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榮耀標識致工作越來越難做的產品經理們
產品工作越來越復雜，你是坐以待斃，還是迎難而上？
給大家講一個鬼故事。
2017年，我還在創業的時候去拜訪了一家國內算比較知名的基于H5做外包的B輪創業公司，據他們CTO介紹，他們是國內最早做H5套件自定義，并且快速建站的團隊。
CTO講到動情處，設問了一個問題，“你們知道，如果今天我們想做一個跟摩拜一樣的App，包括后臺服務，預計需要多久？”我當時想了想，估計怎么著得一周吧，CTO很自豪地說，兩個小時。
今天我回想起來這個故事，感受到無盡的凄涼，可以預見的是，隨著資本的理性和移動互聯網紅利的逐步結束，大批的產品經理同學們將走向人生的岔路口——是繼續做產品，還是轉做其他？
技術產品化之前的路是產品的價值空間
首先，聊一個簡單名詞，“技術產品化”。
所謂技術產品化，就是說技術做得足夠結構化和組件化（或者模塊化），想要拿給用戶使用是特別容易和簡單的。技術已經可以直接成為產品。
什么樣的技術已經實現產品化了呢？舉一個小例子，登錄組件。今天還有產品經理專門設計登錄功能嗎，想必已經越來越少了，因為很多大的社交平臺已經開放SDK，直接接入，一鍵登錄。
這個時候，還需要產品經理嗎？看起來好像只要有一個UI同學把界面設計得好看一些就好了，因為流程簡單，而且組件直接接入，一切順理成章，技術同學很快就可以搞定一個登錄功能。
所以，當技術產品化了的時候，產品經理的價值感就會劇烈下降，這也是為什么大家覺得人人都可以做產品經理。因為沒有價值差異，也就沒有辦法凸顯真正的產品經理的價值。
回想移動互聯網初期，無論是安卓，還是iOS，系統的原生設計都無法滿足所有App的用戶體驗價值，而且由于大家都是第一次在手機上做應用設計，都不太明白什么叫做移動互聯網下的用戶效率和體驗。
這個時候，產品經理充當了創造用戶價值的關鍵角色，那個年代盛產了一大批優秀的產品經理，許多神奇的桌面控件、奇異的樣式設計、令人驚喜的UX搭配，都源自那個方興未艾的時代。
由于那時的技術尚處于早起，底層的封裝還沒有做扎實，而且系統本身的易用性還沒有足夠強大。相比較當時旺盛的移動互聯網上網需求，大家特別需要好用、易用的App來滿足自己，所以那個百家爭鳴的時代，決定了當時產品經理有足夠的空間去創造用戶價值，而且那時大量的用戶價值沒有被滿足。
我依然記得2012年第一次看到Path這款軟件做得“+”控件設計時的驚喜和不可思議，今天你再看，你會發現這些早就司空見慣。
我們可以講，用戶價值的創造從簡單的一個一個小的功能點開始累積，到后來的逐步復雜化，總之過去這些年，在App設計上的主要元素幾乎已經被填滿了。
那個時代，是一個靠畫原型圖就可以活下來的產品設計時代，但今天似乎越來越不是這樣了。
價值創造一定會經歷需求的升級
馬斯洛告訴我們一個淺顯的道理，滿足得越多，欲望就越多。
我們滿足了用戶每一個下層需求，就需要去創造上層需求的價值。產品迭代的意義也正在于此。
所以邏輯就很簡單了，隨著客觀世界的發展，我們的產品變得越來越成熟，我們把簡單的事情都做得差不多了，今天已經很難再見到幾年前那種隨便遇到一個風口，做個App就飛起來的豬了。OK，Low Apple已經摘得差不多了，接下來是趟入深坑的時候，考驗的是真正的產品能力。
隨便做一個App的工具，看起來已經沒法再簡單俘獲用戶的芳心，你需要把配套服務做得足夠好。幾年前就開始冒出很多名詞，譬如O2O、垂直領域、新XX，這些背后意味著，用戶的Custom Journey客觀的就很長，你必須把每個環節都做到最好，才能讓用戶滿意。凡是做過O2O的同學，想必此時應該極度地感同身受。
簡單地說，用戶的價值鏈路環節越多，分叉和各種關聯狀況就越多。你看最早移動互聯網的時候，天氣預報這種App都會變得風靡，它的用戶流程環節其實只有兩三步。但你看今天的外賣、打車、酒旅機票，它們的流程可就又長分叉又多了。
我們從來沒有在工具時代聽說過什么“策略產品經理”，但在今天的復雜交易類產品里，隨處可見策略產品經理。他們的存在，在一定程度上證明，需求的復雜度已經升級了，而且還越來越復雜。
人人都是產品經理？瞎說
