如何做需求管理，這是考察一個產品經理水平高低的關鍵性技能，甚至可以說，有效管理需求，有效識別偽需求，是產品經理主要的價值所在。那么，今天來談談需求管理的一個比較靠譜的方法——魚骨圖分析法。

什么是魚骨圖分析法？魚骨圖分析法，也叫因果分析法，由日本管理學家石川馨所發明，所以又叫石川圖分析法，是基本的管理學分析方法之一。

其基本原理在于，針對一個問題（作為魚頭），列明產生問題的大要因（魚骨主干），從大要因繼續深挖，列出每個大要因產生的中要因，中要因再挖掘小要因，如此一層層挖掘分析下去，直到找出可以解決問題的方法或者行動的步驟。

圖1：魚骨圖（石川圖）

魚骨圖在需求管理上的應用，主要是需求歸因分析：

圖2，原點需求歸因

一、操作步驟

• 設置原點需求：可能來自客戶或公司以及合作伙伴真實的需求，也可以通過行業分析、競品分析或者數據分析獲得，也可以憑經驗進行假設；
• 以原點需求為起點，列舉出能想到的所有原因，并判斷其合理性，同時將原因歸類后反映在魚骨圖上，這樣你可以獲得一個需求歸因分析過程的邏輯清晰的框架結構。

說明：

• 透過魚骨圖分析，把各種因素、原因全部列舉出來進行歸類，并不斷地向下追問“為什么”。同時，通過魚骨圖分析的過程，也是對需求逐步深化認識的過程，當我們對一個事物掌握到足夠細化的深度，其內在的邏輯性和矛盾性也就逐步浮現出來了，因此，魚骨圖對于判別需求真偽有縮小范圍的收斂作用。在實際操作中我發現，偽需求一般是經不起連續5個層級的要因追問的，最終一定會出現荒謬的結論；如果要因歸納不能實現邏輯自洽或結論收斂，要么是原點需求需要分拆，要么偽需求的可能性就比較大。
• 對要因追問“為什么是這樣？”、“為什么不是那樣”、“還有哪些可能性”。
• 原點需求的設置一開始不一定是正確的，可能需要不斷修正多次才能找到真正的原點需求。如果能從相對客觀的結論中找到原點，比如從數據分析中，那么這樣的原點需求至少是值得在魚骨圖上先推演一番的；憑借經驗主觀設置原點，由于認知、經驗、思考角度的原因，往往會產生很大的差異，但是，經過魚骨圖分析，一般都可以得出原點的設置是否靠譜的判斷。
• 魚骨圖分析需求的難點在于，設置原點需求、如何進行合理有效地歸類、以及艱苦地列舉出所有要因，這對參與分析者是艱苦的腦力挑戰，同時也是艱辛和枯燥的工作。有人把這種用圖表分析的做法斥之為“紙上談兵”；其實，僅僅坐在空調辦公室里是無法完成一份有質量的魚骨圖分析的。在判斷需求的過程中，經常需要考慮場景、用戶心理分析等必要環節，這就需要現場觀察和客戶訪談，騰訊的10/100/1000法則就是這種基礎工作的真實寫照。當你自己一個人已經窮盡智慧，但是仍然無法做到有效的歸因分類和要因列舉時，就是該走出去觀察、交談和請教的時候了。
• 魚骨的層級和每個分類的要因不能太少，要在3個層級以上，最少每個分類要給出5個以上的要因；當分析的層級達到4級以上的時候，往往就會出現意想不到的事情。
• 魚骨圖分析由于歸因分類不同，權重設置不同，同樣一個原點需求會得出完全不同的結論，這很正常。魚骨圖分析不是要通過一次分析就找到正確的結論和路徑，事實上沒有任何一種方法可以做到；魚骨圖分析在于通過不斷地、多角度的歸因，讓結論盡量收斂于一個明確的方向，從而提升需求判斷的準確性和需求管理的合理性。
• 魚骨圖分析需求，產品團隊的每個人可以一起來做，也可以各自獨立做，最后匯總各自的結論。別迷信老鳥和權威，也不要期望有絕對正確的結論，每人的結論有差別甚至結論相反才是正常的，做魚骨圖分析，只能得到被縮小的范圍和相對靠譜的結論。
• 一個人花5分鐘可以做一個粗略的魚骨圖分析，整個團隊花一個月做一次非常精細的魚骨圖分析也是正常的。用魚骨圖分析需求，應該成為產品團隊每個人的工作習慣，這對提升產品經理的業務素養很有好處。
• 當你在用魚骨圖分析需求之后，最終執行的結果與實際不符，更可能的情況是，你在做分析的時候缺少了重要的思考維度，而這些維度是需求得以落地或實現必不可少的因素。為了避免這種糟糕的情況發生，盡量向這個行業的老鳥請教吧。

