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榮耀標識對產品經理能力的認知重構：產品經理知行合一曲線模型
產品經理“知”決定了一個產品的高度，“行”決定了產品的實現效果。知與行，兩者缺一不可。
當下我們對一個產品經理的能力進行分析、考察、判斷時，基本上都是直接從邏輯思維能力、產品Sense、學習能力、數據分析能力、溝通能力···等這些產品經理所需具備的能力要素進行評估，然后聚合出一個綜合評估結果（反應能力高低）。
這套考察路徑執行下來雖然從理論上說似乎也沒什么問題，涵蓋了產品經理所需的各方面能力。但在實際操作過程中不知道大家有沒有隱隱約約意識到，我們會潛移默化地只注重考察該產品經理知識方面的能力（說的能力），而常常弱化或忽略了對其實際落地、執行能力的考察。
而一個產品經理的實際落地、實現能力是不容忽視的，它與產品經理的知識能力一樣重要，甚至更重要！產品經理實際產出的產品才是最終的價值體現。
一個產品經理，若有一個100分的idea，但最終落地只產出了20分的產品，那你價值就是20分，而不是100分！
產品經理的“知”與“行”
產品經理是當下最火爆的崗位之一，眾多懷揣著夢想的年輕人及在其他行業待厭倦的從業者紛紛加入這股產品洪流之中。但我們知道任何事物都有正反兩面，我們在享受該行業火爆帶來紅利的同時也要去面對它所帶來的反面——正是由于該行業的火爆，吸引著很多或許不那么適合的人才進入，造成了該行業魚龍混雜，同時變得比較浮躁。
所以當下市面上產品經理雖多，但高質量的優秀的產品經理還只是少部分。眼高手低、只有觀點無實操型的產品經理隨處可見。說起來頭頭是道，做起來千瘡百孔的產品也不在少數。
這樣的現象十分常見于很多公司招人——在面試的時候被面試者夸夸其談，展現出了十分清晰的邏輯，各種產品方法論也說得條條是道，還擁有龐大的宏觀認知、極高的智商以及很好的情商，于是乎公司上下都對其寄予了厚望，望其實現所規劃的宏偉產品目標，在產品方面助力公司實現整個公司的宏偉藍圖。但當其加入后，到了實際執行時卻慢慢發現似乎變了味，他的宏觀認知聽著挺養耳，但在實際工作根本沒太多可落地的地方；各種方法論說的時候大體邏輯都能通，但一到具體項目中就出現各式各樣的“水土不服”；產品規劃說的時候各種高大尚，但落地出來了就是個小土鱉；等等。
這樣情況之所以常常發生，是因為我們大部分時候都沒有深刻意識到，一個能真正帶來真正價值的產品經理實際上要有兩種能力。
接下來我們就好好聊聊這兩種能力：
- 知：智力、知識、方法論、世界認知等理論知識的能力；
- 行：落地、執行，把一個構思、想法實現的能力；
產品經理“知”決定了一個產品的格局高度，它可以讓產品的戰略、市場、方向盡可能地正確。通過產品經理的“知”所規劃出的產品是該產品最理想時的狀態，是產品最佳效果的上限。而產品經理的“行”就是在“知”的基礎高度上，統籌各方資源，運用各種能力，克服各種困難，去盡可能地把產品按照最理想的效果實現出來，“行”決定了產品實際效果。知與行，兩者缺一不可。
但由于當下社會因素的限制（了解一個人的“知”似乎比了解一個人的“行”容易些）及一些慣性使然，當我們看一個產品經理的能力時，會自主或不自主地把精力都放在了對“知”的考察上，而對于“行”的考察卻不夠重視。
之前所在的一個團隊中有個產品同事，很聰明、策劃出的產品也很Nice，表現十分突出，但每次最終績效考核的時候并不是最好的，都只是中下，而做出來的產品也都沒有在初期時所想的那么驚艷。最后，郁郁不得志的他選擇離開。
