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很早以前就想抽時間來寫一篇文章, 說說我對 “產品經理” 這個角色的想法. 后來一直因為時間關系沒有動筆. 再后來自己也懶得動筆了. 再后來, 隨著我遇見過的產品經理越來越多, 加上自己也親自做了一年多產品經理, 從不同角度再次認識了這個職位. 今天, 我想把這些經歷分享出來, 聊一聊產品經理.

因為沒有清晰定義其職責范圍, 所以在下文中我提到的 “產品經理” 將會是很寬泛的概念. 我會盡量以目前業界的事實標準來界定產品經理的職責范圍并進行討論.

　一. 我了解的產品經理們

　　1. 新蛋產品經理: 分而治之

第一次接觸到這個職位, 是在新蛋做對美業務時. 所有的需求文檔都是美國直接發過來. 寫需求文檔的被稱為 “BSA”, 意即 “商業系統分析”. BSA 會將詳盡的需求文檔發到項目參與人員手上, 然后進行電話溝通, 傳達項目的背景與商業目標. 確定大家沒有問題之后, 就會開始項目排期, 進入到開發階段.

對于稍大型的項目, 還會有 “BSD”(商業系統開發) 參與, 負責所有技術資源的調動. 有的項目里 BSD 還會參與 coding, 負責技術方案, 架構和底層實現等. 下面的開發人員會根據 BSA 的需求和 BSD 的方案進行開發, 直至提交測試和最終上線.

大體上在新蛋 “產品經理” 的職責是由 BSA 與 BSD 兩個職位來分擔的. 前者負責需求, 后者負責實現. 而一個小項目往往從屬于更大的項目, 因此 BSA 實際負責的會更多. 項目進度的把控也是由兩個角色共同負責. 一般來講, BSD 會負責掐住開發時間, BSA 則負責整體進度.

與其它公司不同的是, 除 BSA 提出需求之外, 還有另一個被稱為 “WM” 的團隊專門負責提出和驗證需求, 并交由他們選定的 BSA / BSD 去執行.

值得一提的是, 新蛋的 BSA 與 BSD 都相當專業. 我接觸過的幾位 BSA 都會和我詳盡溝通需求, 對問題盡其可能解答. 那時候 BSA 通常選擇在電話里直接溝通需求背景, 而在文檔中則詳盡描述需求對應的每個功能點. 對每個功能都配上 UI 界面與交互流程. 后來我在阿里時, 一位同事拿他的 Axure 給我解釋什么叫 “高保真 PRD”, 看著他那圖多字少, 流程混亂的文檔, 我只能蛋蛋一笑.

BSD 也不是虛職. 我遇見的 BSD 都有極強的代碼功底, 他們本身往往就是項目的技術架構師, 在項目里負責根據情況調整技術方案, 協調技術資源和與進度把控等工作, 類似其它公司的架構師 + PM.

要注意的是, 新蛋的 BSA 們似乎沒有涉及到與運營相關的工作. BSD 們更不會涉及. 這塊工作通常交由 Marketing 部門去做. 當然也有可能 BSA 們會做運營相關工作, 只是做為底層開發人員的我并不知曉

　　2. 阿里巴巴產品經理: 大包攬

后來我來到了阿里巴巴 B2B. 在這里真正零距離與傳說中的 “產品經理”, 阿里稱之為 “PD”(Product Director/Designer)一起工作.

在阿里巴巴, 一個合格的 PD 首先必須是成功的 saler. 阿里內部有 “打雞血” 的傳統, 每次做項目, Kickoff 都恨不得能辦成晚會. 做為項目發起者的 PD, 必須有良好的 “忽悠” 功底. 當然, 我說的 “忽悠” 是褒義詞. 因為在大公司, 特別像阿里這樣的巨型航母里, 不見得每個項目都有意義, 做了都能看到實際的成效. 怎么調動項目參與人員的極積性, 讓他們認為自己手上的項目是最逼的? 這必須要求 PD 會說, 有些時候還要善于畫大餅.