二、操作要點：

一般而言，需求歸因的大類劃分有如下分類：

• 按來源分類：“業務與行業”、“客戶反饋”、“運營與客服”、“領導或者老板”、“合作方”、“其他干系人”、“競品”、“市場”、“運營數據”、“監管法規”等；上述這些分類可以設置不同的權重，經過評分后得出結論?？梢韵胂?，一個需求的來源越多，一般說明，更多類型的人在意這個需求，它靠譜的可能性就越大。
• 按重要性×緊急性分類：這是將“重要-緊急象限模型”應用于魚骨圖的要因分類上面。以1分為最低分，10分為最高分，分別評價分類的重要性和緊急性，將重要性和緊急性得分相乘，最終得出原點需求的總分數。

舉例：如圖所示

假定一個需求，被列舉出了4個原因，從重要性評價，原因1得9分，原因2得8分，原因3得8分，原因4得6分；從緊急性評價，原因1得6分，原因2得5分，原因3得2分，原因4得10分，那么可以得到該需求的評價值M為：

M=∑（Ai×Bi）=原因1（9×6）+原因2（8×5）+原因3（8×2）+原因4（6×10）=54+40+16+60=170

Ai代表重要性分值；Bi代表緊急性分值

最終這個需求的得分就是170分，把它放進需求池里面進行排序，一般得分高者就是馬上要著手做的需求了。

疑問1：這里你可能會有疑問，按照上述評價方式，那么得分最高的往往就是“重要且緊急”的需求了呀！

你的疑問沒錯。這取決于你的團隊和你的公司如何理解“重要”與“緊急”之間的關系問題。如果在某個時期，“重要”與“緊急”是相對均衡的，那么其權重可以是對等的，比如判斷分值都是1至10分；在另外一個時期，公司對“重要”看得比“緊急”重，那么就可以加大“重要”的分值，比如把“重要”設置為1至10分，而把“緊急”設置為1至5分；每個公司在不同時期對產品部門的總體要求、方向都有所區別，問你的老板或主管副總，他至少會給出一個明確的方向。

疑問2：這些評分都是很主觀的產物，如何確?？陀^公正性？

不錯，這些評分都是人的主觀判斷，不同的人判斷的標準可能很不一樣。因此，這種評分只能通過操作流程盡量做到“客觀”。比如，產品團隊每個人都參加魚骨圖需求分析，取每個人的權重值加總或者取每人評分加總后的平均值；規定統一的評分標準，凡是可以得到客觀數據的標準都采用客觀評價標準，盡量縮小主觀判斷的范圍和權重。

疑問3：為什么一定用魚骨圖？

貌似用思維導圖或者樹狀圖也能實現。這是個習慣問題，其實表現形式都是為分析需求服務的，只要你認為好用，用其他形式當然沒問題。我喜歡用魚骨圖，是因為魚骨圖的原點和主干始終非常清晰，在分析過程中可以始終保持對原點和主干的關注，不至于跑偏；魚骨圖的另外一個好處是，可以從整體俯視整個需求分析演化的過程，有利于從整體和宏觀角度把握需求。

三、魚骨圖分析法的局限

魚骨圖分析法，其基本邏輯就是歸納法，要依據足夠多的條件才能歸納；而且還僅僅只能得出一個定性的結論。

• 要因列舉，就是把所有想到的要因都列舉出來，這常常會讓分析者感到乏味和疲憊，因此，就涉及到如何激勵分析者干下去不放棄的問題，但這已經是魚骨圖分析法范疇以外的事情了。
• 無論要因歸類還是要因列舉，都不可能窮盡，只能是無限接近“正確”而已——離正確的結論畢竟還是有距離的，所以即便是經過最大努力用魚骨圖分析出的需求結論，照此執行還是有風險的，它畢竟是在有限認知、有限信息的條件下得到的結論。
• 魚骨圖分析的最終結論是定性的，即“Yes”or“No”或者是否靠譜，還無法得出可量化的結論。

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