后來有一次機會他跟我聊到這個話題時，說了他事后對當時進行分析的結果：雖然他很聰明，產品的認知很高，但由于自我感覺太過于良好，因此常常懷有自我優越感，做事都以自我為中心，造成相關的設計、開發、測試等同學并不樂意跟他合作，所以造成了在產品開發落地過程中總是磕磕絆絆，得到的資源也不是最好的。因此最終做出產品總有點虎頭蛇尾的感覺（當然，說蛇尾夸張了點，但意思是那個意思哈）！
知就如理想，行就是現實，理想與實現有差距，但不同的人差距不一樣。
知行合一曲線模型
現在我們假設一個場景流程。你作為一個產品經理，經過你九牛二虎之力，借助你高深的認知及豐富的知識、經驗，在你的腦海有了一個100分的產品，這個100分的產品就是其最理想的狀態。這時你大體上要經過以下幾步去把你的理想產品實現出來。
首先，你需要把你的產品構思變成產品語言，輸出各類圖、文檔?？稍谳敵鲞^程中你發現一些原來想實現的酷炫功能具體落實到每個細節的時候，發現并沒有帶來你當時所想要的效果，所以你糾結一把之后決定把這些功能丟掉，這時你的產品從100分降到了90分。
然后你帶著相應的產品輸出找到了設計師，設計師瞟了你兩眼說：這種交互真正做出來很怪異，而且你所想要的色系、顏色漸變、視覺效果有點難度，不過我盡量調吧，下周給你。你苦苦等到下周，結果看到的效果根本不是你想要的，找到設計師又調了兩版本，結果還想再調的時候設計師說你剛開始也沒把需求說得特別清楚，現在繞了這么大一圈到底還想怎樣！然后拋下一句“我現在要干其他項目的活了，先就這樣吧，以后有時間再說”！這時產品從90分降到80分。
把設計好的源文件、切圖交給前端同學。前端同學只是快速做到了設計稿的物理還原（只是按照設計稿的顏色、字體、大小、間距等的參數構建開發出來，但由于展示媒介的不同，會有一些地方跟設計稿視覺上不一致），當你想讓他們再打磨一下實現視覺還原（以視覺效果與設計稿一致為準，這對前端工程師的水平、經驗有較高要求，要靠自己的“感覺”去微調一些參數值）時他們也只是簡單做了一些，而且很多功能實現出來也并非最初所想的。這時產品降到70分。
在后端開發那邊，開發老大突然說某個功能的技術難點攻克不了，要直接砍掉，你找他理論，結果由于各種因素主觀、客觀因素公司老總還是偏向于開發那邊的結論。產品慢慢又降到了60分。
好不容易產品上線了，要做運營推廣，這時運營同學跟你說要想把產品推廣出去的話就要加進一個活動功能，同時把某個功能先隱藏起來，否則難以推廣。最終用戶見到的是50分的產品。
我們把上面的過程表現成如下圖（注：為了說明問題我們都是等比遞減，所以圖中是下降的直線，在實際過程中應該是不規則的曲線）：
到此，借助上圖我們可以看出，想要打造出優質產品，除了產品起點（產品策劃）要高，同時在落地（執行）過程中要盡可能不“失真”，從圖中來說就是要盡可能不讓整條曲線有太多的下降。
回到產品經理能力角度亦是如此。一個全能優秀的產品經理除了要有較高的知產品認知，還需有產品落地執行能力。
我們繼續從知、行雙維度的曲線全面分析產品經理的能力：
通過上圖的產品經理能力曲線，我們能夠看到即使擁有相同的產品理論、認知，但在由于執行的能力不一樣，最終的產生的價值是不一樣的。這也就不難解釋為什么平時我們只通過“知”來判斷時看起來差不多的經理，到了產品實際落地時得到的是完全不一樣的結果了。
