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產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略其實(shí)就是一種護(hù)城河思維，進(jìn)可攻退可守。

注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)在用戶面臨的選擇太多，而手機(jī)空間又比較小，裝的下就是那有限數(shù)量的App。一方面用戶高頻使用的其實(shí)只有幾個(gè)app，而其他的都是躺尸在手機(jī)里。當(dāng)手機(jī)空間不足或者用戶心情不爽的時(shí)候，他會(huì)不會(huì)輕易間刪掉你的App，最直接的判斷恐怕就是用戶會(huì)不會(huì)經(jīng)常使用它。

不常使用的產(chǎn)品可能包含下面幾種：

1. 下載了App，一開始還用一用，后來就基本不用了；
2. 使用非常低頻，下次說不準(zhǔn)什么時(shí)候才會(huì)用到，刪了等以后用再下載。
3. 很容易被其他產(chǎn)品替代，你的App就有很大風(fēng)險(xiǎn)不再被需要。

其實(shí)第一種情況或者產(chǎn)品沒有處理好需求，即沒有解決剛需，或者卸載的人不是產(chǎn)品的目標(biāo)用戶，新鮮感一過就不會(huì)再用了。

第二種是屬于使用頻率問題，最常見的就是在線旅行領(lǐng)域的一些app，我國(guó)國(guó)民的假期時(shí)長(zhǎng)相對(duì)較短，真正用于旅游的時(shí)間更少，頻次也很低，所以造成旅游業(yè)app基本上都是處于隨用隨下的狀態(tài)。這類app可以多增加些關(guān)聯(lián)性的使用場(chǎng)景。

今天重點(diǎn)講一下第三種情況。同質(zhì)化的App很多，但是用戶的使用時(shí)間和場(chǎng)景是有限的，通常同一時(shí)間使用一款產(chǎn)品足以解決問題，這時(shí)面對(duì)選擇只能有所取舍。用A還是用B或是用C，或者是刪掉哪些保留哪個(gè)？這個(gè)時(shí)候，對(duì)于用戶而言，主要取決于產(chǎn)品在用戶的心智中是否是獨(dú)特的，給予用戶的價(jià)值是不是不可替代的，或者體驗(yàn)與眾不同的。

其實(shí)講的就是一種差異化的認(rèn)知和思維。

差異化是一種定位策略，講究“道不行乘桴浮于?！?。產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略其實(shí)就是一種護(hù)城河思維，進(jìn)可攻退可守。如果競(jìng)爭(zhēng)壁壘建立不起來，那么產(chǎn)品就很容易被取代。

一.產(chǎn)品要注重在賽道和方向上的選擇和布局。

《策略思維》書中曾經(jīng)提到過博弈論學(xué)界里最經(jīng)典的一個(gè)案例：

1983美洲杯帆船比賽決賽，前四輪美國(guó)隊(duì)3:1占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，幾乎所有的人都認(rèn)為美國(guó)隊(duì)將會(huì)戰(zhàn)勝澳大利亞隊(duì)奪得失落132年之久的獎(jiǎng)杯。在第五輪的比賽中，由于澳大利亞搶跑，不得退回起跑線重新起航，這個(gè)時(shí)候美國(guó)隊(duì)就獲得了37秒的優(yōu)勢(shì)。就在這種局面下，澳大利亞對(duì)船長(zhǎng)約翰打算轉(zhuǎn)到賽道左側(cè)，希望通過風(fēng)向的變化，來幫助他們完成反超。而同時(shí)，美國(guó)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)康納決定留在右側(cè)賽道。

結(jié)果很戲劇性，澳大利亞隊(duì)果然迎來了轉(zhuǎn)機(jī)，風(fēng)向真的就按照他們的意愿偏轉(zhuǎn)了，澳大利亞隊(duì)最終以1分47秒的巨大優(yōu)勢(shì)贏得了此輪比賽。并且后面兩輪比賽中也取得了勝利，最終以總比分4:3贏得該年度美洲杯帆船比賽的冠軍。

