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對于To B產品，工作的核心在哪？

當下，越來越多的產品經理面臨產品模式的轉變，從最初靠流量就能擁有幾千萬用戶的To C產品形態，逐步發展為現在教多的傳統企業轉型，對于企業型產品我們統稱為“To B”。To B型產品一般都有成熟的業務鏈條，能在復雜的系統中運轉起來。對于To C的產品經理而言，如何找到一種適合業務發展，提高業務推進效率的方法則是最核心的挑戰。

摸清流程，熟悉業務，滿足需求

To B產品經理的核心工作：努力搞明白內部邏輯，摸清業務流程。通過業務流程的探索，挖掘需求方真實的訴求。因為，To B的業務及產品形態在互聯網的沖擊下，短時間也不會徹底改變，而是需要利用互聯網的透明及高效補給原有業務的不足。

ToB產品經理的存在價值：從產品引導用戶的思維轉變為用戶引導產品的思維。打通上下游渠道，較高整合資源。因為只有把業務了然于心后，你才擁有與需求方聊產品的籌碼。

對比To C產品經理，To B產品經理更多的時間，應該是花費在與市場銷售聊天，因為ToB的產品基本是市場銷售驅動型，所以走進一線市場做調研，真正了解最核心用戶的日常工作，融入行業最底層的員工隊伍中，摸清業務，懂用戶，才是找到真正需求的正確方式。當明白業務流程之后，再利用自己的互聯網思維改變不合理的現狀，提高低效的運轉，從而達到需求方的初衷，這才是解鎖ToB產品的正確方式。附上一篇分析需求的案例剖析文章，請參考《傳統企業互聯網化案例剖析：家裝行業》。

系統化思維看需求，全局化思維看設計

To B的產品大部分是系統性較強的產品，或者說是線下已有需求”線上化”。相對To C的產品，用戶量可控，共性需求明確，固定。To B的產品流程管理及系統思維要求較高，因為很多需求都是”牽一發而動全身”。所以，功能規劃，產品設計都要求全面思考，合理劃分。在不打亂現有業務流程的基礎之上，找到最合適的“MVP”。

To B的產品，由于早已有較為明確系統流程，因此，迭代周期一般較長但流程嚴格，分工明確。而ToC的產品更多的是小步快跑，快速迭代。對于項目管理及跟進部分，可細讀《從傳統行業的人到互聯網產品經理，你需要做好這3點（三）》。

高效溝通與梳理，善于用數據說話

用一張業務流程圖，與需求方溝通，力求雙方或者多方對需求的理解一致。因為當你試圖把原有線下的流程線上化之后，必然會出現理解和學習成本，必然也會受到需求方的質疑。

舉例：根據某金融公司業務發展，我們需要把線下的產品模式線上化，實現互聯網＋的理念。

圖1是線下業務流程的復盤

圖2是根據需求方需求規劃的線上產品流程

從圖1到圖2，我們可以看出對于業務流程的梳理，線上化的目標就是讓原有保險行業未透明的地方，盡量透明化。讓用戶使用更自如，花錢買放心。

流程梳理一致后，提供關鍵頁面的原型設計，進一步說清需要改變的地方長什么樣子，需要如何使用和推進。溝通基本無誤后，進入開發。開發階段也可能涉及多方合作和協調溝通，最終產品上線后，需求方會驗收結果，驗收內容通常兩個方面，一方面，這樣的改變是否有效？另外一方面，這樣的改變是否合理？這些都需要產品用數據說話，因此數據分析及項目規劃必不可少。

小Q來總結

做產品時間長了以后，其實無需區分To B亦或是To C，因為需求都是從C端產生，無非是解決方是個人還是企業。解決個人的問題，其自由度和體驗感要求就更高 ; 解決企業的問題，其規范性及流程化就更強。對于產品經理而言，構建完整生態，提升產品效率，就是最核心的目標。

做To B型的產品，產品經理應該盡量契合多年來此業務在固有用戶群的使用習慣，從傳統的用戶群中找到第一批互聯網式用戶，而非另起爐灶，挖掘一批全新的C端用戶群，而不是試圖利用所謂的互聯網思維去徹底推翻傳統的模式。任何模式的產品，都是需要理解需求，轉化需求，并實現需求。無論使用產品的用戶是誰，滿足他們的需求，并能做得比用戶想象中更好，足矣！