產品經理“知”的能力體現在曲線的起點，而“行”的能力體現在曲線的坡度。在起點一致時，曲線越平緩（坡度越?。┚驼f明對應產品經理的執行能力越強，也即說明該產品經理的能力越全面、越能產生實際價值。圖中三條曲線所對應的產品經理的能力為A>B>C。
產品經理提高“行”的能力的過程，就是不斷把這條線往上提的過程！
那對于產品認知不一樣的產品經理，是否認知越高該產品經理就越優秀呢？不一定！
上面圖示也充分說明了第二節內容中提到的那個例子，例中所提到的那位前同事能力模型如曲線B，起點（產品認知）雖高，但“行”的過程中產品是急速失真；而另外的小伙伴的能力模型如曲線A，或許起點沒那么高，但是曲線下降去很平緩，所以最終的輸出價值要遠高于B。
因此，今后對于一個產品經理能力的高低評判，應該拋開之前只從知的單維方式，而從知、行兩個維度考察，知行合一。
其實文中的提到的執行合一還有另外一層含義。在本節所假設的產品流程中（或者大家的實際工作中）會經常碰到這種情況，就是開始的時候策劃好了，但到執行的時候發現又不可行了，不是想漏了一些東西就是存在思維漏洞踩了坑。而造成這些的原因是因為我們在打造知識體系時，很多時候是脫離執行的實際情況的！因此，在建立自己的“知”時要盡可能是符合“行”的“知”，而不是純理論不具備實際可操作性空中樓閣的“知”。
幾點說明
第一，這個模型怎么跟我們之前的方法相融合？
先說明一下，提出這個模型并不是完全否定我們之前的方法，而是作為往上一層的提煉。
其實這個模型跟之前我們從直接邏輯思維能力、學習能力、溝通能力等方面評判的方法并不沖突，只是之前的方法很容易把我們帶偏到只考核到“知”，而忽略了“行”。所以有了這個模型后，我們就可以一開始提升到從知行兩個維度來切入考察，然后在這兩個維度下我們再利用以前的方法去得出這兩個維度的判斷。
第二，只是做策劃，是否需要重視“行”的能力？
在很多大公司里面，有些產品的分工或許就是負責做產品策劃等一些理論工作，那是否還需要“行”的能力？回答是需要的！在上一節的末尾也已經提到了相應的說明。要想成為一個優秀的產品策劃，那你就需要有執行的能力（大多數的產品策劃都是從產品執行做上去的），否則你策劃的產品就是紙上談兵，很有可能交給其他產品經理去執行的時候就會各種踩坑。
就如現在很多大的咨詢公司，他們的“知”是建立在“行”的體系上的，除了給客戶提供方案，大部分情況下還需要去給客戶落地執行。
第三，助力自己成長重于評估別人
文中大多都是從評估別人的角度出發去論述，其實，本文的初衷更多的是希望我們用于自己的成長指導——除了在產品理論方法、知識認知上不斷成長、提升，還需要時刻注重實際的落地、執行能力，從而讓自己成為一個知行合一的全面產品經理，而不是一個說起來頭頭是道，做起來千瘡百孔的紙上派。
總結
讓我們回顧一下產品經理的知行合一曲線模型。
曲線的起點代表了一個產品經理“知”的能力高度，曲線的坡度代表了“行”的能力，終點則是最終產出的產品。整條曲線體現的是產品經理知行合一能力（實際貢獻價值的能力）。
真正優秀的產品經理的能力曲線應該起點高，坡度小（盡可能水平）。
最后，總結一下。
說了這么多，就是想大家能夠借助這個模型，時刻意識到自己的能力要知、行并重，做到知行合一，通俗上講就是一方面既能夠產生高質量的產品、信息，同時又能在產品、信息落地的過程中盡可能地做到不失真。從而能夠成為一個能帶來真正高價值的全面產品經理。
產品之路，長路漫漫，共勉之。
本文由 @Welber 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協議
