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榮耀標識從入門到優秀，你需要從容應對的挑戰
紅樓里的劉姥姥道：“噯喲喲！可是說的，‘侯門深似?！?，我是個什么東西，他家人又不認得我，我去了也是白去的?！蔽也恢篮铋T的深淺，但回顧幾年的產品生涯，我大概知道一腳踏進來以后，的確不淺——人道是“一入產品深似?！?。
世界上有兩件特別難的事，其一是從別人口袋里掏錢，其二是把一個想法塞進別人的腦袋。對產品經理而言，實際上就是需要在上、下游之間建立良好的溝通渠道，把你關于產品的理念、思路，以及未來的憧憬塞進別人的腦袋，并努力的執行。
產品經理本質上是一份很特殊的工作：在一個產品過程里面，代碼是工程師敲的，界面是設計師畫的，業績是銷售運營跑出來的——看上去全部都是通過別人的勞動堆積出來的，而你整日里不是開會，就是在準備開會。
是的，產品經理就是這樣，通過他人的努力來實現你“改變世界的夢想”。
多數產品經理可能都經歷過類似的場景：產品很難如期上線，上線了又沒法保證不出意外，業務方還天天跟你急，你手上卻總是沒有足夠的資源。久而久之，狼煙四起，誰都有意見：
- 對業務運營來說，他們的需求不是被你拒絕就是被拖延；
- 對工程師們來說，他們不是趕你的需求，就是改你的需求；
- 對你的老板而言，不是聽你說資源不夠，就是上線要延期。
作為產品經理的你，很容易處于一個非常尷尬的境地，哪怕你掌握了全部的細節（根本不要想能做到），也沒有辦法確保如期上線，更沒有辦法保證上線后不出現bug…..每個業務方的需求都很有道理，都很急迫，而資源總是有限…..這些狀況，都在持續性的影響你對業務的承諾。
而在小一些的企業或者創業團隊，受制于資源的約束，很多產品經理往往身兼多職（幾乎所有人都認為你應該身兼多職），導致的結果就是你什么都在管，什么都很難到位。
你想要把握大局，卻在體驗上飽受詬?。荒阆胍嵘毠?，卻在大方向看得有限；導致常常處于四處救火的狀態。
你做了很多項目很多產品，但是沒有一個成功，這種尷尬的局面甚至不因你的努力而得到改善。
一、誰是對的？
各種關于產品經理開撕的段子，無不在說明產品經理與上、下游在角色之間的矛盾甚至對立，但產品經理又深度依賴上、下游的每個角色。
抽象一點來說，引發矛盾的是一種“信息的不對稱性”，而這種不對稱來自于對專業的偏見以及各種“莫名其妙的自信與不自信”，江湖上甚至還用“政治正確性”來描述某些情況下出現的局面；換言之，你必須明確的知道，誰是對的。
所以有人說，張小龍的成功也是馬化騰的偉大。
相對來說，產品經理（或者說有一定的從業經驗之后）都會形成一套自己的思維體系和產品理念；或多或少會形成自己的產品價值觀，對用戶需求和市場反饋也形成了一定的判斷標準。
可能某些需求和改進，作為產品經理也深度思考過，之所以現在還沒有做，是因為在整個迭代計劃里，還有更重要的需求要處理。
但是，產品經理經常難以和業務方描述清楚支持整套系統的后端服務邏輯以及巨大的投入成本，因為在業務方甚至BOSS們看來“這個需求很簡單”。產品經理還需要經?；ㄙM很多的功夫說服技術端甚至設計師們，按照產品的思路和要求完成設計和開發。
自從“人人都是產品經理”流行起來后，似乎誰都可以套用“我是從用戶的角度”的說辭對產品提出多或少的看法和意見；不管什么意見，只要加上“用戶體驗”四個字作為前綴，好像就合理得不得了。
實際上，“用戶體驗”往往會變成“我的體驗”，也就是根據自己的經歷、認知來判斷“用戶”的使用體驗。
“信息的不對稱”，導致的迭代計劃與業務出現偏差，項目計劃與業務部門的期望有沖突，需求的價值系數與商業目標存在偏差。
讓接觸到產品的所有相關方，理解并認同產品的每一個迭代邏輯、產品目標，以及為此消耗的資源成本（特別是隱形成本必須高度被關注），是展示一個產品經理功底的關鍵時刻。
除去專業的技能之外，你可能還需要足夠的耐心和耐力，以及圓潤的技巧。
二、誰最重要?
