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榮耀標識高效復盤探索（下）
上篇回顧：什么是復盤？我們在實際進行復盤過程中最常碰到的3大誤區是什么？我們對復盤的3大偏見又是什么呢？戳戳戳此處閱讀上篇。
高效復盤探索
我在實踐中經過多次摸索嘗試，不斷演化復盤的設計流程，希望能改變大家對復盤的看法、找到讓復盤發揮它該有價值的方式方法。
遺憾的是，到現在為止，還沒有發現一個固定的模式可以保證每一次復盤都高效，因為每件事、每個人或每個團隊都不太一樣，所處的環境也各有不同。而幸運的是，經過多次總結后，發現在每一次有成效復盤的背后，有3大相同因素。
- 起心動念
- 高度參與
- 行動落地
起心動念
就是我們做復盤的出發點。我們的初心很大程度上決定了我們自己怎么看復盤、怎么做復盤以及我們獲取到的結果。為什么你要做復盤？如果你沒有清晰的答案，那建議先不要急著拉團隊進行復盤，否則很容易陷入上述描述的3個誤區中。
回想過去，這個問題對我來講，總體來說經歷了3個階段。
第一階段，為了做而做。
聽說復盤是為了下次改進而做的，聽著不錯，我就生搬硬套復盤的流程，每次都是采用固定的議程（哪些做的好、哪些需要提高的、行動計劃）。結果發現這種為做而做無趣、沒效果。
第二個階段，為了解決問題而復盤。
在項目執行過程中，出現問題時，我們通常會先記錄下來，在迭代結束或產品上線后，再針對這些問題作分析討論，尋找改進措施?？粗κ煜さ陌?，這就是典型的分析-思考-改變模式。很多引導工具都是為這個模式來設計的，如5why分析法、魚骨圖等。這在開始的時候確實非常有效，幫我解決了很多項目上的問題，但一段時間后，給我帶來了一些困擾：我所在團隊的問題越來越多了，而解決問題的人怎么那么少。于是對團隊越來越不放心，在每次復盤后都要“優化”流程，導致流程越來越多，越來越復雜。
注意力法則告訴我們，注意力在哪里我們的能量就流向哪里。尋找并解決問題是我的目標，觀察到的必然就是問題。問題導向思維處理不得當，很容易讓自己陷入負面情緒中，不安全感增加，導致控制欲不斷增長，進而把這些情緒狀態投射到團隊中去，這只會帶來更大范圍更深的負面情緒。
第三個階段，和團隊一起尋找更高效達成目標的方法。
與問題導向最大的不同，這是面向未來的尋求更好的解決方法。不再是孤軍奮戰，而是和團隊共同創造未來，和大家并肩一起尋找突破。我開始問自己，既然是共生關系，團隊他們想從復盤中獲取到什么？有什么樣的方法/方式可以讓團隊凝聚起來一起探索？基于這兩個問題，我不僅明確了自己的目標，也開始真正關注團隊的需要，我跟團隊的連接開始建立。更重要的是我的思維處于開放的狀態，更愿意傾聽并深入了解團隊成員的碰到的困難挑戰和他們的想法建議。
事出必有因，有因必有果。播下的種子決定了最后的收獲，“為什么要做復盤？”這答案就是我們播下的種子。如果你是為追究責任而組織復盤的，那就不要期待大家能夠敞開心扉跟你還原事實真相；如果你都不知道復盤是干什么的，那復盤成為形式也是情理之中。
高度參與
團隊的參與度決定了我們復盤能否高效以及復盤得出的行動計劃能否切實落地的關鍵。怎么樣才能提升團隊的參與度呢？
首先要明確復盤能給團隊帶來什么。
遺憾的是，在我們組織一個復盤會議或者任何其他會議的時候，考慮更多的是“我想要什么，我想怎么樣”，而很少考慮到與會者的需求——他們能從這里獲取到什么。換位思考下，團隊想從復盤中獲取什么？當然這個問題的答案不是組織者自己苦苦思索就能想到或想完全的。要知道這個答案，最有效的方法就是跟團隊進行充分的溝通，了解下團隊成員的長期工作目標、對工作現狀的滿意度以及需要什么樣的支持和配合可以讓他們的工作目標最快實現等。獲取到的信息越全面，這對復盤過程的流程設計就更有幫助。
其次要給予團隊足夠的自主權和決策權。
組織者引導整個復盤流程，而復盤過程中的內容由團隊自行決定?；蛟S我們已經有自己的設想或規劃，比如說要降低延期率，但把我們的想法暫時擱置在一旁（想象一下把這想法鎖進一個箱子里），然后用心傾聽一下團隊想要提升的目標以及背后的原因。大多數情況下，團隊給予的往往超出你的預期，而團隊自己提出的，也是他們最有意愿去提升的。
