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設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理這對死冤家如何高效合作？聽Facebook產(chǎn)品設(shè)計副總裁怎么說。

本文作者Julie Zhuo，美籍華人，畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，現(xiàn)擔(dān)任Facebook的產(chǎn)品設(shè)計副總裁。她在本文中就設(shè)計師如何更高效地與產(chǎn)品經(jīng)理在一起工作分享了自己的經(jīng)驗。Julie既有豐富的設(shè)計師工作經(jīng)驗，也有多年的產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，因此她對于這個話題是有絕對發(fā)言權(quán)的。不管你是設(shè)計師，還是產(chǎn)品經(jīng)理，都推薦讀讀這篇文章。

當你剛開始在一家公司工作的時候，所遇到的最困難的事情之一就是了解公司的標準是什么。當發(fā)生了讓你感覺不太正常的事情時，你的第一反應(yīng)是想知道：“發(fā)生X這樣的事，這在公司里算是正常的嗎?”

這個問題在產(chǎn)品經(jīng)理與設(shè)計師之間的關(guān)系中表現(xiàn)得尤為突出，因為這兩者的關(guān)系對產(chǎn)品成功和員工工作滿意度都非常重要。產(chǎn)品經(jīng)理與設(shè)計師、工程師之間存在的一個很大不同在于：設(shè)計師和工程師的工作角色更容易理解。

比如，如果一款產(chǎn)品bug太多或是運行不順暢，大家都知道這是工程師的問題；如果一款產(chǎn)品的外觀設(shè)計看起來很糟糕，大家知道這是設(shè)計師的問題。相比而言，產(chǎn)品經(jīng)理的工作角色與職責(zé)更為模糊，也更為變化多端。

另外一個事實是：大部分設(shè)計師在自己的職業(yè)生涯中并沒有和很多不同的產(chǎn)品經(jīng)理有過合作的經(jīng)理，因此很多設(shè)計師在“和產(chǎn)品經(jīng)理一起工作的最有效的方法是什么？”這個問題上都會有很多問題。

要記?。?strong>設(shè)計師與產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)系是一種雙向關(guān)系，你在那里是為了幫助你的團隊和產(chǎn)品經(jīng)理，而你的產(chǎn)品經(jīng)理也在那里為你做同樣的事情。

我希望下面的內(nèi)容能幫助設(shè)計師更清楚地知道如何與產(chǎn)品經(jīng)理一起工作，以及如何與產(chǎn)品經(jīng)理之間保持一種高效的協(xié)作關(guān)系。

一、產(chǎn)品經(jīng)理是做什么的？

從宏觀層面說，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)理的職責(zé)就是幫助引導(dǎo)團隊走向最終的成功。他們需要對結(jié)果負責(zé)。這意味著，如果團隊在為用戶開發(fā)優(yōu)秀產(chǎn)品方面制定了一個現(xiàn)實而鼓舞人心的目標，這時，如果團隊完成了這個目標，就意味著這位產(chǎn)品經(jīng)理的工作干得不錯；如果團隊沒能完成這個目標，說明產(chǎn)品經(jīng)理的工作沒做好。

與此同時，產(chǎn)品經(jīng)理是沒有明確的權(quán)力去指揮別人做事的，這和工程團隊的經(jīng)理或設(shè)計團的隊經(jīng)理不同，產(chǎn)品經(jīng)理也沒有招人或炒人的權(quán)力。因此，為了將工作做好，產(chǎn)品經(jīng)理必須能夠團結(jié)團隊成員圍繞一個共同的目標或使命而努力、高效地進行溝通和項目管理、成為大家信任和愿意與之合作的人。

一位優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理需要能夠發(fā)現(xiàn)阻礙團隊取得成功的障礙都有哪些，并知道如何排除這些障礙。因為產(chǎn)品經(jīng)理身上明確的責(zé)任屬性，因此當有人對一個項目有疑問或想討論一個項目的時候，他們通常都會找產(chǎn)品經(jīng)理，而不是找設(shè)計師或工程師，這就讓設(shè)計師和工程師能將更多的時間花在工作上，將更少的時間花在開會上。

