一個宏觀而遠大的產品概念往往并不能打動用戶，而一個直觀可感知的需求往往更容易被人們所接受，更容易取得成功。

什么樣的事情更容易成功？

因為一個直觀需求而開始的事情，往往會比因為一個方向或模式為目標而開始的事情更容易成功，因為前者離錢更近，雖然后者可能會取得更大的成功。

如果能熬到那一天的話。

舉一個栗子，現代人又懶又想減肥，所以你直接推出有營養又不會長胖的堅果代餐包就很容易成功，但如果你樹立的目標是改變人類的飲食習慣和優化人類的身體形態，我看夠嗆。

一個宏大的目標很難在消費過程中被用戶理解，而不被理解的東西因為缺乏效率（銷量低）所以必須保持高毛利，就很容易被另一個高效率（很容易被用戶理解，降低了毛利率要求）的東西打敗。

遠大的理想，最好始于一個真實的需求。

開始時能賺多少錢不是一個非常重要的因素，有些玩家本來就很有錢，虧得起。但是一個事情能賺錢（至少是正向毛利），說明市場反饋是正向的，即切入了真實的需求，可以投入資源放膽去做，但如果一直不能賺錢，那可能是切入了一個偽需求，無論夢想如何遠大以及投入多少市場補貼，一個偽需求都不能轉化為真實需求。

把資源和努力放在偽需求上是很糟糕的，特別是不差錢時，容易在偽需求的路上越走越遠，因為總不出業績而把責任歸結為非自身因素（如市場不景，投放不足等），從而產生內耗，堅持去優化那些本來就沒有意義的行為（例如給員工定更細的KPI），錯過了真正需要改善的問題。

如果一個企業不賺錢的同時各種各樣管人的制度越來越嚴格，說明有人在轉移視線，你就可以考慮離職了。

所以，把用戶需求搞對，非常重要。

也有一種可能，一個一直不能賺錢的項目，方向本身是對的，但路徑設計有誤，被很多冗余的環節損失了應有的效率，所以一直不能賺錢。

把這些冗余的環節找出來解決掉，也很重要。

總之，一直不能賺錢，就要反思路徑有沒有問題。

一項事業能不能賺錢，就涉及到做產品的方法論。

能賺錢的產品方法論

產品經理有一個很大的思想包袱，就是認為自己掌握的技術比用戶多，總能做出超越用戶認知的東西。

然而產品經理的錯誤在于總是假設自己的產品擁有無盡的時間可以面對用戶，只要用戶像自己一樣對產品完全理解甚至精通，一定會喜歡這個產品，但真正面對用戶只給你10秒鐘的時間抓住他的注意力以及迅速地打開錢包，卻無能為力。

產品經理的視覺

用戶消費時的視覺

這就是產品理念的認知偏差。

一個合理的產品開發模式，應該以用戶為開端，產品經理得先找到一個市場的機會，一個用戶肯定會購買的理由，然后再反過來通過研發把這個理由實現，轉化成可以販賣給用戶的產品。

錢就是這么來的，聽起來很簡單，這個成功的商業道理數百年來沒有變過，但是年輕的產品經理總是認為技術能改變世界，所以先把牛逼的產品做出來，再去想怎么賣。

結果往往差強人意。

做產品的人很容易陷入一種理想主義模式：我認真做了一個東西，所以這是你的需求。這種思維很坑人，特別是互聯網公司在做實物產品時，會有一種軟件分發的思維：我們過去做的服務都是免費的，我把產品的用戶體驗做好就會有人買，你一時認識不到產品的好處我還可以補貼讓你先買啊。

一旦有了這種思維，產品就完全錯了，一個不考慮賺錢的產品，各方面都是錯的，市場上有非常多這樣的產品，產品經理自嗨到爆，但用戶就是不買單，因為偽需求不會被買單，再便宜也不會。

更可怕的是，一個錯誤的產品，用戶因為被營銷的影響，產生了完全以新鮮感為驅動的購買行為，那種使用后的失落感對品牌的傷害非常大。

賺錢思維之所以重要，是因為產品販賣過程涉及到非常多的環節，一個不以盈利為目標的產品，無法從這些環節里獲得合理的反饋，就無從改善錯誤的地方，更重要的是，無法證明這個產品切入了真實的需求。