抱歉，我不認可人人都是產品經理，根據經驗，直觀印象里出色的產品經理行業里不超過5%。
我拋一個簡單的問題，如果有這么一位產品經理同學，他/她充滿新想法，什么行業知識都了解一些，表達能力出色，溝通出色，主動能力強，總能提出問題和建議，形象氣質也不錯，看起來一副精英樣子，請問這種同學算是優秀的產品經理嗎？
如果我面試到這樣的同學，大概率就給他掛掉了。
道理很簡單，所有的這些能力，通過標準化的統一培訓幾乎都可以做到，但這些不是產品經理要的關鍵素質。
我們如何考察產品能力呢？
一般在我們內部晉升評審或者高階面試時，我會問兩組問題。
- 第一組，你做這件事的時候決定了要首先做這么幾件事，那么請問，為什么是這幾件，以及為什么只有這幾件？
- 第二組，你決定做這件事的時候，是否已經預估了結果，最后的結果評估和你預料的差別有多大，以及為什么？
為什么問這兩組問題呢？道理很簡單，作為產品經理，你不寫代碼也不做設計，那么你最關鍵的價值是什么呢？
是決策。一件復雜且不確定的事情，看起來怎么做都行，又看起來怎們做都有問題的時候，你是如何做決策的，你為什么認為這么做用戶價值最大，為什么這幾件事情對于你的產品而言是最核心的部分，你到底是如何理解你的用戶以及場景的，這些反應到最后就是你每時每刻的決策。你的決策決定了你的產品是掉坑里還是飛天上去。
然而，優秀的決策能力幾乎很難標準化培養，未來有機會我會專門寫一篇文章來討論怎么培養這種超凡的產品能力。
所以，當我的這兩組問題問出來的時候，我們發現大多數人從未想過。
對于第一組問題，很多人的反饋是，因為這個事情就是這樣啊，競爭對手都這么做啊，我們討論之后決定就這么做啊，老板說這么做啊，等等等等。抱歉，這不是決策，這是接受并執行，這樣的人不配做產品經理，你做項目經理就好了。
而對于第二組問題，很多人的反饋是，做個A/B Test就好了啊，看結果就能判斷結果是否是正向啊，我有預估而且預估也基本和結果都反應為正向啊，等等。抱歉，這也不OK，你沒有想過你這個優化的天花板是多少，你更沒有想過可能帶來的其他負向問題。
A/B Test是比較，不是決策，如果再來一個C呢？難道你的工作就是跑測試嗎？我會追問，你此時拿到了8%的優化收益，那么請問，你認為上限是多少，8%為什么就算不錯了？你回答不了，意味著你沒想過。
如果回答不了我這兩組問題，那么大概率你的工作就很容易被替代，你所考慮的升職加薪迎娶白富美也就是白日夢一場。我說的很殘酷，但現實往往就是這樣殘酷。
那個靠早期加入互聯網公司，分得一杯紅利羹的“人人都是產品經理”的時代，已經一去不復返。
小結一下
其實我很久沒寫文章了，大概快小兩年了吧。希望以后把這里當做一個簡單的日記場所，分享一些有趣的產品方法論給大家。
回到我今天聊的這個話題，其實也是我的團隊曾遇到過的問題。我們發現我們的工作涉及的元素、角色、流程分支、場景切換等等越來越復雜，越來越不可控。我們反思了很久，發現并不是我們自己想得太復雜了，而是隨著業務的深入和體量的擴大，我們所設計的產品復雜度激增，這帶來的挑戰足以顛覆掉大家過往的經驗認知。
產品經理從來不是一個簡單的職位，優秀的產品經理鳳毛麟角。成為優秀的產品經理的必經之路是，經歷復雜產品的實踐，閱讀大量的知識和書籍，并進行非常深度的反思和思考，這三者缺一不可。這三者帶來的化學反應是我們對世界和用戶的認知更加客觀理性，進而能夠進行合理的決策和目標設定。
希望能夠讓更多的人認可到，產品經理的工作，其實并不簡單。
#專欄作家#
趙帥，人人都是產品經理專欄作家。滴滴高級產品專家，AI產品總負責人，管理并培養一支超過30人的產品團隊。前微軟小冰創始團隊PM，連續創業者，北京大學計算機碩士。如果有困惑，歡迎來脈脈/外行聯系我。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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受教了，從產品路徑那篇文章，順著摸到這篇文章。
產品經理的培養過于非標化，需要所有從業者沉淀越來越多方法論來科學這個崗位
希望筆者多寫多更新。