在Facebook，我們在面試產(chǎn)品經(jīng)理時，通常會考察對方是否擁有下面這三個核心技能：

1. 執(zhí)行力：他們能否清晰地定義成功的目標，并將事情做好？
2. 領(lǐng)導(dǎo)力+驅(qū)動力：他們能否為團隊提供有效的支持，確保團隊中的每個人都有完成各自工作所需的所有信息。
3. 產(chǎn)品感覺：在支持公司目標完成的過程中，他們能否積極找到需要為用戶解決的重要問題，并制定一套令人信服的策略來解決這些問題？

作為一名設(shè)計師，你應(yīng)該期待產(chǎn)品經(jīng)理能做到以下幾點：

（一）驅(qū)動執(zhí)行

• 確保團隊能合理安排工作優(yōu)先級，設(shè)立需要達成的里程碑式的目標，并達成這些目標。
• 將一個模糊的問題分解成一個清晰的行動計劃。
• 要求團隊成員做出工作承諾，并時刻提醒他們承諾的內(nèi)容。例如，在X月X日前需要完成X這項工作。

（二）成為一位高效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者

• 在與其他團隊做產(chǎn)品評審、書面總結(jié)和交流的時候，要做到公平、誠實地代表整個團隊的觀點。
• 不管是在書面溝通還是口頭交流中，都要做到溝通的簡潔與透明。
• 圍繞為什么團隊正在做的工作是重要的、以及預(yù)期結(jié)果是什么這類問題，要組織大家進行討論。
• 在團隊目標、路線圖和成功標準方面認真傾聽你及團隊其他成員的意見。
• 做一個專業(yè)、成熟、尊重他人的人。
• 做一個各方的溝通橋梁，例如，如果團隊需要和公司法務(wù)、市場、PR等部門合作的時候，溝通協(xié)調(diào)的責(zé)任通常都會落在產(chǎn)品經(jīng)理身上。

（三）幫助打造優(yōu)秀的產(chǎn)品

• 充分了解公司業(yè)務(wù)，為了讓公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要在用戶的需求、出版商/廣告商的需求、公司的需求之間實現(xiàn)一種平衡。
• 制定一套讓人信服的的策略和路線圖來解決這些問題。
• 為最終產(chǎn)品制定一個高標準。
• 在設(shè)計和產(chǎn)品決策方面，要多自我突破，從而為用戶開發(fā)出最好的產(chǎn)品。

二、發(fā)生下面這些事情都是正常的

（1）你發(fā)現(xiàn)你和產(chǎn)品經(jīng)理在工作內(nèi)容和技能方面有重疊

例如，你和產(chǎn)經(jīng)理可能都對產(chǎn)業(yè)愿景貢獻了想法，或者你們對團隊該如何執(zhí)行/合理安排/制定目標有自己的想法。這其實都是正常的，尤其當大家的職位和能力水平越來越高的時候更是如此；因為這時，你們都開始負責(zé)整個問題/產(chǎn)品領(lǐng)域/團隊，而不是僅僅負責(zé)解決問題的一個方面。

產(chǎn)品經(jīng)理的角色可能與設(shè)計師、設(shè)計主管的角色發(fā)生重疊，也可能與工程經(jīng)理和技術(shù)主管的角色發(fā)生重疊。

如果你經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己和產(chǎn)品經(jīng)理在做同樣的工作，那么處理這種情況的最好方法就是實事求是地對每一個人的優(yōu)勢進行坦誠地交流，然后再確定如何劃分責(zé)任，從而為團隊帶來最好的結(jié)果。

在有的團隊里，很多有關(guān)產(chǎn)品的想法是由設(shè)計師或工程師貢獻的，一位優(yōu)秀的產(chǎn)經(jīng)理通常會意識到這一點并將相關(guān)產(chǎn)品的工作授權(quán)給團隊成員。

在有些團隊中，產(chǎn)品經(jīng)理顯然比設(shè)計師或工程師更有產(chǎn)品遠見，所以也就理所應(yīng)當?shù)卦诋a(chǎn)品方面發(fā)揮更大影響力。