如果給你一句話，你能寫篇文章
作者寫的很用心。
學習了，，下班一起擼串
作者更多是針對開發一個新產品的。我覺得產品更重要的，在于掌控好產品的生命周期，什么周期給什么功能爭取相應的資源支持。其次不要產品經理很多想法，個個都想要實現，更多的還是以用戶為中心。
道理懂了，但如何做到更好的“行”，貌似沒說。
知行合一，不止產品，做人也是。兩方面都要加強。面試的時候確實更重于知，但是表現出你行的能力會加分不少。
感謝前輩分享
這位大佬，我就是屬于那種“知偏弱”“行偏強”的產品（從UI和交互干到產品的）。最近面試，好多HR和面試官，都是側重于了“知”，完全忽略了我“實際落地的能力”，優勢表現不出來，劣勢卻一直被戳。導致目前屢屢碰壁。大佬可否賜我一良方，以解心結啊。
知行合一講的是兩個能力的相互結合，缺了哪塊都不好。然后再說說知行合一中“知”，它決定了產品認知的高度（決定了一個產品最好的狀態），只有高度夠高了你的行才有體現出價值的機會，不然曲線的起點就低了，你的“行”再怎么把這條曲線往上抬，即使做到把曲線無限接近水平，最終落地出來的結果也是很低的。而且，如果你“知”很弱的情況下說“行”很強，很有可能這強只是自己覺得的強，實際上并非真的強（只是根據你的描述進行理論邏輯分析，或許實際情況并非如此，如有冒犯，十分抱歉）。知行合一說的“行”并非是簡單地把一個事情快速做完，而是要結合認知的高度并把它高質量落地。
不過話說回來，既然你提到“行偏強”，那就肯定也會有一些能看到的現象。那為了面對面試，如果想要展示出來的話可以帶上一些具體可以展示的內容，比如說原型圖是否繪制得很好？那就打印出來帶上；評審會議是否組織得很好？把真個的會議紀要也展示出來；你的邏輯流程是不是輸出得既清晰又全面？是那就打印出來帶上，然后請求面試官給你一個機會講講；跟設計、開發是不是混得很好？是，那就講講你和跟他們相處好所在項目時進行時跟你帶來的好處；······· 等等?；蛟S能加一點分。所以只要面試聊得還是產品的問題都可以盡量拉到你所擅長的地方，結合你帶的資料進行表述。如果HR聊得那些天花亂墜的話題那就只能看你發揮了。
以上分析不一定符合你具體的情況，以上建議也不一定管用，因為大環境確實也是這樣，否則也就不會想著寫這邊篇文章。最終解決還是靠你自己多加摸索，如果就靠這個簡單的問答就能解決的話那你早就解決了，所以上面這些話也只是提供了一些分析的方向、思路。
最后還是希望“知”這一塊也一定要加強，以為它是“行”的天花板！
多謝前輩
模型很棒，學習了~
說得有點道理，我覺得自己有點理論很多，但落地就千倉百孔；自己的經驗缺乏是一方面，另一方面還因為公司的創始人沒規劃做事，一會兒這個需求，一會兒那個需求，沒有明確的目標，有點擾亂計劃，而且老總提的需求又不得不做
這也是我們在“行”的過程當中碰到的困難，這也需要產品經理有個成長的過程。很多產品都會抱怨說公司的高層不聽自己說的，那是因為自己的能力、看問題的深度還沒有讓那些高層覺得值得去聽、去參考。需要當你成長到一定程度、剖析事情能跟他們在一個level、看問題能看到深層次邏輯的時候，他們才會去注意到你的意見。任何事情存在都是有他底層的道理。因此，建議我們還只能扮演執行角色的時候就想辦法在當下情境條件做到自己能做到的最好程度，盡可能鍛煉自己的能力，然后快速成長~~ 共勉~~
公司老板的風格和我們還挺像，而且我們是老板做需求評審