除此之外, 阿里的 PD 們相更貼近用戶, 更加 “草根”. 由于公司的輪崗制度, 大多 PD 以前做過運營甚至客服, 在這些一線職位摸爬滾打幾年后, 對公司的用戶群體會有更深入和直白的理解.

其次, 阿里的 PD 還必須是團隊的 CEO. 從產生想法, 需求調研, 到 PK 項目資源, 向項目組傳達需求和目標, 再到 kickoff, 進度跟蹤, 隨時根據情況迭代需求, 再到安排測試 case, 驗收功能, 產品上線, 直至產品運營推廣, 數據分析, 用戶反饋和版本功能迭代等, 都由 PD 一人負責. 并且 PD 還要為產品的表現背最大的 KPI 指標. 所以好的 PD 必須是好的 CEO, 上竄下跳, 費盡口舌為項目做好三件事: 找方向, 找人, 找資源.

當然, 做的事多了, 就很難精通某個方面. 所以我合作過的 PD, 大都會遇見以下問題:

MRD, PRD 不清晰. 特別是 PRD, 由于產品需求經常一變再變, 甚至到了開發階段仍然狀況不斷. 加上項目時間永遠不夠(有趣的是, 我從沒有參與過時間充足的項目, 每個項目都號稱時間緊迫資源緊張)因此很多時候 PRD 成了一紙空文, PD 不會持續更新, 就算寫也只是草圖畫畫. 到最后各種需求變成了口頭交流.

流程進度把控能力較弱. 我做項目時就常遇見為趕 deadline 或初期沒想清楚中途再改需求導致增/砍功能的情況. 常常搞得 UED / 開發團隊一片怨聲.

PD 大多不了解(廣泛意義上的)技術卻又自持理解用戶. 這是個很大的問題, 常常導致 PD 想做的東西開發人員并不真正理解, 而開發的問題又很難被 PD 真正重視. 長期以往, PD 與開發產生了各種互不信任.

但即使有各種問題, 公平的說阿里的 PD 們還是具備強大的專業能力與敬業精神. 特別是在用數據說話這方面, 我遇見過多位強大的 PD. 但我的映像是, 阿里的 PD 們總是缺乏一些互聯網 sense. 當然, 一家之言.

　　3. 創業團隊產品經理: 鐵人漢堡

離開阿里后, 我加入了一家創業公司. 在那里我的身份由開發人員轉變為了團隊管理和產品經理. 和老大談職位時, 做為 UEDer 我聊了很多對產品設計的空想. 于是老大讓我負責這塊東西. 就這么著我開始了產品經理的生涯. 前后一年多時間, 做出了一個移動端產品. 這次親身體驗, 讓我有了機會從另一個角度看待產品經理.

在創業團隊里, 要求每個成員都能夠 “一專多能”. 如果說阿里的 PD 是 CEO, 那創業公司的產品經理無疑是 CEO 中的鐵人. 在事情的每個環節上, 都要求產品經理想得更清楚更加深入. 因為這時候產品經理背的不再是 KPI, 而是公司的方向, 甚至是公司這么多兄弟的飯碗(這么說一點也不夸張. 雖然有的公司老大很強勢, 但也需要下面一幫產品經理幫著去實現他的想法). 這時的心理壓力和所處環境與大公司做項目是不一樣的. 事情變得極其瑣碎, 需要搞定內(老板, 開發人員)外(商業, 渠道, 媒體等)各種事情. 至于客串 HR 招人, 清潔員工打掃衛生那更是便飯.

在創業初期, 基本沒有自己的休息時間. 產品開發時我跟著開發一起加班, 連續一個月凌晨兩三點回家. 產品剛上線時又常在周末被電話叫起來看數據. 所以那個時候, 我真的成了鐵人.