不要過度糾結(jié)于不同角色之間的界限，不要讓你的職位頭銜決定你要做什么。只要你和產(chǎn)品經(jīng)理進行了坦誠地溝通，并且在“我們每一個人做什么對整個團隊才是最好的？”這個問題上達成了共識，那么這個共識才是最重要的工作準則。

（2）產(chǎn)品經(jīng)理沒有驅(qū)動產(chǎn)品愿景

期望每一個產(chǎn)品經(jīng)理都能想出富有創(chuàng)意并讓人信服的產(chǎn)品愿景，這就好比期望每一個設(shè)計師是都是出色的視覺設(shè)計師一樣。

實際上，并不是所有產(chǎn)品經(jīng)理都能做到這樣，也并不是所有設(shè)計師都是優(yōu)秀的視覺設(shè)計師，這是沒關(guān)系的。

如果你在這方面不是非常擅長，你應(yīng)該選擇做那些在這方面要求不是特別高的項目，或者你可以更多依靠在這方面比較擅長的其它團隊成員，讓他們給你提供大量反饋。

即使產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品方面不是最富創(chuàng)造力和遠見的人，他們也應(yīng)該至少確保問題和解決方案都是基于一個良好框架的，而且，不管是否支持一個產(chǎn)品想法，都能夠用恰當?shù)恼{(diào)研和數(shù)據(jù)去論證，確保宏觀的產(chǎn)品計劃不會太離譜。

（3）產(chǎn)品經(jīng)理沒有成熟的設(shè)計眼光，往往更加關(guān)注團隊指標

這也沒有太大關(guān)系。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該對于什么是清晰的flow、什么是混亂的flow有良好的直覺，但在這方面你不應(yīng)該期望產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師一樣專業(yè)。

產(chǎn)品經(jīng)理通常通過依靠真實的數(shù)據(jù)來彌補自己在設(shè)計直覺上的不足，包括通過調(diào)研、分析、測試結(jié)果等，這是非常有益的，因為它能幫助團隊了解真實用戶的感受和行為。

有可能產(chǎn)品經(jīng)理衡量的數(shù)據(jù)指標無法全面反應(yīng)用戶的真實體驗。即使你認為這可能是事實，但也不要把你和產(chǎn)品經(jīng)理之間的分歧看作是指標和良好體驗之間的分歧——因為從技術(shù)上來說，指標能夠讓我們對產(chǎn)品是否有良好體驗有一個更清晰的認識。相反，要相信你和產(chǎn)品經(jīng)理都在努力做出符合人們最佳利益的產(chǎn)品決策，你和產(chǎn)品經(jīng)理僅僅對“什么才是最佳利益”這個問題有不同的看法而已。

問自己這樣的問題“能說服我一個產(chǎn)品是好是壞的因素是什么？我們?nèi)绾瓮ㄟ^調(diào)研數(shù)據(jù)來證明這一點？”通過這個問題來了解你正所依賴的指標是否回答了正確的問題。

（4）產(chǎn)品經(jīng)理之前沒有太多和設(shè)計師合作的經(jīng)驗

因為產(chǎn)品經(jīng)理來自不同的背景和公司，所以這種情況是時有發(fā)生的?？赡茉谒纳弦患夜纠铮O(shè)計師的職責(zé)范圍更小，主要關(guān)注的是視覺。或者在上一家公司里，他們有線框設(shè)計師和視覺設(shè)計師，以及其它更加細分的角色?；蛘哌@是他們第一次負責(zé)一款消費產(chǎn)品的產(chǎn)品工作。

如果產(chǎn)品經(jīng)理說了或者做了一些看起來不理解公司設(shè)計工作的事情（例如將設(shè)計僅僅視為一種資源），這時要假定對方的出發(fā)點是好的，不要沮喪。

除非產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常忽略你的反饋，讓你感覺到經(jīng)常不被尊重。

