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如果產品發布時間價值的目標對產品經理來說是一個真實產出量而已，那這僅僅還是一小步。把在真實世界中的平滑的小曲線圖表化，往往是沒有緣由的，只是建立在一些假設上。

“形成產品發布的特點”是產品經理的一個核心原則。它指出你永遠無法去構建一個完美的產品，所以你需要去學習什么時候和怎樣去上線運行你不完美的產品，因為用戶去使用產品才是真正重要的。

作為一個產品經理，我已經試圖在用這個原則作為我的工作指導，但我總覺得缺少了一個實實在在的模型，用于給利益相關者去管理和合理化最小可行性產品（MVP）。

“產品發布的時間價值”是應用這個原則的模型。它借鑒稱為金錢時間價值的金融基本概念，包括以下這個：

今天的一美元比明天的一美元要值錢。

原因在于價格隨通脹而逐漸上漲，意味著你的美元在未來能買的東西越來越少。

一個簡單的例子

今天一個籃球標價12美元。如果你一個月掙1美元，一年后你將有12美元，但因為通貨膨脹，你仍無法購買這個籃球。

如果通貨膨脹為5%，這意味著一年后籃球將標價12.60美元（+5%），兩年后則為13.23美元，如此類推。

你必須等到第13個月的工資才能買到它。

類比到產品

1. 什么時候去買籃球就像什么時候去給你的用戶發布產品，尤其是你的最小可行性產品
2. 籃球的價格就像你用戶對產品的期望值（適時地給到的一些功能點）
3. 隨著你團隊不停構建功能，你將獲取這些用戶價值的總和。

你的工作是隨著時間的推移去賺取足夠的金錢去支付籃球。以下圖表揭示了大多數組織對產品價值和MVP的看法。

縱坐標：用戶價值；橫坐標：時間；橫線：用戶期待值；斜線：用戶價值；藍字：價值缺口，通過迭代增加的額外價值

這幅圖表主要的特性是用戶期望值是平的和靜態的，這意味著從項目開始到推出產品時用戶想要的東西都是一樣的。這不難看出人們容易落入這種線性的思路中…

“經過研究,我們知道我們的用戶至少想要x和y，所以一旦我們僅僅只有x和y的時候，我們就發布產品?！?/p>

這聽起來完全是理性的，直到你去深入挖掘受到時間影響的用戶期望值。

產品發布的時間價值

如同下面一樣，我重新繪制加入了時間影響因素的圖表。

縱坐標：用戶價值；橫坐標：時間；線：用戶期待值，用戶價值

與金錢的時間價值類似，產品發布的時間價值同樣有一個簡單的概念：現在能提供的用戶價值會比后來的多。

如果你選擇更遲地才去提供價值，你需要去考慮用戶期待值的通貨膨脹，并且為了更好地補償，你最終上線的產品需要是比之前的更好。

用戶期望值曲線和用戶價值曲線軌跡的不同之處清晰可見。前者隨時間呈指數式增長，而后者則平穩甚至停滯。

用戶價值的停滯是因為產品經理優先排期了影響度最高的工作，而因此價值的增長就會自然而然地隨之減少。

用戶期望值的加速增長，是因為當用戶等待他們問題被解決的時間越長，他們就有更多時間去切換到替代產品。要讓他們繼續留下來，你需要提供的不僅僅只是他們現在想要的，還有他們未來想要的（當有更豐富的選擇時尤其如此）。

簡單的，140字以內對這個模型的思考是：

最小可行性產品的范圍越大，產品發布所需的時間越長。

圖表揭示了什么

運用產品發布時間價值時，MVP仍然時很容易被識別的（本例中是曲線的切點）。

縱坐標：用戶價值；橫坐標：時間；上曲線：用戶期待值；下曲線：用戶價值；藍字：價值不足

但當你開始調整一些條件時，這個模型會呈現一些有趣的分叉在圖表上。

首先，在上述的示例中，可能只是剛好有一個點（切線交點）你能發布產品以及滿足用戶 。

這對于產品經理來說這是可怕的事情。

其次，如果你團隊在時間表上有所疏忽，就會發生以下情況：

縱坐標：用戶價值；橫坐標：時間；上曲線：用戶期待值；下曲線：用戶價值；紅字：絕望的差距

整個價值曲線已經下掉了，這意味著你將永遠不能提供足夠的價值來滿足用戶的期望。在這一點上，有兩種措施：

1. 放棄這個項目，轉移到你可以有一個點去滿足用戶期望值的項目上，或
2. 召集更多的資源去粗暴地把你的價值曲線拉回到有交叉點的位置

隨著公司意識到他們不能在個別領域跟上創新的步伐從而轉變到能觸及到用戶期望值時，這個“絕望的差距”是支撐大多數產品軸心的東西。

這對于產品經理來說這是真正可怕的事情。

最后，你不應該總是發布一個MVP（即不應該總是在第一個曲線的交叉點發布）。

相反地，應該在價值和期望值之間有最大差距的時候去發布：

縱坐標：用戶價值；橫坐標：時間；上曲線：用戶期待值；下曲線：用戶價值；紅字：最大的差距

這是違背MVP公理的，但產品發布時間價值表明，有時候推遲發布（即使它已經符合預先期望）反而是最優的。

這怎么可能呢，難道你不應該在第一個交叉點就發布，并進行迭代嗎？

好吧，如果你相信臨界點，推遲發布是完全合理的。優秀的產品不只是滿足用戶需求，它們還通過被取悅用戶的病毒式地傳播而獲取回報。產品發布最初的市場推廣后收益會逐步遞減，而這種情況會被由發布所帶來的網絡效益大大加強。

這對于產品經理來說這是最可怕的事情。

一個開始，另一面透視鏡

還有很多有趣的東西我的介紹并沒有涵蓋（為了簡潔），像競爭力是如何影響曲線，如果你們覺得有趣的話，這我將會保留到另一篇文章中。

如果產品發布時間價值的目標對產品經理來說是一個真實產出量而已，那這僅僅還是一小步。把在真實世界中的平滑的小曲線圖表化，往往是沒有緣由的，只是建立在一些假設上。

相反地，它卻是真正地給產品經理每天要做的復雜、多變的決策添加了另一面透視鏡。那是我們稱之為直覺的東西。

所以，下次你在計劃路線圖時，別只是去問用戶現在需要什么，想想在你發布產品時他們會需要什么。

作者：Brandon Chu

翻譯：Kevin嚼薯片

來源：http://www.jianshu.com/p/31334605dae2

英文原文來自：https://medium.com/the-black-box-of-product-management/the-time-value-of-shipping-6deaf8d7d565

本文由 @Kevin嚼薯片 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。