同時, 創業公司的產品經理又是 “漢堡”. 為什么呢? 因為產品經理常常被夾在老板與開發人員之間. 老板看到的方向, 想做的事, 由產品經理負責轉化為產品功能. 另一方面對于 UED, 開發等團隊而言, 因為信息不對稱常常不理解為什么要做這樣的功能? 所以產品經理需要不斷與團隊成員溝通, 分享數據, 解釋問題. 但要命的是, 一方面產品經理們沒那么多精力, 另一方面并不是所有需求都能事前想通, 事情總在不斷變化. 所以產品經理的想法經常修改, 難以執行下去. 久而久之, 產品經理成了大家的出氣筒. 老板認為產品經理執行力不強, 而開發們則總認為產品經理沒有想清楚, 不想投入太多資源和精力. 這是我在一年多的創業里所體會看到的.

　　二. 真的 “人人都是產品經理” 嗎?

每個職位都有幾本人人推崇, 稱之為 “必讀” 的入門書籍. 做前端的有 O’reilly《xxx 權威指南》動物書系列, 交互有 Alan 寫的《交互設計之路》或《Don’s make me think》. 而對于產品經理, 放眼望去最具人氣的應該是《人人都是產品經理》了吧. 可惜的是, 前幾本書都經受了時間的考驗,確為經典. 而后者近來卻質疑不斷.

當然, 首先聲明我這里并非要討論這本書. 因為我沒有完整讀完它, 僅僅看過一些片斷, 在阿里內網里看過作者的一些東西. 這里只是想說說它的書名: 人人都是產品經理.

　　真的嗎?

其實我十分理解作者取這個名字的用意. 但這個名字就如同魔盒, 一旦開啟便失去了控制. 特別是對那些和我一樣沒有讀過本書的人. 它似乎在告訴大家, “產品經理” 沒什么了不起的, 人人都可以做. 就像濫大街的 “客戶經理”, “銷售經理” 一樣. 但產品經理門檻真的這么低, 這么好做以至于剛畢業沒任何經驗的大學生也敢來應聘這個職位?

其實通過上面我所描述遇見過的產品經理們可以發現, 和任何職位一樣, 想真正做好產品經理并不輕松. 很多時候甚至是痛苦.

《人人都是產品經理》告訴人們擁有哪些特質就可以成為產品經理, 而我則要列出一些點告訴你缺乏了這些不能夠成為產品經理.

缺乏抗壓能力.

如同上面談到的, 雖然產品經理在不同的公司團隊職責不一, 但都背負著極重要的責任. 對于大公司而言, 你的眼光和思考決定了項目組一票兄弟 KPI 是否過關, 大家忙活了幾個月能否看到實際的功效反饋, 是否讓大家覺得在做的事情是有意義的.

而對于小公司或創業公司而言, 產品經理認定的方向更有可能關系著大家伙吃飯的問題, 馬虎不得.

除這些職責之外, 你還得做好準備隨時被老大叫到辦公室臭罵一頓, 亦或者每天被設計, 開發同事呼來喚去, 還得兩邊陪著笑臉, 一定不能崩潰掉. 在前期過需求討論時, 請隨時做好接受眾人從不同角度的全方位 “拍磚”, 直到你覺得自己做互聯網這一行就是個錯誤為止. 當然并不是說不該拍磚, 我只是把這些真實的日常會發生的常景說出來, 給沒有任何經驗的同學一個參考.

另一個壓力來自于高層想像出來的 “需求”. 往往這些東西被稱為 “行政任務”, 雖然和自己的理念不合, 但抗爭無效后還是只能強加在當前版本里. 這等于是把壓力推給了下面的開發同學, 搞得開發不配合, 老大又不停催促. 只能讓自己夾在中間, 兩邊受氣.

所以, 做產品經理, 請做好準備擔責任, 受委屈, 背黑鍋.

　　不能接受工作時間碎片化.

剛工作的朋友可能對這條不是很理解. 但有經驗的朋友都知道, 當我們集中精力認真投入一件事時, 不僅效率非常高, 心情也會十分愉悅. 但如果你選擇成為產品經理, 那就請和這種狀態說 bye bye 吧.