這時你要做的就是和他們溝通，幫他們了解如何才能更好地與團隊協(xié)作，幫助他們從你的角度看問題。

幫他們了解設(shè)計究竟是什么以及設(shè)計能提供的價值是什么，并將其作為自己的工作之一。

不要害怕明確表明你想讓產(chǎn)品經(jīng)理如何與自己進行合作，同時解釋清楚為什么這樣做是能讓團隊的整體效率變得更高的。

（5）你和產(chǎn)品經(jīng)理可能在很多事情上都有不同意見

可能你和產(chǎn)品經(jīng)理在很多事情上都有不同的看法和處理方式?？赡茉诋a(chǎn)品經(jīng)理看來，你的設(shè)計盡管很有創(chuàng)意，但設(shè)計得太過復(fù)雜?？赡苣阏J為團隊的目標似乎不夠人性化，這些都是正常的。

有意見分歧對團隊而言其實是一件好事，因為研究表明：團隊內(nèi)部有不同的觀點有助于團隊最終取得更好的結(jié)果。

你們可能在很多事情上都有不同意見，比如對截止日期重要性的看法不同、對于一些數(shù)據(jù)能否表明產(chǎn)品決策的正確與否有爭議、以及在是要快速行動還是要更注重質(zhì)量之間存在爭論等等。

對于這類爭議分歧，我不會告訴你說“這個是正確的答案、另外一個是錯誤答案”，爭論過之后往往能能帶來更好的結(jié)果。

沒有人總是對的。你能做的最好的事情就是與產(chǎn)品經(jīng)理建立一種相互信任的關(guān)系，讓自己可以很輕松地與產(chǎn)品經(jīng)理討論這些問題，從而找到解決問題的方法，將“怎么做才是對產(chǎn)品和團隊最有益的”作為指導(dǎo)原則。

在回顧歷史的過程中保持一個開放和反思的心態(tài)，知道過去做的哪些工作是有效的，哪些是無效的。

要想讓產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師建立良好關(guān)系，并不是說雙方在任何事情上都要達成一致，而是要雙方建立一種相互信任和尊重的關(guān)系。為此，作為設(shè)計師的你必須要尊重產(chǎn)品經(jīng)理的能力，反之亦然。如果做不到這一點，那你就該采取行動了。

三、無法確定的問題

在產(chǎn)品和設(shè)計工作中，很多時候你無法確定：是該追求實現(xiàn)一個需要花很長時間才能完成的完美產(chǎn)品， 還是該首先快速推出產(chǎn)品，再快速迭代？

設(shè)計師的擔(dān)憂是雙重的：

發(fā)現(xiàn)一個問題后，如果限定要在3個月內(nèi)就推出相應(yīng)的產(chǎn)品或功能來解決這個問題，這種時間上的限定會限制可以嘗試的想法類型，這可能最終導(dǎo)致我們實際上不是在提供最佳的長期解決方案；

如果我們走捷徑、快速開發(fā)出產(chǎn)品，可能導(dǎo)致無法開發(fā)出質(zhì)量足夠高的產(chǎn)品，從而無法滿足市場需求（可能是因為產(chǎn)品比較粗糙、功能也比較少，無法給用戶留下良好的第一印象，更無法說服用戶喜歡和使用這款產(chǎn)品）。

與此同時，面對這種情況，產(chǎn)品經(jīng)理的擔(dān)憂是：為了開發(fā)一款“完美的產(chǎn)品”，可能需要花費整整一年甚至更長時間；到那時，如果我們的解決方案并不是正確的解決方案，這就等于我們浪費了整整一年時間才發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品方向是錯誤的。

這時，你需要弄清楚三個問題：

1. 對于究竟想要解決什么問題，你們是否達成了共識？如果還沒有，首先要達成共識，然后再去討論解決方案。
2. 你們能否在最重要的事情上達成一致——是追求一個需要花一年甚至更長時間才能實現(xiàn)的“完美”解決方案，還是在3個月內(nèi)就快速推出一款還算合格的產(chǎn)品，再進行快速迭代？如果選擇的是前者，那么你應(yīng)該提出，首先需要花2-3周的時間來探索各種可能的解決方案，從而能對解決方案有更清晰的認識。在一些情況下，比如當有明確的截止日期時，這時，快速做事可能比花太多時間追求完美要好一些。如果你必須快速推出一款產(chǎn)品或功能，那么就清晰地區(qū)分開兩條工作流：一條工作流主要負責(zé)讓我們將3個月內(nèi)需要完成的工作完成的最好。另一條工作流則主要負責(zé)探索我們在一年內(nèi)能完成的最佳工作。通過將這些問題作為兩個獨立的問題和工作流進行討論，你就可以弄清楚如何為做一些長期探索留出一定的時間。
3. 假如你有一個清晰的長期設(shè)計/產(chǎn)品愿景，那么問自己：我們通過做哪些小的改變就能解決這個問題？如果你的直覺與產(chǎn)品經(jīng)理不一致，看看你是否可以通過一些研究或數(shù)據(jù)讓團隊有更多用來判斷的訊息。