當(dāng)時(shí)很多人都批評(píng)美國(guó)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)康納，覺得他策略失敗，沒有緊跟著澳大利亞調(diào)整航向。

其實(shí)，對(duì)于領(lǐng)頭羊來說，就是要關(guān)注市場(chǎng)變化，做好跟隨布局。直白講，要想維持領(lǐng)先地位的最可靠的辦法就是看見別人怎么做，你就跟著怎么做。比如說2010年左右的微博大戰(zhàn)，四大門戶都怕自己會(huì)因此錯(cuò)失機(jī)會(huì)，所以紛紛上線微博業(yè)務(wù)，并展開激烈的明星爭(zhēng)奪戰(zhàn)和功能競(jìng)賽。尤其是當(dāng)時(shí)騰訊帝國(guó)，其微博的戰(zhàn)略可以說就是典型的跟隨策略，當(dāng)時(shí)主要思路還是自主研發(fā)。

后來，在劉熾平的主導(dǎo)和努力下，騰訊的布局策略逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資。包括之前的電商也是都怕在競(jìng)爭(zhēng)中失去機(jī)會(huì)，騰訊也上了拍拍網(wǎng)，后來被京東收購，同時(shí)騰訊和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作。以及現(xiàn)在的出行領(lǐng)域：如滴滴和共享單車等，多是阿里見騰訊率先入股，后面也迅速跟上。

另外，再說說最近比較火熱的就是線下無人便利店，其實(shí)模式和思路也不是很清晰，但是自從便利峰出現(xiàn)后，阿里無人便利店以及天貓小店，京東超市等都在做嘗試和布局，包括美團(tuán)也加入了這場(chǎng)戰(zhàn)斗。毋庸置疑，即便為了戰(zhàn)略防御，后面騰訊肯定也會(huì)迅速入局。

無人便利店在時(shí)間和空間上都縮短了商品和用戶的距離，但依然有人看衰。其實(shí)，即使如此，盡管很多人也都沒有想清楚，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就是這樣，瞬息萬變，由不得你慢半拍，所以很多大佬們肯定不會(huì)輕易錯(cuò)失機(jī)會(huì)的事情，畢竟有百度在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接連錯(cuò)失機(jī)會(huì)作為前車之鑒。所以首先想到的就是占坑，講究入口價(jià)值。

相反，對(duì)于跟隨者而言，冒險(xiǎn)性的創(chuàng)新是這些公司脫穎而出奪取市場(chǎng)份額的最佳策略。最典型的案例就是蘋果，幾乎每次都是采用后發(fā)制人的策略。Mac的創(chuàng)新，比下去了IBM和微軟。iPhone的創(chuàng)新讓所有的手機(jī)廠商都望其項(xiàng)背。

所以，后起之秀或者跟隨者要想在競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的位置，必須拿出殺手锏。其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，哪怕是做到第二，結(jié)局都有可能是很慘的。想想土豆，想想快的，想想趕集網(wǎng)，大眾點(diǎn)評(píng)。

在面對(duì)行業(yè)“老大哥”的時(shí)候，除了蘋果式的硬碰硬，勵(lì)志砸碎他的策略外，還可以通過領(lǐng)域細(xì)分/品類細(xì)分，做到其中某一品類或細(xì)分領(lǐng)域的第一，然后再突破小眾到主流。很多時(shí)候，這種方式能夠避開行業(yè)“老大哥”實(shí)現(xiàn)彎道超車。

比如，2007年騰訊做游戲的時(shí)候，那時(shí)候國(guó)內(nèi)兩大游戲巨頭：盛大和網(wǎng)易，主要市場(chǎng)品類在于PRG（角色扮演類）游戲的競(jìng)爭(zhēng)。后來騰訊研究了美國(guó)游戲市場(chǎng)后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)成熟的游戲品類非常豐富，且國(guó)內(nèi)做大的并不多，比如：體育/賽車/音樂等。發(fā)掘了這樣的機(jī)會(huì)以后，騰訊互娛部們把核心戰(zhàn)斗力都放到了其他細(xì)分領(lǐng)域，這才有了后來全民跑卡丁車，QQ炫舞，穿越火線等爆款游戲。