產品經理的時間被分割得極碎.通常一天的工作時間都會在不同的需求會議, review 會議, 頭腦風暴會議, 數據分析會議等等各種大小會中渡過. 真正寫 PRD 畫產品原型的時間, 往往只有等到下班后自己補上. 特別是在創業公司, 好不容易坐下來理清思路開始寫文檔畫原型, 老大一個電話叫到辦公室, 聊上幾小時, 出來后發現不僅文檔不用寫了, 整個項目都可能暫停重來.

所以, 做產品經理, 請做好準備隨時變化/被變化, 和 “專注” 說再見, 多線程運作起來.

　沒有一線工作經驗.

個人覺得這是最忌諱的一點. 如果沒有任何一線工作經驗, 請從基層做起, 產品經理并不是捷徑. 前些日子我總在思考什么樣的人才適合做產品經理, 有很多感悟. 其中最重要的一條, 如果一個人沒有積累大量的基層工作經驗, 那么是無法勝任產品經理職位的.

因為從專業性上來說, 產品經理要求必須打通橫向技能, 對 UED(用戶心理/體驗, 交互設計, 視覺表達等), 開發(實現的邊界在哪里, 怎么合理安排資源), 運營推廣(產品外部環境, 渠道, 成本), 內容(產品氣質, 玩法, 功能), 數據(指標) 等幾大模塊都要有相當深入的了解, 進而形成自己的見解.

從產品上來說, 只有當產品經理對上述各模塊融會貫通有機吸收后, 才能夠做出真正貼合用戶需求, 甚至如喬幫主般產生用戶需求的東西. 才能夠合理設計產品功能和規則. 才能夠知道在什么時候應該堅持什么, 放棄什么.

而要做到這點, 需要花費大量時間精力去研究每個模塊. 這并不是簡單讀幾本書, 說幾個專業名詞, 或者扒幾句別人的 blog 就可以的, 這需要學習和積累, 漫長的學習和積累. 但眼下整個行業卻彌漫著浮噪, 我們一邊標榜著喬幫主信徒, 一邊肆意抄襲. 各種粗放的產品應接不暇. 產品經理們活在自己的世界里考慮各種用戶需求和場景, 唯獨忘了想想用戶真的要什么.

在知乎上看到有人問 “產品經理(尤其是創業的)需要懂技術嗎?懂到什么程度?”, 感覺挺杯具的. 提這種問題, 是沒有真正認識 “產品經理” 的人. 做產品, 就好像手工藝人打造玉器, 或農民耕種土地. 如果對 “石” 或 “土地” 不了解, 看再多教科書也無法燒出溫潤的玉品, 耕出成片的麥浪. 看看締造出我們身邊真正可以稱之為 “成功” 的互聯網產品的人們, 誰不是從最基層做出來的? 馬云從銷售做起, 挨家挨戶做推廣開啟了阿里巴巴; 李彥宏, 馬化騰, 張小龍自己就是技術出生; 現在的 “反流氓大王” 360 當年不也是從流氓開始做起來的嗎?

所以, 做產品經理, 請做好準備擺正心態, 不停學習, 先做專家再做大師, 切忌浮噪.

　　不了解自己的用戶.

這點是接著上面的話再討論. 由于缺乏一線工作經驗, 不清楚自己的用戶在哪里(對于開發而言, 技術就是他們的 “用戶”), 不了解他們是怎么樣一群人, 有著什么樣的生活習慣, 價值觀和追求, 常以虛擬的 “用主角色” 聊以自慰. 或者潛意識里把自己當成了典型用戶. 這樣設計出來的產品也難怪表面好看, 實際打不中用戶的需求點.

