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產品經理，作為產品的第一owner，服務好用戶應該是一直以來的工作重點。但與此同時，在從0到1，以及從1到無窮的商業模式建構及壯大上，同樣需要最了解用戶的產品經理來進行對應的商業化。

作為一個“執行性”產品經理，或者是那種“雜活”性質的職位，工作中面向的各類職責很容易分散其精力。經常在數據分析、設計細節跟進、邏輯細節跟進、工作協調和傳遞、方案思路PK等等流程中埋沒，找不到重心，進而無法確立一個具有確定方向的職業發展軌跡。

相信這是很多產品經理式人員的職業焦慮與迷茫：不時在考慮自身的核心競爭力究竟在何處，不可替代性在哪，是不是經濟下調了就要失業了，等等。簡稱——人人都是產品經理式焦慮。

除了能夠自我安慰式地將這種“雜活”式能力籠統稱為“解決問題的能力”，在各種細分維度上扎根做深之外，我認為，互聯網產品經理還需要重點從以下這兩方面關注其業務能力的專業度（或者說其核心競爭力）：

1. 商業模式分析的理性架構能力
2. 用戶思維導向的感性模擬能力

為什么是這兩種能力？

往往互聯網企業在思維上，大部分人會更偏向于第二種能力，很多時候商業模式未必走得通，但是覺得有用戶價值體現了，一般別人也認同你所提供的用戶服務，覺得商業價值以后會找到的，只是暫時還沒有發現而已。

“但目前來看，卻很少有資本有很好的耐心等著你的商業價值被發現，于是在互聯網發展趨于成熟的階段，第一種能力的重要性也慢慢被提升上來了?！?/p>

不過總體而言，在互聯網式工作中，用戶導向的原則是最重要的，騰訊甚至將“一切以用戶價值為依歸”寫進了企業的價值觀，貫徹在日常的工作中——工作，即是為用戶提供服務。

作為一個思維上更偏理性邏輯的，曾在傳統金融機構實習，后轉型過來互聯網的產品從業者，對此感觸尤深。互聯網企業，大部分人不需要很懂得工作中模式如何走得通、做的服務是面向什么市場、怎樣更好與市場上同類企業競爭等等。他們只需要在細節上不斷地爭論，怎樣讓用戶體驗更自然，讓更多人更好地使用我們提供的服務。這個和我們傳統接受的商業教育，企業如何制定戰略、生產銷售商品進而獲得市場等，其實偏差是比較大的。

如今看來，不同于傳統企業，依靠穩定的商業模式可以生存幾十上百年，互聯網企業發展太快，日新月異，商業模式一直在變。但不論是哪種商業模式，只有對用戶有價值的服務才能在競爭性的市場上獲得更好的生存。這樣來看，作為面向用戶的商業模式，互聯網企業自然將更多精力放在了“面向用戶”，而不是“商業模式”上。

匯總以上所說的兩種能力，其實也是為了“面向用戶建構商業模式”這種互聯網企業導向而服務的。

那為啥互聯網產品經理也需要這種“商業模式分析的理性架構能力”？只需要老老實實服務好用戶不就可以了嗎？

從企業本質上是為了盈利這一點來看，用戶最終也是為了可盈利性的商業模式服務的，所以我認為，在商業模式的架構上，這種能力和用戶端的感性模擬能力同樣重要。特別是作為CEO職責式的產品經理，更應該具備這種能力：企業除了雇用你來更好服務用戶，同時也是為了讓你能夠為企業探索出合適、可持續盈利的商業模式，最終取得自我迭代式發展。

能力1：商業模式分析的理性架構能力

如何詳細定義這種能力，筆者認為，這種能力要求產品經理：對于現有運作的商業模式案例，能夠具備一定洞察力，透過現象，解剖其運作結構及模式，找到關鍵突破點；并反射到自身業務，做好戰略調整、部署好節奏做好人力投入，最終贏得市場。

簡單來講，就是要知道對手（如果有）怎么回事，我們自己要怎么做？

從一個現有商業模式的分析和自我商業模式的架構上，自工商管理發展以來，已經有一系列的方法論可以輔助我們進行分析：企業戰略、市場營銷、商業模式畫布等等。（良心推薦《哈佛商業評論》）

當然，更多的是從實戰中去養成這種洞察力和商業模式的建構能力。拿近期筆者比較有收獲的一點和大家進行分享：通過收集目標公司及其創始人公開發言的文章集錦，整合其發展歷程，可以最低成本地了解到其業務模式的關鍵點及公司戰略。