四、如果發(fā)生下面這些問題，你就應(yīng)該采取行動了

當事情進展不順利時，你就應(yīng)該采取行動了。不過需要注意的是：這里的“采取行動”并不是說去懷疑團隊其他成員的的動機，或是懷疑其他人的能力。畢竟，團隊中每一個人的最終目標都是一致的：為用戶開發(fā)出好產(chǎn)品。為實現(xiàn)這個目標，我們每個人都有責(zé)任找到需要改進的地方，并知道接下來該做什么。

（一）涉及到產(chǎn)品感覺方面的問題

你或者團隊中的其他人不能清楚地表達出你要為用戶解決的是什么問題，我們是如何知道這是一個重要的問題的，如果成功了結(jié)果會怎樣。

團隊的路線圖并沒有實際地解決已經(jīng)確認過的最大問題。例如，你團隊中50%的人力都用在解決問題A上，而實際上，B問題是比A問題重要得多。

你不明白為什么產(chǎn)品經(jīng)理讓你設(shè)計一樣?xùn)|西。是因為你認為這個設(shè)計任務(wù)不重要？亦或是這個想法不靠譜？還是因為目前還不清楚我們將如何處理這個實驗結(jié)果？

就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量標準是什么，你的團隊并沒有達成共識，導(dǎo)致推出一些你或公司其他人覺得質(zhì)量非常差的產(chǎn)品。

（二）涉及到執(zhí)行中的問題

團隊花很多時間探討新的創(chuàng)意想法，但是卻不對這些想法進行合理的優(yōu)先級安排，或是無法將想法轉(zhuǎn)化成具體的計劃讓大家去執(zhí)行。

團隊不為未來幾周或幾個月設(shè)定明確的里程碑或目標期望，這就導(dǎo)致對于何時需要完成哪些工作這個問題沒有明確的方向或緊迫感。

團隊有設(shè)定目標的習(xí)慣，例如何時完成設(shè)計工作、何時完成測試等，但經(jīng)常出現(xiàn)無法按時達成目標的情況。例如設(shè)定的目標是在4周內(nèi)全面發(fā)布產(chǎn)品，最后因為各種意外和延遲，用了3個多月才最終完成這個目標。

你的團隊不尋找捷徑去快速學(xué)習(xí)和驗證假設(shè)。這類錯誤包括：

• 不思考是否有驗證假設(shè)的捷徑，例如通過研究驗證，快速打造一個產(chǎn)品原型，在大規(guī)模投入生產(chǎn)之前對它進行測試。
• 在不理解核心人物問題和假設(shè)是否合理的情況下，就在兩個平臺上同時打造一個產(chǎn)品或驗證一個假設(shè)。
• 試圖將10個想法合成一個超大的想法，而不是將想法分解成一個個獨立的模塊，從而快速對每一個想法進行驗證。
• 打造一個另一個團隊在過去曾經(jīng)嘗試過的東西，但卻不清楚你這次嘗試和之前那次嘗試的不同之處在哪里。

在你最終回過頭來回顧這個項目的時候，你對“為什么這個項目花了這么長時間？”這個問題產(chǎn)生了疑惑。當你有這種疑惑的時候，就說明你的團隊的執(zhí)行力出問題了。

在一個項目介紹后，（不管這個項目是否成功），團隊都沒能很好地從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，如果讓他們再做一遍這個項目，他們也不知道該在哪些方面進行改進。

