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榮耀標識PM必修干貨：快速建立項目風險管理
只有對風險進行良好把控，才能按計劃推進項目達到目標要求。文章對項目風險管理進行系統(tǒng)的分享，希望對你有益。
“項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，就會對一個或多個項目目標的范圍、進度、成本和質量造成影響。項目風險可能有一種或多種起因，一旦發(fā)生就可能造成一項或多項影響。我們認為項目風險源于任何項目中都存在不確定性?！?/p>
“風險的起因可以是已知或潛在的需求、假設條件、制約因素或某種狀況。團隊應致力于在整個項目期間積極、持續(xù)地開展風險管理。在整個項目過程中，組織的各個層級都應該有意地積極識別并有效管理風險。”
以上兩段話來自于PMBOX一書。在不少中小型公司中，往往PM也擔任項目管理角色，那么如何控制項目風險也成為一名PM必須學會的技能之一。只有對風險進行良好把控，才能按計劃推進項目達到目標要求。
在進行風險控制前，我們首先要知道風險主要來自哪些節(jié)點，并將其梳理為文檔形式，用于項目風險分析使用。
項目風險管理流程所需的基本文檔：
識別項目風險所需文檔目錄
風險管理計劃
風險管理計劃是項目管理計劃的組成部分，主要描述將如何安排與實施風險管理活動。
風險管理計劃應包含內(nèi)容：
- 確定項目風險管理將使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源。
- 確定風險管理計劃中每個活動的領導者和支持者，以及風險管理團隊的成員，并明確其職責。
- 根據(jù)分配的資源估算所需資金，并將其納入成本基準，制定應急儲備和管理儲備的使用方案。
- 確定在項目生命周期中實施風險管理過程的時間和頻率，制定進度應急儲備的使用方案，確定風險管理活動并納入項目進度計劃中。
風險管理計劃是我們進行風險管理的主要依據(jù)，所以在項目開始前就應當寫好計劃書，在項目中、項目驗收階段，我們都要依據(jù)計劃書進行風險管控。
風險解構：
風險分解結構（Risk Breakdown Structure，RBS）有助于項目團隊在識別風險的過程中發(fā)現(xiàn)有可能引起風險的多種原因。
一個項目的風險可分為四大類：技術、外部、組織、管理。
成本管理計劃
描述將如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。
成本管理計劃包括：
- 計量單位
- 精確度
- 準確度
- 組織程序鏈接
- 控制臨界值
- 績效測量規(guī)則
- 報告格式
- 過程描述，對其他每個成本管理過程進行書面描述。
- 其他細節(jié)
通常PM 很少接觸設計項目成本的問題，因為這大多數(shù)是由boss考慮的。但是由于當項目發(fā)生風險時，可能會對產(chǎn)品的成本造成影響，所以我們也需要對項目的成本進行管控。在項目管理類手冊/書籍中，通常會給予我們多個成本管理項，PM需要根據(jù)實際的項目，找出需要管理的項目。
進度管理計劃
有助于了解可能受風險（已知的和未知的）影響的項目時間（進度）目標及預期。
作為項目管理人員，最擔心的莫過于項目延期無法按時交工，自研發(fā)產(chǎn)品的延期可能會錯失上線的良機，外包產(chǎn)品的延期可能造成違約甚至是賠償，影響進度無疑會造成成本的變動，所以進度管理顯得尤為重要。
質量管理計劃
規(guī)定的質量測量和度量基準。
PM在項目開發(fā)時，就應當同時開始關注項目驗收時的測試環(huán)節(jié)。多數(shù)產(chǎn)品會在開發(fā)中不斷修正開發(fā)方案，所以PM需要在大的質量基準框架下，不斷調整驗收標準。開發(fā)前明確質量標準，也有助于開發(fā)人員在開發(fā)階段進行質量自控。
人力資源管理計劃
為如何定義、配備、管理和最終遣散項目人力資源提供指南。其中也包括角色與職責、項目組織圖和人員配備管理計劃。
在產(chǎn)品開發(fā)中，項目組人員的變動無疑會對成本、進度、以及質量或多或少的產(chǎn)生影響。為了避免發(fā)生不確定的影響，PM 需要對項目組人員的分配進行管理。明確每個人的職責，可以在人員出現(xiàn)離職、請假等狀況時，能夠迅速進行交接工作，也便于新組員接手，將人員變動帶來的風險最小化。
范圍基準
項目的假設條件。