因為往往戰略都是企業在發展中去發現及調整的，一個快速發展的業務，背后折射出來的就是一個尚未被徹底挖掘、或者剛剛被發現的市場，作為市場的先驅參與者，才能最大程度地吞食市場份額。

對于業務創新上，西方的互聯網先驅等更是提出《從0到1》、Think Different 等等，鼓勵創業者去壟斷一個市場，避免競爭，降低競爭成本，這就是另外一個維度上的商業模式建構：沒有對手，只有市場，步入無人區一個人往前走。

這種形式上的特點在于沒有歷史及對比參考系，只能重新回歸到用戶價值上，站在未來看現在：業務即創新、創新即業務。

限于水平這里不過多展開，總之，在商業模式上這塊，個人方法論知識樹的形成，是很有必要的：成功的商業模式各有各的不同，你需要找到自己的那一套方法。

能力2：用戶思維導向的感性模擬能力

同樣，如何定義這方面的能力，微信的張小龍曾給出一種量化的解釋，面向新產品/新功能時，產品經理變成傻瓜用戶的時間長短。

為什么要變成傻瓜用戶？因為產品最終推向市場，還是給用戶使用，用戶價值都體現在產品的使用上。對用戶了解程度的深淺，基本上就決定了產品的使用深度。因此這樣一種能力也可以描述成：對用戶的了解和把控，搞清楚誰是你的用戶，他們有什么特點，他們需要什么，可以怎么樣滿足他們。

在形成一種“用戶sense”的前提上，需要對使用產品的用戶，有一種基本的認知（來源于微信產品觀），例如以下：

• 用戶首先是人，人是環境（你做的產品）的反應器
• 需求從人性中產生，并滿足于人性中的貪嗔癡
• 人的特點：懶惰（希望便利），沒耐心（希望清楚），不愛學習（希望一用就懂）
• 用戶是烏合之眾，是一個具有顯著特征的群體

那既然產品是為用戶而服務的，產品需求，自然也應該從對用戶的了解中產生，而不應該從其他路徑中產生。例如，從調研、分析中，從同類產品中，從討論中等等等等。

在對用戶的了解中產生的產品需求，作為產品經理需要了解其背后的心理訴求，往往需求的本質在于用戶的心理訴求上存在滿足上的缺陷，需要被“該需求”滿足。

而獲取對“用戶的了解”，可以從多種方式：

1. 自己的日常體驗
2. 朋友們的反饋
3. 微博等社區上用戶的潮流

甚至在對未來的理解上，在對某些模式的理解上，你覺得未來用戶會需要某種服務，那這種了解也是可以真切變成用戶需求，進而最終落實到產品演化的步伐當中去。

總而言之，需要對使用產品的這一群真實用戶建立好對的感知：他們的年齡段、日常生活、工作模式是怎樣的。只有真切感受到這樣一種全局性的潮流，要有這種感知做出的功能才能滿足他們的需要。

用戶畫像、用戶分層、用戶調研分析等等一系列日常使用到的互聯網，都是建立在以上用戶方法論的具體實踐舉措。

不僅僅需求的來源需要從用戶的了解當中產生，需求的設計上，也需要遵從用戶的“自然”操作習慣，面向用戶來做設計。或者更確切說，面向用戶的使用場景來做設計。從需求產生到需求落地，可以戲謔性的稱之為“從用戶當中來到用戶當中去”。

這樣一種始終面向用戶的產品觀，基本上在互聯網企業典型的“面向用戶的商業模式”中能一直以來俘獲到用戶群體的青睞，也就不難理解為啥會將其列為企業的價值觀依托了。正所謂顧客就是上帝。

產品經理需要有機、綜合性結合這兩種能力，服務好企業發展的不同階段

在不同產品的不同發展階段來看，在用戶層和商業層的側重往往是不同的。作為產品的第一owner，服務好用戶應該是一直以來的工作重點。但與此同時，在從0到1，以及從1到無窮的商業模式建構及壯大上，同樣需要最了解用戶的產品經理來進行對應的商業化。像微信這樣“一個生活方式”的產品畢竟只有一個，普通的產品，也要在合適的階段謀求屬于自身的發展：只針對一小群目標用戶，提供給到合適他們的產品服務，并在他們身上搭建合適的商業模式，支撐產品及團隊發展。

具體的方法自然也具體分析，但是無論如何，這樣一種“面向用戶建構商業模式”的能力，應是一個產品經理的核心競爭力所在。

作者：曾令正（Link），騰訊產品經理。公眾號：Fintech分享，關注Fintech及互聯網新興模式。

來源：微信公眾號：Fintech分享

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