在2017年，某個知名的招聘類App，引發了一系列的討論；很多人都在努力的從“產品交互”的角度提出諸多改進優化措施，包括建立完備的審核機制，這不能說沒有效果，但這個問題的本質不在于此。
產品經理們在深度的追尋一個問題的本源時，一定能夠發現：決定一個產品的，不僅僅是產品本身。
對產品經理而言，判斷一個產品的未來或者一個迭代的成功，需要努力跳出為了功能而設計的思維，更多地思考是否對企業的盈利有直接的影響——從商業的角度來看，任何產品最終的目標都是為了商業價值，任何不具備商業價值的產品，都將面臨如何持續的問題。
互聯網發展到今天，已經進入了用戶積累向商業化能力過渡的階段，產品的功能設計就更強調全局眼光。任何一個產品，都需要努力實現自我造血，來持續的輸出它的價值。
比如針對平臺級的產品，產品經理要考慮的是多方利益的平衡，包括買家和賣家利益、短期與長期利益等各個方面的平衡——這要求的就是產品經理戰略思維和規劃能力。
再比如O2O賣早餐這件事，實際上除了需要考慮早餐攤的容量和盈利需要外，平臺的運營成本（送餐成本、技術成本、管理成本），以及用戶的需求成本和時間成本；特別是隱形成本，對項目的成本往往起到的作用更大。
很多O2O項目本質上是沒有能解決服務提供商的問題，也沒有能夠平衡用戶、商家、平臺的利益。原本是用戶和商家兩個人的事情，平臺插一腳進來變成了三角戀；O2O平臺本身不提供價值和服務卻要分一份蛋糕，劇烈的沖擊了原本相對穩固的交易關系，最終很多項目難以為繼。
但凡涉及多方的產品（如微信的收信、發信雙方，電商的賣家和買家，醫療的醫生與患者），一定會存在不同程度的矛盾和沖突，加上來自KPI數據方面的壓力——魚和熊掌之間，定有取舍，堅守初心不容易。
作為產品經理在充分考慮商業運營的同時，應當始終堅持把用戶價值放在第一位（盡管極難），一旦商業價值和用戶價值失去了平衡，很容易就會翻車。
不同的階段有不同的目標：
- 優秀的產品必然有取舍，才能分清主次和矛盾；
- 優秀的產品必然有特點，才能在眾多產品中把用戶深深吸引。
而什么是不好的產品，八個關鍵字：
功能不匹配需求，價格不匹配價值。
三、到底做什么？
“誰誰家產品有一個什么什么樣的功能，我們也做一個吧。”
估計這個是幾乎是每個產品經理都聽過的一句話。
我們要大膽的承認：只要是能接觸到這個產品的角色，都可能從不同的角度發出什么各自的聲音，提出他們功能需求，他們的優化改進措施，他們的奇思妙想——這都沒有錯，先不說你是否能滿足所有人的胃口，這里本身首先就是一個都可能是一個陷阱：每個人都化身為問題解決專家。
手里有錘子，看什么都是釘子。
做，還是不做？什么時候做，怎么做，做到幾分程度，都是極大的挑戰。要什么，很容易，而不要什么，是很難舍棄的。
對產品而言，有的功能你根本無法判斷和預料是否真的有效，有的功能不管怎么做，一定有人喜歡也一定有人吐糟，甚至放大點來說，只要有一個人提出這個需求，就一定有一批人會要求這個功能。
就好像，一個產品當你能測試出來一個bug，意味著還有很多個bug正在某個角落里等著你掉進去。
提意見加需求，每個人都會。判斷需求，敢于砍需求，才是你應該要做的。
記住，“人人都是產品經理”給出的往往只是解決方案，而你要做的是真正找到問題的本源。
這是一個很經典的句式，可以幫助我們深度的思考：
在怎樣的情況下，針對怎樣的人群，想要在什么時候／地點，去使用怎樣的手段解決怎樣的問題。
作為產品經理，當然首要的是全力以赴滿足用戶的基本需求，保證用戶提出的問題能及時解決。更重要的是：盡力去做滿足/超出用戶期望的需求，這才是提升產品競爭性的核心所在。想（li）盡（pai）辦（zhong）法（yi）把在枝枝葉葉中付出的成本得到收斂，集中火力突出最具有價值的需求。
你這么做，當然也可能讓自己很快就陣亡在現場；但你不這么做，你也可能會陣亡——以另外一種你不知道的方式。
為了讓你的產品更與眾不同，你也必須讓自己更加不拘一格，因為你想要“讓你的產品改變/影響世界”，否則，產品豈不成了咸魚？傅盛說產品經理就是戴著腳鐐跳舞。
戰戰兢兢，如履薄冰。
虛心若愚，求知若渴。
本文由 @杜松 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協議
杜老師，你的微笑公眾號加不了!
產品微言（ID：iamdusong）
兩句話很有感觸，
第一，全局角度去設計產品，說起來容易做起來難，這是人與人之間的認知偏差導致的，你想的即使是正確且合理的，但不一定老板想要的。
第二，最后一句話，不為某個領導負責，這句話說的很實在，實際很無奈
是啊，PM們首先要搞定的就是上、下游。如何讓老板們理解并認可產品的認知很難。
提意見加需求，每個人都會。
判斷需求，敢于砍需求，才是你應該要做的。
邊看邊笑，哎！
？
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謝謝。