有很多以被用戶占便宜甚至以補貼為驅動的商業模式最終都以失敗告終，因為這種占便宜的過程，使每個中間環節都忽略了用戶（我不從你身上賺錢，也不必關心你過得好不好，我只要在你占便宜的過程中也占到上家的便宜就夠了），大部分錯誤都不會獲得反饋，直至補貼到死。

可以這么說，一個不以盈利為堅定目標的產品，一開始眼里就不會有用戶，很難獲得成功，只有想從用戶身上賺錢時，才會真心在產品上做到最好。

所以，技術至上的產品思維，恰好反映了產品經理的惰性，因為通過市場洞察找到一個“用戶肯定會購買的理由”比解決技術問題更難，所以懶惰的產品經理更偏向于用“我很努力地解決技術問題”來掩飾自己的惰性。

這種產品思維是不能賺錢的根源。

有時候我們誤以為創新的技術是成功的根源，這是一種誤解，因為科技媒體鄙視營銷，總是會把每種成功都歸結為技術因素，令技術人員產生幻覺，認為每種黑科技都會成功，而忽略了只有那些正好解決了“用戶肯定會購買的理由”的技術才取得了成功。

做產品還是做商品？

技術上可以實現并被制造的，叫產品，人們都很容易誤以為產品研發就是聚焦于產品本身，其實，一個以盈利為目標的商業企業，更應該去制造商品。

什么是商品呢？

一個包含被購買的理由、包含被成功營銷的可能性、包含每個分發渠道的合理利益、包含可被高效制造和販賣的空間，再按照以上目標設計出具有用戶價值的產品，才可以稱為商品。

只有滿足所有這些條件，產品才應該被制造出來用于販賣。

每個成功的商品，背后的方法論都是一樣的

所以，一個產品僅僅做到可制造，或有了一個可被購買的理由，仍然是很初級的，離成為商品還有很遠的距離。

商品思維不應該被鄙視，商業博弈的價值在于最大限度地保障所有參與者的利益。只有商品思維才是最尊重用戶價值的，這里說到的用戶包括但不限于最終用戶，還包括從上游到下游的合作伙伴，只有大家取得了共贏，產品才能最高效率地到達用戶手里，降低用戶的總體擁有成本（Total Cost of Ownership，TCO），一旦偏離了商品思維，這個產品的用戶價值就很容易被扭曲。

商品思維不能狹隘地理解為通過制造信息不透明盡可能欺騙用戶，商品思維的核心思想是提高效率，在整個生產、制造、傳播、販賣的鏈條里，都保持最高的效率。例如一個產品的賣點或包裝如果不好，會影響用戶理解產品功能的效率，而強化用戶理解的過程中，額外增加的成本總是要有人買單的，這就是因為效率低導致的用戶價值流失。

商品思維強調的是聚焦于用戶的真實場景去設計一切用戶體驗，包括產品本身的功能、營銷帶來的愉悅感、購買的便利性、合理的定價等，令用戶在消費的全程保持最高的滿意度，這依賴于深刻的用戶洞察，而不能靠猜測和一股“技術能改變世界”的勇氣，一個好的商品，更依賴于對用戶生活場景有深刻的理解，而不是勇氣。

某種程度上，企業都是營銷驅動的，因為產品的理念來源于成功營銷的可能性，而成功的營銷說明了產品切入了真實的需求，改變了用戶的生活感受，所以用戶掏出了錢，這筆錢支撐了產品的販賣效率，保障了用戶和品牌取得雙贏。

比爾蓋茨曾經看不起喬布斯，甚至認為他不會編程，但其實雙方都很清楚，他們所獲得如此巨大的成功首先并不取決于技術因素的領先，而是每一個時刻里商業策略的正確實施，IT行業大部分的成功是這樣的，真實又殘酷。

產品和技術只是成功的基石，商業理念才是成功的最大法寶。

無他，想盡一切辦法通過販賣產品賺錢吧，賺錢總是對的。

題圖來自PEXELS，基于?CC0?協議

#專欄作家#

道明寺，微信公眾號：道明寺。人人都是產品經理專欄作家。品牌運營官，IDG投后顧問，融資顧問。熟悉流行學，擅長結合產品與營銷規劃傳播戰略，目前創業中。

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