感謝作者給出了這么優秀的文章，確實在很深的行業里的摸爬滾打，都離不開形成個人的產品方法論，方法論是一個很抽象的詞，但作為您的立場，可否給下建議
未來有機會會慢慢寫，希望有幫助
期待作者能繼續更新啊~~~
感謝作者提供了寶貴的觀點。做產品最重要的還是讓自己的邏輯思維最大化的創造價值，正確的決策不僅在做產品上非常重要，在人生中也同樣很重要，不同的決策覺得了不同的人生。
通過標準化培訓可以讓產品達到一定水平，就像學習畫畫一樣，基礎的內容都是需要培訓和練習的，進階內容也是可以學習的，高階玩家是需要天賦的，就算是你是一個段位很高的玩家，所謂的決策也要看資本和老板的意思，這個沒有辦法
大浪淘沙之下，產品經理需要具備全局思維和終局思維。
有些感同身受，現在接受復雜邏輯的磨練，保持高活躍的思維模式，不斷思考，以保證還在前進。
偏業務型的產品經理和偏技術型的產品經理，作者看好哪一個？盼復
都好，只要在增長的勢頭上就好
期待作者后續更新！
以下隨便聊聊想法：
產品經理也只是個工作、崗位。
產品經理的職責和工作內容基本都是公司來確定決定的，我覺得一個公司相當于一個拼圖，各個崗位是拼圖的一部分，產品經理也是其中的一塊，具體形狀就要看拼圖里你這塊該是什么形狀了。
關于產品經理做決策，產品經理會根據具體情況作出決策，但其實自由度并不大，即使放權讓產品經理或產品總監或產品負責人對核心指標負責，那他的自由度能有多大那，可能也是高度受限吧。
同意，現在大部分的產品經理只是實質意義上的產品助理，給他們的權限很小。甚至部分公司的產品經理根本不知道需求背景，產品老大直接布置下來完成而已。
當然，行業越來越成熟，優勝劣汰是必然的。
所以，這些產品經理就只能等死嗎？
偏技術型產品經理的思路。從開篇說起，實現一個APP在2個小時和5天的時間，對于要思考的產品運作，這里只能算一個環節而不是核心，不然為什么那么多通信外包公司銀行外包公司都沒有成為移動和工行呢？技術的發展和社會的演變帶來新的模式和分工，底層技術團隊、應用開發團隊、產品運營團隊等等，以前模式沿用的還有多少呢？同樣產品經理也是在不斷尋找合適自己的路，對于文中都懂一點點的產品經理（不懂法的產品經理也很可悲），其實這類型的產品經理是適合小型或創業型公司，產品經理與公司一起成長（大公司也不是一開始就是大公司的），通過對碰與摸索，找到“路”，基于平臺，產品經理自然也就“上來”了。在這個過程中產品經理要深入學習，知識與學習這是必要的，但專屬行業部分是需要在工作中學習以及打磨鍛煉出來的。另不同的公司文化，對產品經理的要求不同，文中的“決策”說的太過，能先行定義嗎？職責范圍內的？還是公司的？如果滴滴能將公司的決策權下放到產品經理上，那就真的只有“佩服”了。不過現實看看滴滴，作為一個產品經理，你們真的就沒有看到作為交通中的安全隱患嗎？同樣的小黃單車，產品經理不知道項目的風險嗎？怕是考慮到的產品經理也沒有這個決策權吧。最后說一句，從來就沒有簡單的工作。
其實一些老產品，多與公司老板溝通的產品都知道，目前新上市的很多產品，最早的思路在10多20年前就有了，當中也有很多人想用這個概念去融資（老東家就這么干過），但當時沒有成功，而發展到了今天，這些創意落地下來，有公司成功了，有公司失敗了。產品經理，永遠不是只看中“產品”。關于工作越來越難的點，還是認可的。入行須謹慎
贊
其實我覺得決策占的比重實在微乎其微。畢竟最終的導向是以公司的收益及風險相較后的結果。只能說，產品需要考慮到多方面，并綜合出一種相對合適的方案。最終在市場上的打法，那切入點就太多太多了，跟公司上層的走向和資源有很大的關系?？偠灾?，決定公司決策永遠是財務報表而不是產品經理=。=
簡單回應一下你吧?？赡芪覀兝斫獾臎Q策不是一件事，你可能更看重決策的權利而不是能力吧
我覺得作者想說的決策更多的是針對于細節和功能落地的“決策”吧，那位朋友說的是產品在市場方向的把控和老板能否給產品經理的這個決策吧
首先，學習了。
其次，開篇說的，”大量產品經理可能要轉做其他方向工作”，我說下我的理解。
技術標準化、組件化，不只出現在互聯網行業，早期的IC行業也出現過類似的進程，猜測下更早期的蒸汽機、工業革命可能也出現過？但這些年對產品經理的需求總量有減少么？看起來并沒有。