（三）涉及團隊/領(lǐng)導(dǎo)力/驅(qū)動力方面的問題

產(chǎn)品經(jīng)理說話或做事的方式讓你感到自己不受重視，或是僅僅將設(shè)計視為一種資源；而不是將設(shè)計視為同樣投身于開發(fā)一款偉大產(chǎn)品的合作伙伴。

這樣的例子包括：

1. 讓你做一些設(shè)計改變，或是設(shè)計一些看起來很漂亮的東西但卻不告訴你為什么要這么設(shè)計。
2. 讓你設(shè)計一個產(chǎn)品經(jīng)理腦海中想象的東西，而不讓你對解決方案進行權(quán)衡。
3. 不讓你參加圍繞團隊目標、策略或項目路線圖的討論。
4. 在會議和產(chǎn)品評審中，產(chǎn)品經(jīng)理代替你去展示你的設(shè)計工作成果，而不是鼓勵你親自去給大家做展示。

你的產(chǎn)品經(jīng)理表現(xiàn)得就像自己是一個“小CEO”一樣，好像他們可以命令每個人去做任何事情，而不是讓團隊聚在一起討論重要的話題、充分發(fā)揮團隊中每個成員的優(yōu)勢，從而營造一個共享與協(xié)作的工作環(huán)境。

你發(fā)現(xiàn)自己總是有開不完的會，導(dǎo)致能真正用于設(shè)計工作的時間少之又少。這時，不妨問自己這樣一個問題：“產(chǎn)品經(jīng)理是否有辦法讓我將更多時間投入到真正的設(shè)計工作中？”、“我需要參加的會議能否在時間安排上進行優(yōu)化、從而少占用一點我的時間？”

你感覺自己經(jīng)常被排除在團隊討論之外，而這些討論其實是能為你提供一些有助你更好完成工作的重要信息的。例如，產(chǎn)品經(jīng)理不與你分享一些相關(guān)的數(shù)據(jù)、反饋或研究，或者不邀請你參加一些有關(guān)你工作內(nèi)容的工作評審會等。

產(chǎn)品經(jīng)理對你或團隊中其他成員說或做一些讓人感覺是粗魯或幼稚的事情。Facebook一般是不會容忍這種混蛋的存在的，公司對產(chǎn)品經(jīng)理在成熟度和良好溝通能力方面的要求要比其他大部分部門都要高。

當你針對團隊如何才能更好地工作或更好地協(xié)作提出自己的問題或建議時，你明顯感覺到這是不受歡迎的做法。產(chǎn)品經(jīng)理會防御性地回應(yīng)你的問題、或輕視你的建議、甚至不聽你的任何意見。

五、如果在和產(chǎn)品經(jīng)理合作的過程中遇到上面這些問題，該如何應(yīng)對呢？

建議你做下面這三件事：

1. 直接向產(chǎn)品經(jīng)理反饋。這是最推薦的應(yīng)對措施，因為這種方式體現(xiàn)了直接和誠實的價值觀。即使這么做可能會讓你與產(chǎn)品經(jīng)理有一段艱難的談話，但是我發(fā)現(xiàn)這是與產(chǎn)品經(jīng)理之間建立信任、長久關(guān)系的最有效方式。
2. 將你的想法與你的領(lǐng)導(dǎo)溝通。你的領(lǐng)導(dǎo)可以為你做這幾件事：傾聽、給你分享一些有助于你了解你看到的東西是否正常的額外信息或視角，并為你接下來該怎么做提供建議，例如告訴你如何與產(chǎn)品經(jīng)理溝通，或是由你的領(lǐng)導(dǎo)代替你與產(chǎn)品經(jīng)理溝通。
3. 在某些情況下，可以向產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)反饋問題。在這么做之前，請務(wù)必先和你自己的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。雖然這么做在某些情況下可能是合適的，但是我們還是不希望營造一種背著別人打報告的公司文化，因為這種方式不僅效率低下，還會讓大家對同事是否真誠得對待自己心存警惕。

原文鏈接：

（1）https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/what-to-expect-from-pms-e9750ec09bbf

（2）https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/what-to-expect-from-pms-part-2-191a89b42d7d

題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議

譯者：郝鵬程，36氪編譯組

原文地址：http://36kr.com/p/5093621.html

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