中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

在創(chuàng)業(yè)公司，或許最重要的還是人心所向，系在同一根繩子上，共同進退。

經(jīng)過一年的項目流程梳理與調(diào)整，今年伊始筆者所在的項目組便進行了一次較大的項目管理變革，由原來不痛不癢的季度KPI任務考核制調(diào)整為現(xiàn)在的以目標為導向的OKR管理。

那么何為OKR呢？它的英文全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，最重要的目的是讓項目中的每個成員都保持專注力，把重要資源用在提高核心指標中。常規(guī)的KPI一般是考核既定可量化的目標任務是否實現(xiàn)，但在實際執(zhí)行中，有些目標卻是不可量化的。對此，OKR卻可以有效解決這個問題，只要關鍵成果有利于既定目標，那就是值得去做的。

為何筆者所在的項目組會采用這種項目管理方法呢？具體原因待我細說。

筆者目前所在的項目，雖然產(chǎn)品結構完善，但鑒于內(nèi)容資源的缺失，因此并沒有對外做大力推廣，全靠自然增長，按理說自然增長的用戶質(zhì)量一般都很高，但是日活和留存卻一直沒有顯著增長，拋開資源問題，筆者作為產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品增長的主要負責人，一直都在思考為何大家都在忙，但是各項產(chǎn)品指標卻沒有顯著增長呢？

經(jīng)過自己的反思，筆者覺得可能是以下兩點出了問題：

1、整體目標不明確造成各自為陣

雖然項目組一直在推行季度考核的制度，但由于整體目標的缺失，各小組的季度計劃都是各列各的，目標也是南轅北轍，完全沒有為共同目標而擰成一股繩?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件開發(fā)本就是一個團隊協(xié)作的過程，不同的目標對應的工作計劃也是不一樣的，缺乏聯(lián)動的產(chǎn)品設計自然無法達到預期的效果。

2、組織結構劃分不明確造成公共資源的浪費

其實，項目組的團隊人員配置還是比較完善的，但鑒于集團公司多個項目并列開發(fā)的原因，因此有部分小組，例如數(shù)據(jù)組和web開發(fā)組是公共部門，并不受某個項目組完全管轄。雖然這本也無可厚非，畢竟是為了節(jié)省資源，但這些小組的工作完全是被各個項目推著在做，并沒有融入到相應的項目中和其他小組高效協(xié)作。

具體舉個例子來說。之前數(shù)據(jù)組（產(chǎn)品和開發(fā)）是公共部門，主要做數(shù)據(jù)挖掘和推薦算法，而筆者所在的項目組是做短視頻個性化推薦產(chǎn)品，這個部門的重要性可想而知。但由于整體目標的不明確以及組織架構問題，數(shù)據(jù)組的工作計劃并不受筆者這邊項目組的影響，他們有自己的獨立規(guī)劃，每當筆者這邊做版本規(guī)劃的時候，發(fā)現(xiàn)很多前端需求需要數(shù)據(jù)組的支持，去同他們協(xié)調(diào)資源的時候卻被告知他們正在做自己的計劃任務，無法予以支持。這也就罷了，但看到他們的計劃任務時筆者簡直崩潰，因為他們的任務完全不是以解決當前用戶的內(nèi)容觀看痛點為目標，只是一味的增加或者替換爬取的內(nèi)容源，或者調(diào)整各個來源的內(nèi)容展示優(yōu)先級，完全沒有和客戶端這邊聯(lián)動起來，根據(jù)用戶的互動行為去優(yōu)化智能推薦算法，結果可想而知，收效甚微。

于是，筆者去年年尾便經(jīng)常和項目經(jīng)理吐槽和討論這方面的問題，其實大家也都心知肚明，只是這種推動需要從上至下，因此一直未能改變。由于今年會有新融資進來，而且產(chǎn)品的目標任務也會更加艱巨，因此這種改變就變得刻不容緩。