另外，前幾年創(chuàng)業(yè)者見投資人經(jīng)常會(huì)被問的一個(gè)問題：如果BAT也做，你會(huì)怎么辦？其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)者確實(shí)面對(duì)這種境遇。所以很多人專門會(huì)選擇一些大廠不愿意花大精力去做的事情。比如16年特別火的直播，以及教育這種慢熱型產(chǎn)品等。

總之，做領(lǐng)頭羊?yàn)榱吮苊獗怀揭欢ㄒP(guān)注市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)變化，做好跟隨布局。而對(duì)于追隨者，一定要嘗試創(chuàng)新和差異化，通過改變賽道和方向，或者細(xì)分品類和市場(chǎng)，創(chuàng)造出空位尋求機(jī)會(huì)。

二.工具型產(chǎn)品要建立壁壘避免被平臺(tái)化產(chǎn)品替代。

比如當(dāng)年紅極一時(shí)的天氣軟件——墨跡天氣，包括之前的空氣質(zhì)量app，已經(jīng)幾乎被各大手機(jī)平臺(tái)自己的內(nèi)置應(yīng)用取代。

還有支付工具，前一段支付寶和微信支付的拉鋸戰(zhàn)可見一斑。想一想你平時(shí)的使用習(xí)慣，是不是生活中的很多場(chǎng)景都在使用微信，同事間一起吃飯，用微信來回轉(zhuǎn)賬或群付款，去店里線下支付，正好微信打開著，就會(huì)優(yōu)先選擇微信。而基于理財(cái)場(chǎng)景的支付寶打開頻次和使用時(shí)長(zhǎng)要少的多。

就英語學(xué)習(xí)而言也是這個(gè)樣，詞典和翻譯這種工具產(chǎn)品很容易被平臺(tái)融合，而失去獨(dú)立性。還包括一些云端筆記，會(huì)被一些ugc內(nèi)容社區(qū)輕松搞定，比如簡(jiǎn)書。

其實(shí)當(dāng)下，技術(shù)已經(jīng)不算是行業(yè)壁壘，基本上你家做出來，他家也能抄過去。而此時(shí)，平臺(tái)型產(chǎn)品只要開發(fā)一個(gè)功能模塊就能取代這種工具產(chǎn)品。所以作為工具型需要尋求在用戶群體／規(guī)模，使用場(chǎng)景和市場(chǎng)／地域等方面的突破。

再說說搜索，這是百度賴以起家的業(yè)務(wù)，但百度在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做的并不好。前段時(shí)間，微信上線搜索后，很多人都比較看好，認(rèn)為從用戶場(chǎng)景和搜索結(jié)果來看，后面最有可能取代百度搜索。之前42章經(jīng)的曲凱還專門比較過，百度／知乎和微信搜索的結(jié)果，其實(shí)微信的內(nèi)容平臺(tái)，不僅能夠支持絕大部分用戶搜索的需求，甚至其結(jié)果要優(yōu)于百度。

微信/知乎/百度搜索結(jié)果對(duì)比圖

最后，工具的用戶粘性和轉(zhuǎn)化率會(huì)比較低，劣勢(shì)很明顯，在競(jìng)爭(zhēng)中其地位往往不保。

三.不具備或不再具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，將會(huì)被垂直領(lǐng)域瓜分

這個(gè)時(shí)代，用戶的需求在變得多樣化和個(gè)性化，用戶的選擇更多傾向于選擇和自身認(rèn)知更為匹配的產(chǎn)品，而不是選擇那種大而全的平臺(tái)。比如，電商類的超級(jí)app淘寶／天貓，逐漸被小紅書／網(wǎng)易嚴(yán)選／貝貝／網(wǎng)易考拉海購等產(chǎn)品取代。

還有比如美團(tuán)，業(yè)務(wù)過于平臺(tái)化和分散，其他垂直類產(chǎn)品很重復(fù)。在沒有補(bǔ)貼優(yōu)勢(shì)的情況下，使用頻率會(huì)大大降低，轉(zhuǎn)而被支付類產(chǎn)品瓜分一下，或者被更具競(jìng)爭(zhēng)力的垂直APP取代。

