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榮耀標識一只產品汪離職后的思考總結
作者基于自己的工作經驗，分享了自己在產品工作上的心得總結，希望對各位PM們能夠有些啟發。
到目前為止，算一算做產品一年了，雖然這一年不是畢業后的真正一年工齡，僅僅是大四一年的經歷，但總歸是工作，我把它算上工作經驗。
一歲的汪在職場自然算不上老練，但先后呆過創業公司和上市公司，各自半年， 兩家公司的經歷讓我對整個行業和產品經理工作性質也有了較為全面的認識。
上周由于某種原因離職了，所以才能閑下來寫一寫近一年來的工作總結收獲，對于想入產品行業或剛入行的新人可以參考參考，老司機就算了吧，不敢班門弄斧。
關于需求
需求是點，產品是面，產品源于需求而又高于需求。做任何產品第一步就是需求的整理、分析和確認，需求的拿捏是否準確決定著產品以后的命運，猶如人的思想，決定著人的行為和一生的高度，而對需求的分析能力也是產品經理的核心競爭力。
先說說小公司和大公司對待需求的態度。
小公司開發產品講究高效、敏捷，對于需求老板、產品和技術負責人覺得沒問題那就干，產品經理接著畫原型，然后UI設計，開發。老板一般不會讓產品出詳細的設計方案然后全員開會討論，覺得大體沒問題就行，至于產品設計的交互，樣式等等產品經理自己決定（老板一般不會過多參與），最終只看高保真，忙的時候直接略過，到時直接看成品。這種方式雖然快，但缺點在于有時候需求沒有多考量，方案沒有統一確認，做出來的東西用戶不喜歡或者根本不需要，那就白忙活了，另外這也會亂了產品整體規劃的節奏，影響團隊士氣。所以創業公司對于需求一定要多花點時間思考，就像建房子地基一定要打穩。
大公司對待需求相對小公司而言又過于謹慎，對用戶體驗和創新缺少一定提高（當然我這里說的代表不了全部，只是說一般），團隊主要人員對產品都基本處于一個維護狀態，領導對于任何一個小的需求都非常謹慎，因為大家都不想背鍋，盡量不動就是上策，如果動了沒動好就得背鍋，獎金跟著少。提出某個需求除非你跟領導你說，做這個百分百能夠帶來多少新的用戶，能夠降低多少流失率，可誰又能百分百保證的了呢？
所以不管是一個普通產品汪還是一個產品團隊的leader，對待需求我覺得既不能松弛也不能過于謹慎，過于松弛會導致產品方向不對，好多事情白忙活，過于謹慎會被落后，因為別人在創新在改進。
對于一個需求我現在對自己會形成習慣性的提問就是：這個需求解決了用戶什么問題？給他們帶來了什么價值？做這個能為公司帶來什么價值？是否符合產品定位和公司發展戰略？對這個需求的資源投入和收獲是否均衡？競品情況怎么樣？有沒有更好的解決方案？
當然這些是作為一個產品經理需要考慮的問題，但如果死扣這些問題那就完蛋了（事實證明領導有時比較喜歡死扣），就比如產品定位會隨著時代和用戶需求的改變發生相應改變，如果一門腦子走到底，什么需求都拿來和產品最初的定位作比較那到最后肯定會被人干掉。
再比如對待一個需求考慮開發資源的投入。其實我挺想不通為什么好多產品經理以及領導會那么不舍得開發資源，明明有的時候開發根本不忙還要花時間去考慮這個問題，開發不就是幫助公司實現想法的角色嘛？其實我們只需要了解一下開發是否真的在忙，在排隊的需求是否比現在這個需求緊急重要就OK了，另外只要這個需求不是特別難實現就行，其他的沒什么好過多考慮的。
最后，作為一只產品汪，一定要有自己的需求池，至于為什么就不多說了，下面是我需求池的模板，供參考。
需求池
關于產品設計
在大公司維護的基本都是成熟產品，平時對需求畫原型做設計也都是針對某一個小的功能點，無非就是原型圖+流程圖+文字說明，沒什么好說的，基本很少有機會讓你全權負責一個新的產品全部設計。而在創業團隊，你就很有可能要擔任設計整體產品的責任。所以關于產品設計我這里主要說一下在創業團隊。