核心是，人類在逐漸習慣簡單、舒適、懶惰的生活后，總需要有人把技術轉變成符合人性的產品，只要人口數量在增加、新興技術復雜度在提高，對產品經理的需求總量就不會降低，只是在不同行業間流動而已，往前十年，你聽過無人駕駛-產品經理么？
以這個思路反思，產品們要保持什么樣的競爭能力？
最后，加了微信，求通過 _(:з」∠)_
請問微信是多少_(:з」∠)_
請問微信是多少_(:з」∠)_
我也不知道_(:з」∠)_
非常認同趙帥GG的觀點，產品經理最重要的能力是決策能力；這也是我自己這兩年在努力突破的瓶頸，第一套問題，我認為可以理解為在復雜系統中，如何快速定位關鍵問題，并找出解決問題的關鍵路徑；第二套問題，可以理解為，關鍵節點和評估指標的制定及效果預估，這個需要基于大量的知識和經驗的鍛煉
所有觀點都帶有偏見，只能說部分認同。我不認同技術產品化之前是產品的價值空間，往往技術產品化跑不過需求變化的速度，只能提高開發效率做不到取代。需求何其多并不是所有的需求都需要決策能力的產品經理，我也不認同決策能力強的就算優秀的產品經理，產品經理需要綜合的能力模型。我更加不認同你的那幾個問題可以衡量出優秀的產品經理，何為優秀需要結合具體訴求具體分析。
嗯。啥叫綜合能力模型？
綜合能力模型也不懂嘛
那兩套題就是考察綜合能力的最佳方式
不同領域的產品經理，對優秀的定義也不同
聽過一句話。我不需要跑的比虎快，只需要跑的比身邊人快就行了。
可以觀看《窮忙族》，日本NHK出品的。可能會有所收獲！
技術產品化一詞好像不妥吧，筆者所說的就是技術在復制粘貼呀，只是整合后更快速了，但如果只做這個那就只需要UI了吧，整合后技術都可以不要了，請UI同學下載源代碼，打開開發工具，調整一下前端樣式，最后UI都不用了，老板自己就干了，這樣的東西又有多少價值呢？即使再好也會有膩的時候不是嗎？之后怎么做迭代又是誰在考慮呢？技術考慮嗎？他又發現自己想得不專業，又學習產品思維，然后變成了技術兼產品，之后卻發現好多時間花在產品工作上，干脆就叫產品了，產品又回來了，好詭異有木有，減法誰來做呢？而且這些優秀的登錄組件也是產品主導產出的不是嗎？
看到這個忍不住辯論了下，胡言亂語飄過，不喜勿噴，謝謝！
哈哈哈，我贊同你的觀點。
如何進行深度思維訓練？
決策力和判斷力是產品的核心能力
還有不懂技術的產品經理會被淘汰掉的
有點傳統產品經理的感覺。
我覺得未來只有開發跟產品經理兩種角色，二者必須都具備數據分析挖掘的技術能力，開發要兼備產品設計能力，產品經理要更高更大更遠（應該包含你說的決策力）兼備市場政策。
清湯寡水！標題黨，看到標題以為是一碗能解餓能給予溫暖的疙瘩湯，結果是一碗五塊錢的西紅柿雞蛋湯。作者說到決策？決策什么呢？要做那幾件事呢？誰說產品經理會原型就可以了？只會原型的產品到現在發展和收入如何？自己的人生有沒有認同感？身為產品，怎么了解競品？工作重點放在哪里？有一點是沒錯的，時代變了，怎么變有說嗎？如果不是滴滴市場占有率大，早就換打車軟件了。作為專欄專家，給大家一些啟發和思考，這篇文章看似說了很多說的很對，實際上嘛也沒說。產品要對誰負責？能解釋這個問題嗎？
說了這么多，你想問哪個問題？
個人認為，這篇文章的目標用戶并不是基礎產品經理，而是基礎產品經理要進階，需要完成的能力突破
提出很多疑問，可以按自己的理解給我們產品小白們解答么
說的很好，不過我認為也不是決策，因為不是所有的產品都有決策的權限，他們只是研發流程的一環?？勺龃蟛糠质钦{研分析、出方案、建言、妥協。
認同，可以深入行業去做行業的解決方案。這里面對你市場認知要求更為嚴格。
很認同。特別是今后的AI時代，決策能力會更加的重要
每個行業都有低中高的區分，尚且我們可以理解為，優秀的產品，為高級的，而每天還在忙碌設計產品原型，應該還是比較初級的產品經理，所以進化的過程就是越來越難， 在發生技術變革之前，任何技術都是有天花板的，就像彈鋼琴一樣，一樣有天花板，人的思考相信也是有天花板，所以才會依賴AI，我同意樓上說的，產品是綜合的結果，是你決策的結果，是技術開發的結果，也是運營結果。
深表認同，優化的天花板有多高，用戶與商業的均衡點在哪，產品是綜合的結果，而不是先導因素。
產品經理是考驗一個人軟實力的崗位，能在行業里面成為優秀的產品經理人可畏是少之又少