設計型思維的本質到底是什么呢？

讓我用一張圖來解釋——當你看到下邊這張圖時，如何描述它？

大多數的回答可能會是：“很明顯嘛，這就是一堆藥哇，哦，對啦，是一堆藥片和膠囊”。

然而，它們的分類卻絕不止片狀和膠囊狀這一種。

在善于觀察的人眼中，一類事物可以有更多維度的分類。

在評論型思維人的腦海里和眼中，世界就像是黑白且單維的，他們難以發現新的分類方式；

但在設計型思維的人眼中，事物的類別并不是固化的，可以有多維度劃分的方式；

設計型思維眼里的一堆藥：

STEP1：劃分新類別

• 按顏色區分：暖色調、冷色調、彩色單種、彩色雙種、彩色三色、透明……
• 按形狀區分：圓片狀、橢圓型、細棒型、擬動物、擬卡通人物、擬水果……
• 按結構區分：單層-厚、單層-薄、夾心層-厚、夾心層-薄、外涂層-厚、外涂層-薄、夾心+外涂、三層復合…..
• 按作用區分：減肥藥、糖尿病藥、胃藥、美容藥、維生素、咽喉含片……
• 按味道區分：澀苦、甘甜、回甘、酸澀、無味、混合味……
• 按質感區分：高硬度、中等硬度、酥脆、松軟、綿軟、入口即化
• 按交互動作：可掰開、可轉動、可彎折、易持握、可拼接、可拉伸、可擠壓、可膨脹……

STEP2：提取分解出的元素，用于設計你的產品和環節

假如你是一家食品公司的產品經理，當前任務是要設計一款餅干，且沒有任何模版可以參考，這時，你就可以提取在你劃分藥的種類時所延伸出的元素，來設計這款餅干。

比如：顏色-彩色雙種、形狀-擬卡通人物、結構-夾心層-薄、作用-減肥（代餐）、味道-混合味（再細分）、質感-酥脆、交互-易持握、可拼接。

如此組合元素，有別于市場同類的新品就誕生了。

可以說，設計型思維并不是常人理解的，毫無依據天馬行空，而是發現更小的組合單元，再將它們拼接成完整模塊的過程。

結語

沒有知識，創新不會發生，只有知識，創新也很難發生。——伊卜生

19世紀的最后一天，英國著名物理學家開爾文男爵發表新年祝詞：“物理大廈已經落成，所剩的只是一些修飾工作?！?/p>

5年后，愛因斯坦提出相對論。

1926年，無線電之父李.德福雷斯特預言，雖然電視在技術上是可行的，但沒有任何商業價值。

13年后，第一款民用黑白電視機問世（RCA）

現在我們大可肆意嘲笑預言家的愚蠢，但放在當初，那些人可能代表的力量遠遠大于創新者自己的力量，那些反對的聲音代表了權威和主流輿論，但凡哪一位頂不住外部的這些壓力，就很有可能中途放棄，如果是這樣很多偉大的發現與發明，我們今天就不會看到，更不可能享受它們帶給我們的便捷、等紅利。

事實上，能堅持下來的創新者只占極少數，更多的創新參與者，只能被歷史淹沒，這并不是因為他們的創造不夠有突破性，不夠有新意，而是因為他們無法堅定下去。

擁有新想法的人并不少見，但往往深陷于規避型心理、被高外部監控感束縛、依存于外部場、以及像評論他們的人一樣不對結果負責的評論型思維，這些都會成為人們創造更多可能的阻礙。

#專欄作家#

伊卜生，人人都是產品經理專欄作者，微信公眾號：伊卜生（ID :?ibsen2020）

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