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這些年來，中國涌現出越來越多的優秀公司，而一些偉大的公司也在呼之欲出。

我一直在想，優秀公司與偉大公司之間的區別在哪里?前者滿足需求，后者創造需求! 中國有許多公司能滿足“人民群眾日益提高的物質文化需求”，但中國仍然缺乏創造需求的公司。回顧中國企業發展的歷程，基本上是在追隨國際產品、服務、品牌 的過程中滿足中國市場的需求，但幾乎難以找到源自中國的產品和服務風靡國際市場。在我看來，衡量偉大公司的重要標準之一，就是看它能否提供在國際上風行的 產品和服務，并且持續地創造需求。

提出這一標準，我深受美國管理學者斯萊沃斯基(Adrian J.Slywotzky)的啟發，其著作《需求：締造偉大商業傳奇的根本力量》，正如許多優秀的管理思想，提煉出了一個簡潔明晰的理念，關乎一切商業活動 的原旨——“人所欲之先，創造其所愛”(實際上這也是著作的原英文書名的直譯：Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It )。

這方面最著名的例子，無論是福特向家庭推廣汽車，還是喬布斯推出的一系列蘋果產品，都有一個共同特點：其產品點燃了消費者的需求，而不是相反。斯萊沃斯基提出了成功創造需求的六大關鍵：

1. 魔力：創造無法割舍的情感共鳴

2. 麻煩：解決顧客沒開口告訴你的困擾

3. 背景因素：看似無關的因素左右產品成敗

4. 激發力：讓“潛在”需求變成“真正”需求

5. 45 度精進曲線：緩慢的改進就等于平庸

6. 去平均化：一次增加一類顧客

從其在書中所列舉的互聯網公司中的亞馬遜、奈飛到傳統零售業中的魏格曼超市，從高科技的蘋果產品到普通的咖啡機Nespresso，從跨國公司到交響樂 隊，凡是能為其用戶和顧客創造需求，都具備了以上的全部或者數項關鍵因素。斯萊沃斯基進而斷言：科技創新正是創造需求的根基。

但事情并不是那么簡單。技術創新并不必然帶來需求，即使那些最終導致需求創造的科技創新，一般都要經過漫長、曲折、而且往往是“隨機”的演變過程。一個經典的例子，是電子閱讀器的歷史。

20世紀70年代，施樂公司帕洛阿爾托研究中心(PARC)的科學家，利用嵌入液體之中的微觀小球，生成了高對比度、無閃爍的可辯認圖像。但施樂并沒有應用這項技術。 90 年代中期，麻省理工學院媒體實驗室的科學家對PARC 的技術進行完善，他們成立了一家新公司，開始為電子墨水公司開發紙感電子顯示器樣機，并從當時的頂級電子公司獲得了1.5 億美元的創業基金。他們至少花了4 年才完善了電子閱讀器的硬件與軟件系統，但仍然需要實現批量生產的成本控制。2004 年，索尼公司用電子墨水技術開發了Librie 電子閱讀器，但受到了日本主要出版商的暗中抵制，圖書種類有限，版權使用時間很短，而且要通過個人電腦下載。當亞馬遜2008 年推出Kindle 時，可以無線上網，背后有穩固的出版商關系、龐大而便捷的在線書店、個性化的圖書推薦。經過30 年，電子閱讀技術“最終觸動了需求的主脈”。

這聽起來令人有些沮喪，從技術到產品要花30年的時間。但它并不是在一間公司內部完成的，而是一個不間斷的科技創新與產品競爭的演進過程，不同的階段有不同的公司與機構參與進來，最終成就了亞馬遜這 個需求的創造者。所以，那些偉大的公司，往往并不是最早實現科技創新的公司，也不是最早推出產品的公司，而是最終賦予該產品以“魔力”、從而撬動起一個市 場的公司。

我們也可以看到，創造需求的公司，往往又是能夠發現并解決人們遇到“麻煩”，從中發現潛在需求，進而推出“殺手應用”式產品的公司。而所有這一切，都必須 在一個充滿競爭的自由市場環境下才能實現——在開放的市場上，往往意味著國際化的競爭。如果說在科學技術的某些領域，可以通過政府的干預實現突破，可以推 出一些新的產品，甚至可能通過壟斷與補貼在短時間內帶來一些需求，那么真正創造需求的公司，一定是在開放市場中進步，在自由競爭中創新，并成長為偉大的公司。

　　本文作者周健工