經(jīng)過調(diào)整，數(shù)據(jù)產(chǎn)品人員和客戶端產(chǎn)品人員劃分到了一個產(chǎn)品組，而數(shù)據(jù)組也合并到項目組中（由于公司其他項目并不需要高度的推薦算法支持）共同為產(chǎn)品目標負責。同時，季度計劃的制度依然存在，但完全是以產(chǎn)品目標為導向。至于具體的季度目標主要是產(chǎn)品和運營通過數(shù)據(jù)或現(xiàn)狀，并結合項目組的整年目標，共同討論和明確。例如，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的新用戶留存率目前只有不到50%，這是一個亟待提升的產(chǎn)品指標，對后續(xù)的用戶活躍和留存影響重大，因此便綜合決定第二季度整個項目組目標便是提高新用戶留存率。

有了共同目標后該如何執(zhí)行下去呢？OKR中目標是要有挑戰(zhàn)性的，但是關鍵成果是可以量化的。既然是大家的共同目標，那就需要公司和個人都參與到制定過程中，每個人結合公司的大目標，在自己的職責中去規(guī)劃想做和能做的對公司目標有利的事情，然后拿出來和自己的leader進行討論，做優(yōu)先級及可行性的權衡取舍，匯總成小組目標。然后各小組開會討論，做到項目組內(nèi)透明化，一致化。當然，在目標周期結束后，還需要對階段性目標和成果進行評估，以驗證目標實現(xiàn)的程度，并制定和修正下一季度甚至年度目標。

于是以提高新用戶留存率為目標，筆者所在項目組的各小組開始計劃各自可以去做的季度任務，開發(fā)要做哪些技術優(yōu)化，數(shù)據(jù)方面的冷啟動數(shù)據(jù)策略有哪些可調(diào)優(yōu)的地方，視覺要從展示上怎么強調(diào)產(chǎn)品調(diào)性，產(chǎn)品經(jīng)理要從哪些行為節(jié)點去引導或者鼓勵用戶觀看更多內(nèi)容或產(chǎn)生更多互動……通過這種目標導向，各小組不再像散兵游勇般各自為陣，而變得同仇敵愾，集中力量為一個目標而努力，溝通起來也更加順暢，因為每個人都知道什么是最重要的。

產(chǎn)品的不同階段都對應著一項關鍵指標，在《精益數(shù)據(jù)分析》中被稱為第一關鍵指標，這是一個在當前階段高于一切，需要項目組成員集中全部注意力的數(shù)字。一旦確定好這個指標，項目各小組的工作便會有一個明確的方向，大家考慮和解決問題的依據(jù)也便由此目標為導向，可謂是擰成一股繩，去辦一件事。

如上便是筆者項目組17年上半年所發(fā)生的改變，作為產(chǎn)品經(jīng)理，最直接的感覺便是自己做版本規(guī)劃時更清晰更輕松了，老板不會再隨便插需求進來了，開發(fā)們也能主動去做技術優(yōu)化了，設計師們也不會完全以PM為中心來工作了，整個項目組目標一致，無論是溝通協(xié)調(diào)還是資源支持都能快速達成一致，這無疑對一個項目的快速發(fā)展具有積極影響。

筆者項目組的情況或許并不同其他創(chuàng)業(yè)公司，畢竟家家有本難念的經(jīng)，然后在和眾多創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品同仁溝通后發(fā)現(xiàn)，有時候阻礙產(chǎn)品快速推進的并不是缺人少資源，反而恰恰是人心不一導致的種種內(nèi)耗，大家都有心去做好，但發(fā)力不同只會事倍功半。在項目管理混亂成為創(chuàng)業(yè)公司普遍現(xiàn)象的今天，OKR的管理方式絕對是穩(wěn)固人心、調(diào)動人力專注做事的一個好辦法，建議創(chuàng)業(yè)同仁們都可以根據(jù)自身的情況汲取有利的管理營養(yǎng)，好好哺育自家的產(chǎn)品。

作者介：陸莊羽，微信公眾號：看風景的人，移動產(chǎn)品經(jīng)理，目前關注短視頻、社交社區(qū)、個性化推薦等方向，曾經(jīng)的文青，如今的產(chǎn)品汪，戶外愛好者，愿與所有同道者共同進步！

本文由 @陸莊羽 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議