提升目標
直接問團隊想要提升的目標是什么，是可以的，拿到的提升目標可能是流程、可能是質量、也可能是協作等。但我發現更好玩更開放的方式是先詢問團隊對當前項目開展的滿意度分值（每個人的主觀判斷，1-10分，10分最滿意），然后再跟團隊確定要把滿意度提升到幾分。
每個人的主觀判斷標準不同，決定了每個人想要提升的方向也會有差異，從而有了更多思想碰撞的機會。打出多高或多低的滿意度都是可以的，這是每個人的主觀感受，不需要去評判，帶上好奇心去探索背后的原因，會讓我們更了解我們的隊友。
在實際操作當中，當我們問我們應該提高什么的時候，得到的答案往往是我們遇到哪些問題或是挑戰。比如說需求變更頻繁但沒有通知到相關人，工作量不平衡，信息不透明等等。
這時候我們需要引導團隊把挑戰轉換成要實現的目標，比如可以問團隊“如果信息不透明這個問題解決，那我們能實現的目標是什么”，得到的答案或許是溝通更順暢了，可以繼續問團隊“那有哪些方法可以讓溝通更順暢呢”，你得到的答案可能是“站會上同步一下相關信息”或是“在群里或郵件通知下大家”或是“用協作工作來處理任務信息”。
問題導向讓我們聚焦在一個問題的解決處理上，處理不得當，很容易導致成員之間相互指責。而目標導向把團隊的關注力放在如何實現目標上，帶來的是更多的可能性，讓團隊合力協作。
在復盤中設置幾個目標合適呢？
為了讓目標能夠更好的實現，我曾經把迭代提升目標數量限制為一個，專注某個目標的提升，所有人的行動方案都跟這個指標相關聯。這樣做的好處就是該目標一定會得到提升，而最明顯的代價就是顧此失彼，因為一個產品或項目的成功交付是由多個因素組成的且這些因素往往是相互牽制的。
比如說項目管理中的鐵三角，我們要保證進度，或許就要犧牲質量或是增加成本。
還有一個代價就是資源投入性價比稍低，根據20/80原則，對于某個特定目標的提升，只要找到關鍵突破口，就能實現80%的提升效果。而其他投入80%的資源（人力、時間、物力等），只能實現20%的效果。
我現在的做法是設置幾個目標對于團隊合適，根據團隊的實際情況，讓團隊決定能完成幾個以及完成的結果怎么驗證。如果我真覺得團隊定的目標過多，不太可能實現的，會跟團隊再次確認為實現目標要做的工作、所需工作量以及為實現所有目標所付出的代價是什么。但最后一定尊重團隊的決定，然后一起共同承擔。
那應該設置團隊共有的提升目標還是各人各有自己的提升目標？
個人的驅動力很大程度來自于TA真正想要實現什么，所以我認為每個人都應該有自己的提升目標?；蛟S你會擔心個人目標跟團隊目標有沖突，是的，存在沖突的可能，但相輔相成的可能性要高很多。
個人在職場上價值的實現基于團隊這個平臺，最終個人目標都能跟團隊目標掛鉤，并且可以更好地服務于團隊整體目標。到目前為止，我還沒有碰到過個人目標與團隊目標完全脫離的情況。即使出現了這樣的沖突，怎么樣優雅化解沖突也是我們項目經理的職責。
舉個例子：在產品初創階段，視覺效果很容易被妥協、被忽略。而我們視覺同學設置的改進目標要視覺規范化，TA認為對這事對TA的個人成長以及影響力有幫助。乍看起來個人目標和團隊目標有沖突，而仔細分析的話，TA的個人目標跟團隊目標是相互關聯，一旦規范化，在很大程度上會減少前端同學的工作量且保證視覺效果的，降低進度風險和提高產出質量。最重要的是TA想做的事情，即使利用TA個人時間，也愿意去做，而我們只需要接納理解并給予一定的支持。
行動方案
我們要做的是引導團隊去思考自身能做些什么以及怎么做，這行動方案是提出者自己做的而非要求別人做的。
每個人自己決定到達目標的路徑，當然可以尋求別人的建議來完善自己的行動方案。實際復盤中該環節一般會持續20-30分鐘（1個小時的復盤），可以給每個人發一張大白紙和便簽紙（如果團隊大，按照職能劃分也可以）。他們積極思考、主動溝通交流、尋求建議，在紙上寫寫畫畫，全然投入。
該環節開始的時候不要限制團隊的想法，任由自由想象，讓盡可能多的行動想法流淌出來。到環節的后半段，我們需要提醒團隊：哪些行動計劃是自己完全可控的以及什么時候開始做，對于不可控的行動，能采取什么措施提高其可能性等。