還有另一種產品經理, 幾乎從來不用自己的產品. 下班回家就和產品脫了節. 這樣的產品要么太高端, 和衣食住行這樣的平凡生活不搭勾, 要么就是產品經理自己都不愿意當產品的重度用戶. 這樣做一是發現不了產品有哪些毛病, 二是是將最后一條了解用戶的路給堵死了. 我在這點上走過很多彎路. 在阿里和創業公司時都犯了這樣的錯誤, 即把自己當成典型用戶來設計產品, 又不愿多投入精力來用自己做出的東西. 到最后才發現, 我不用, 也沒有其它人會用.

所以, 做產品經理, 請做好準備成為自己產品的頭號重度用戶, 在不同的地點時間場景下, 使用它.

　　缺乏必須的溝通能力.

溝通能力分為口頭表達與書面表達. 口頭表達, 要求產品經理能夠條理清晰的闡述產品意圖和思路, 能夠給老大或開發講清楚用戶的需求和對應的功能點之間的關聯.

書面表達則需要產品經理能將腦里的產品藍圖化為文檔, 原型, 流程圖等一一展示出來.

除此之外, 做為項目組 “CEO”, 你還得隨時關注項目成員們的工作狀態和情緒, 有什么不滿的地方, 必須及時與他溝通. 一般跨度稍長或壓力特別大的項目, 隨著時間推移大家都會滋生出各種負面情緒. 這時候仍然需要你不斷溝通來鼓舞士氣.

所以, 做產品經理, 請做好準備練習保姆心態與三寸之舌, 通過溝通不斷 push 大家前進.

想走上產品經理這條路的人們, 能停下來問問自己這五個 “準備” 有做好嗎?

　三. 產品經理: 我的反思

知乎上曾經有一篇神貼: 《豆瓣的產品經理面試題, 你能做出來么? 》(現在已被鎖貼了), 相信很多人都看過. 貼子的回復里很多人都在對產品經理這個職位做反思. 有人問, 中國互聯網已經發展到了需要職業產品經理的階段了嗎? 你看看當年的 QQ, 阿里巴巴, 百度, 哪一個是 “產品經理” 做出來的?

話是不錯, 但眼光未免稍顯狹隘, 忽略了當時與現在的環境差別. 暫且不論國內互聯的發展階段, 看看現實就知道, 產品經理職位確不可缺.

產品經理扮演著將不專業甚至不懂行的老板的想法轉化成產品的角色(以及質疑推翻這些不合理的需求的角色). 所以老板們需要他. 有了產品經理, 老板們可以放開手來做更專業的事: 找方向, 找人, 找資源.

產品經理扮演著 “保姆” 的角色. 給團隊打雞血講需求, 找成員聊天談心畫大餅, 為大家訂飯搞活動. 同時產品經理也 “解放” 了很多技術人員, 可以讓他們遠離碎片化需求的干擾.

但不得不承認, 現在行業里的產品經理們是有問題的. 在上述 “真的人人都是產品經理嗎?” 一節中提到的諸多不利于做產品經理的因素, 實際上就是我自己身上表現出來亦或觀察到別的產品經理身上的毛病.

我認為現在各個公司似乎夸大了對產品經理的需要. 實際上有些工作可以由運營人員或技術去完成. 大包大攬導致人為擴大產品經理崗位缺口, 讓很多沒有經驗的朋友誤認為產品經理是 “萬金油” 職業, 是沒有技術要求的職位, 甚至是一塊敲門磚, 搖身一變成為產品經理, 去決定他們的用戶應該使用什么功能. 但大量同質化, 粗放的產品告訴我們, 這樣做是有問題的. 并不是人人都是產品經理, 人人只是一個網站.

理想情況下產品經理不應該成為一個人的 “目標職位”, 而應該是順其自然, 水到渠成的職位. 也就是說, 不應說 “我要當產品經理”, 而是當各方面積累到一定程度后, 自然而然轉變為 “產品經理”. 很難想像一個有充分積累的人一點不會關心產品本身.

本來只想寫寫我見過的產品經理, 沒想到花了三天時間寫出這么多. 權當成對自己幾年工作里的一些想法的總結吧. 歡迎大家和我討論.

原文來自：互聯網分析沙龍