再比如知乎，很多垂直領(lǐng)域的問答社區(qū)一出來，知乎也收到了不小的威脅。比如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品社區(qū)的問答，也會(huì)被輕輕松松就卸載了，垂直品一大堆。

當(dāng)今社會(huì)，用戶需求有時(shí)候也是不穩(wěn)定的，在波動(dòng)或逐漸的變化。最典型的特征是價(jià)值多元化和生活方式多樣化。并且大城市，人多，群體多，容易誕生亞文化。比如二次元，喪文化等。社交和內(nèi)容產(chǎn)品領(lǐng)域其實(shí)細(xì)分會(huì)特別多，尤其是伴隨著00后的成長(zhǎng)，新鮮／小眾化的產(chǎn)品更加受到青睞。比如社交類的產(chǎn)品國(guó)外有Snapchat/monkey／me3，國(guó)內(nèi)有最右／隔壁同學(xué)這些產(chǎn)品。

國(guó)外社交軟件monkey

四.市場(chǎng)策略和運(yùn)營(yíng)方式的差異化很重要

產(chǎn)品在設(shè)計(jì)初期會(huì)做市場(chǎng)定位，這對(duì)于產(chǎn)品后續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間怎么發(fā)展影響很大。大家可以試想一下知乎和今日頭條的悟空問答，快手和美拍，包括抖音和musical.ly，幾乎都是市場(chǎng)范圍、用戶層次、運(yùn)營(yíng)方式不同而建立起差異化，一般你只會(huì)根據(jù)自身的定位去選擇其中一個(gè)，而忽略另外一個(gè)。

比如我們翼課網(wǎng)是做k12產(chǎn)品的，其典型市場(chǎng)策略，是逐漸由三四線城市轉(zhuǎn)向一二線城市，有點(diǎn)農(nóng)村包圍城市的意味。很享受“廣屯糧緩稱王”帶來的益處，同時(shí)積累能量再進(jìn)入一二線城市和大平臺(tái)拼刺刀。這跟通常由互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的在線教育公司市場(chǎng)路徑，正好相反。

在整個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)及用戶互動(dòng)的生命周期里，運(yùn)營(yíng)是對(duì)于產(chǎn)品的市場(chǎng)和用戶定位，具有明晰／宣傳／培育／強(qiáng)化和放大的作用。尤其是社區(qū)和內(nèi)容產(chǎn)品，產(chǎn)品氣質(zhì)和氛圍一旦被培養(yǎng)起來，調(diào)性也就有了，注入血液的很難被洗掉。如網(wǎng)易系產(chǎn)品，還有豆瓣。

結(jié)論：

要想做好產(chǎn)品的差異化，從公司戰(zhàn)略層面要基于行業(yè)現(xiàn)狀和自身優(yōu)勢(shì)，尋求不同的賽道或方向，努力做到頭部甚至是領(lǐng)頭位置。如果當(dāng)產(chǎn)品和功能出現(xiàn)同質(zhì)化的時(shí)候，要尋求創(chuàng)新，帶來功能和體驗(yàn)的差異化，給用戶不一樣的選擇。

對(duì)于工具類產(chǎn)品一定要增強(qiáng)用戶使用場(chǎng)景，設(shè)法做些用戶粘性和轉(zhuǎn)化率的工作，比如加入社交或社區(qū)元素。

對(duì)于大而全的平臺(tái)，一定要了解新的用戶群體，在原有的基礎(chǔ)上，推出新的子品牌。

最后，在市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)層面的差異化也會(huì)對(duì)產(chǎn)品帶來不同的改觀。

作者：任永波（阿外），目前從事K12在線教育領(lǐng)域工作，任翼課網(wǎng)產(chǎn)品總監(jiān)，前網(wǎng)易設(shè)計(jì)經(jīng)理。微信公眾號(hào)：外說。

本文由 @任永波 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議