當眾宣講
在產出行動方案這一環節結束后，讓每個人（或是某個職能代表）給整個團隊講講TA要做什么以及怎么做來實現什么目標的提升，而其他人安靜的傾聽。等宣講人講完之后，其他人可以提問，可以給建議，但不能要求。
宣講人做什么也不能直接給指令，最后由宣講人決定要不要采納建議。這個時候，我們時不時可以問下團隊“你能做些什么可以幫助到宣講人更高效的實現目標呢”，團隊往往會毫不吝嗇的在自己的行動方案上再加上幾條的。
我特別喜歡并享受這一個環節，因為每次都能給我不一樣的驚喜和感動。大家想要突破現狀的意愿、對達成目標的自信以及對更好未來的期待，讓我覺得我是如此幸運能成為這樣團隊里的一員！
每個人都有很好的想法，我們只需要創造一個機會或平臺；每個想法都值得被聽到，我們只要提供一個開放安靜的空間；每個人都有樂于助人的意愿，我們只需要讓大家看到可以幫助到的對象（人或事）即可。每個人都有保持承諾一致性的意愿，我們只需要讓這個意愿得以公開，行動方案的落地才更能擲地有聲。
最好的想法沒有落地執行，也只是空想。玩的再high，能力沒有得到提升，復盤也就是一個游戲而已。我們怎么樣能讓能量持續流動，把改變落實到每一天的工作中呢？
行動落地
只有行動，才能決定價值。團隊在復盤的時候熱情高漲，但這份熱情很容易被日常的瑣碎所消耗。我們可以借助一些方法手段來提醒團隊計劃的提升目標以及進一步鞏固自我突破的能量。
整理鞏固。經過復盤，每個成員都有寫滿自己行動方案的一張大白紙。讓團隊帶走這張充滿TA們智慧結晶的大白紙，把內容整理到Wiki或其他可以協作的工具上。冷靜下來以后再整理一遍，會讓這份行動方案更具理性，也會讓行動計劃在腦袋里再次強化。
1對1交流。在復盤會議上，會要求按照SMART原則來出行動計劃，但總有還會有漏網之魚。待團隊整理到wiki上后，我們不妨時不時去看看大家的行動計劃，若有疑問，直接去找相應的人去了解溝通。即使沒有疑問，也時不時去溝通下有什么我們能做的事情，可以幫助TA更快的達成目標。在有其他人的持續關注下，每個人的行動意愿會進一步得到強化的。
日常融入。將改進提升工作融入到每天的工作中，讓改進提升成為習慣。
- 將行動計劃可以拆解成工作任務并記錄Jira
- 優化改進作為站會議程的一項
- 覺察TA在提升上所做的努力，及時給予鼓勵和認同
- 每一個小優化小改善都值得慶祝（鼓鼓掌、點點贊等即可）
最后分享一下，我所在一個團隊在經過多次復盤后的一些改變。雖然只是簡單的幾個指標，不能直接定義團隊的能力，但團隊合作更緊密，滿意度更高了，從側面說明復盤后還是能帶來一些價值的。
滿意度：這是每個人的主觀意愿，但是總體的滿意度走向持續提高。
項目健康指標：冒煙測試通過率在持續提升，內部bug率在持續下降，交付按時率也在提升。
總結
在實際工作中，復盤的價值沒有被完全發揮出來，這原因在于復盤沒有被正確使用。我的探索實踐結果告訴我，只要我們把握好3大要素，做一次更有效的復盤的可能性就會大大提高。這3大要素就是：
- 起心動念：為什么復盤？
- 高度參與：組織者引導流程，團隊主導復盤內容
- 行動落地：將提升目標的行動計劃作為工作的一部分
當我們明確了復盤目的，提高團隊的參與度，再把行動計劃一一落實之后，在下一次復盤的時候把改變帶來的效果呈現給大家，同時讓大家再評估一次他們自身滿意度的變化。一次次改變，一點點積累，復盤帶來的不僅僅是工作績效的優化，更是團隊自我進化能力的提升。
復盤不是一次會議，而是一種習慣。為了讓復盤更有效，對復盤本身也需要進行復盤，根據實際情況對復盤的每個細節進行迭代優化。與大家共同探索，共同學習。
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作者：湯君嬉，CSM、CSD、PMP，曾先后在私企、國企以及外企任職。目前在網易擔任杭研項目經理，服務於感知與智能中心產品團隊，致力于團隊的健康成長以及流程的持續優化?！毒W易一千零一夜》主要作者之一。
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