1、在上面說了，在創業公司產品的細節設計以及交互，基本由產品經理和UI決定，但如果產品和UI又都不是經驗豐富的話就容易出現一個問題就是產品風格難以形成統一，沒有統一設計規范。所以在產品設計之初產品經理要先出2-3個方案，然后公司重要人員一起開會談論，根據公司產品屬性和定位來確定產品風格，確定設計規范，包括彈窗提示、分頁樣式、圖標、布局、字體顏色大小等等。這樣做的目的除了統一風格，使看起來更加美觀，另一方面為以后的功能添加做了鋪墊，不然的話后面功能越來越多，界面樣式越來越亂，產品沒法看。
2、在設計原型的時候一定要考慮全面，不能只設計正常情況下的界面和使用流程，還要考慮到非正常情況，比如空白頁面，斷網下的頁面，數據加載失敗等等。我剛開始做產品的時候就踩過這樣的坑，然后被技術在心里鄙視不專業。
3、另外，一份完整的原型文檔除了原型圖之外還應該要有版本說明，修訂記錄，項目概要（包括需求背景，項目人員等等），全局規范說明。這樣做的目的一方面便于各部門人員查看，有一個更清楚的了解；另外一方面是用于存檔，方便以后翻看以及新來同事查看。
關于項目管理
不管是在大公司還是小公司，也不管進行的需求是新增功能、優化功能還是bug修復，我們都應該用工具實時記錄保存好。如果不記錄好，事情一多就會忘記自己負責的需求目前處于什么階段，到底在開發還是在測試，什么時候能夠完成。
領導問起來也不能給出一個明確的答復，這樣會給別人留下不靠譜的不好印象。所以我們可以用excel表格或者腦圖等形式管理好自己手頭的項目，這樣不管什么時候看都能一目了然，工作僅僅有條，心情也會好點，也不怕領導追問。
另外在跟蹤推進需求的時候一定要明確自己的事情，另外跟開發和測試定好時間，然后定期詢問跟蹤，這樣才能保證事情按時按量完成，不然肯定會出現拖延。
某需求管理
關于提問
懷揣著改變人們生活，改變世界的激情和夢想，剛做產品的我們當有一個新的想法，一個新的需求時總是急切的想告訴領導，但結果卻常常被十萬個為什么打回。
有的時候并不是我們提的需求不好或者不對，只是我們想問題沒有想全面，當領導提出問題的時候一時很難清楚的給描述出來，領導沒有聽到他想聽的。
所以在提問之前一定要先問一下自己對于這個問題思考的是否全面了？領導可能會提出什么樣的疑惑？對于他的疑惑我該如何回答？經過這樣的事先設想之后那后面的問題討論會順暢很多。
關于公司管理的一點淺見
我發現大公司的中層領導一般比較喜歡保持現狀，不創新不改進，按兵不動。
但最高層都希望創新、希望把產品的功能和體驗做到極致，因為他們看到市場的變化和可能存在的危機。站在最前線的產品、運營、開發、客服等人員也希望改進創新，因為他們最貼近用戶和產品，看到用戶的反饋，產品遇到的問題。
而中層領導既沒有老板的遠見和雄心，也沒有一線員工對產品和用戶的具體了解，他們喜歡安于現狀，每天按部就班的處理一些重復性事情。他們一般是職場老油條，對產品保持一個維護狀態就行，也不想過多去思考產品問題，對產品改進如果改的不好那自己會受到懲罰，心想我只要保持現有的待遇和位置就可以了。
中層領導的另一特點就是喜歡注重形式，就如寫總結計劃而言，總喜歡貼一大堆數據、表格和寫好多文字，如果我是老板真沒有那么多耐心和時間仔細去看，其實只要告訴老板這段時間做了什么，有什么效果，接下來將要做什么就行。
所以不管是領導還是底層員工，我覺得都應該花時間多聽聽用戶的反饋，多站在用戶角度去體驗產品，看看哪里有問題。劉強東以前每年會去送快遞，一是想知道用戶對京東服務的滿意度如何，二是體驗一下快遞員的辛苦；雷軍自己也會在街頭采訪用戶對小米手機的看法。我覺得這才是作為領導、作為老板該有的樣子，沒有過多的架子，貼近用戶和產品，不斷找出問題所在，不斷提升用戶體驗。
總結
同一份事情，雖然不同的實踐者會有不同的感受和看法，但通過不斷的實踐，我們會逐步形成自己的知識體系和方法論。實踐是檢驗真理的唯一標準，實踐也是最快最有效的學習。去做，去實踐永遠是最有意義的，以上是我之前一年工作實踐的總體感想和收獲。
最后在這離職階段一邊充電學習，一邊找工作。
作者：克果（簡書、公眾號：克果），目前求職中，一只快速成長的年輕產品汪。
本文由 @克果 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
寫的挺實在