尤其在外包公司中，PM在設計產(chǎn)品時需要考慮到很多假設條件。什么是假設條件？舉個例子：我們在項目組成立時加入4名程序員，我們認為這4名程序員是可以完成項目的，并依據(jù)他們的工作效率計算了工時（假設條件）；但項目開工后我們發(fā)現(xiàn)有一名程序員技術不佳，無法按時完成工作，總工時會變多（問題）。那么這時，我們就需要考慮到出現(xiàn)這種問題時的處理方法。
活動成本估算
活動成本估算是對完成進度活動可能需要的成本的量化評估。
要區(qū)分成本管理和活動成本估算。舉個例子：在過去的競標工作中，多數(shù)公司只關注投標報價，而忽視了競標成本。
活動持續(xù)時間估算
有利于識別與活動或整個項目的應急儲備時間有關的風險。
活動的持續(xù)時間估算就是要估計出完成每一項活動所需要的最可能的時間、成本和資源需求。
干系人登記冊
可以利用干系人的信息確保關鍵干系人，特別是發(fā)起人和客戶，能以訪談或其他方式參與識別風險過程，
項目文件
- 項目章程；
- ? 項目進度計劃；
- ? 進度網(wǎng)絡圖；
- ? 問題日志；
- ? 質量核對單；
- ? 對識別風險有用的其他信息
采購文件
如果項目需要采購外部資源。
事業(yè)環(huán)境因素
- 公開發(fā)布的信息，包括商業(yè)數(shù)據(jù)庫；
- 學術研究資料；
- 公開發(fā)布的核對單；
- 標桿對照資料；
- 行業(yè)研究資料；
- 風險態(tài)度。
組織過程資產(chǎn)
- 項目文檔，包括實際數(shù)據(jù)；
- 組織和項目的過程控制資料；
- 風險描述的格式或模板；
- 經(jīng)驗教訓
如何識別項目風險
文檔審查
對項目文檔（包括各種計劃、假設條件、以往的項目文檔、協(xié)議和其他信息）進行結構化審查。項目計劃的質量，以及這些計劃與項目需求和假設之間的匹配程度，都可能是項目的風險指示器。
當PM獲得了以上提到的文檔后，應當開始進行文檔審查，找出各文檔之間是否有矛盾、紕漏之處。
信息收集技術
1.頭腦風暴。
這是項目團隊常見的信息收集技術，但PM需要注意組織過程。長時間無組織的頭腦風暴只會浪費時間，并不能得到解決問題的方法，甚至會衍生更多的問題。當我們獲得多種方案時，需要在最終確定一個方案，其他人員可以持反對意見，但要保證對結果的服從。
2.德爾菲技術。
德爾菲技術是組織專家達成一致意見的一種方法。項目風險專家匿名參與其中。組織者使用調查問卷就重要的項目風險征詢意見，然后對專家的答卷進行歸納，并把結果反饋給專家做進一步評論。這個過程反復幾輪后，就可能達成一致意見。德爾菲技術有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個人對結果產(chǎn)生不恰當?shù)挠绊憽?/p>
3.訪談。
訪談有經(jīng)驗的項目參與者、干系人或相關主題專家，有助于識別風險。
4.根本原因分析。
核對單分析
可以根據(jù)以往類似項目和其他來源的歷史信息與知識編制風險識別核對單。在項目收尾過程中，應對核對單進行審查，并根據(jù)新的經(jīng)驗教訓改進核對單，供未來項目使用。
假設分析
假設分析是檢驗假設條件在項目中的有效性，并識別因其中的不準確、不穩(wěn)定、不一致或不完整而導致的項目風險。
圖解技術
- 因果圖。又稱石川圖或魚骨圖，用于識別風險的起因。
- 系統(tǒng)或過程流程圖。顯示系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導機制。
- 影響圖。用圖形方式表示變量與結果之間的因果關系、事件時間順序及其他關系。
SWOT 分析
這種技術從項目的每個優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）出發(fā)，對項目進行考察，把產(chǎn)生于內(nèi)部的風險都包括在內(nèi)，從而更全面地考慮風險。
每個項目都并非完美無缺，PM了解項目自身的劣勢和威脅才能及時規(guī)避風險。
專家判斷
擁有類似項目或業(yè)務領域經(jīng)驗的專家，可以直接識別風險。項目經(jīng)理應該選擇相關專家，邀請他們根據(jù)以往經(jīng)驗和專業(yè)知識指出可能的風險。需要注意專家的偏見。
以上，只是對項目風險管理的一個初步介紹，每一項在實際應用中都包含了更多信息。PM并不需要將整個風險管理過程都應用與一個項目，PM可根據(jù)項目的實際情況進行調整，將不必要的文檔資料剔除。
參考文獻：PMBOX第五版
本文由 @?盯襠貓 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議
目前為止，我做的項目都沒寫過這么豐滿的風險報告