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影響地圖本身只是一個(gè)分析的工具，但是在使用了這分析工具之后會(huì)給你的工作帶來不少好處。

有時(shí)，面對(duì)一個(gè)商業(yè)目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)有許多的創(chuàng)意和假設(shè)，這些創(chuàng)意和假設(shè)非常的珍貴，但卻又模糊，我們不清楚他們之間的聯(lián)系，也不清楚哪個(gè)最終會(huì)起作用，不清楚誰會(huì)被涉及到；有時(shí)，我們忙于交付，卻不知道為什么交付，這些“為什么”常常存在于某些高層的腦中，而知道“為什么”在做出關(guān)于成本、范圍和日程的的正確決策非常關(guān)鍵，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)或后期發(fā)生變化時(shí)都同樣重要。

這時(shí)候，我們要做的就是把這些創(chuàng)意和假設(shè)系統(tǒng)化地組織起來，像一張作戰(zhàn)地圖一樣讓所有的執(zhí)行清晰可見，影響地圖就是這樣的工具。影響地圖的核心是以下幾個(gè)問題：

Why

我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)？目標(biāo)是什么？在定義Why的時(shí)候，我們需要的是一個(gè)SMART的目標(biāo)。

對(duì)于SaaS產(chǎn)品而言，用戶消費(fèi)額是SaaS產(chǎn)品的最核心指標(biāo)，用戶的消費(fèi)習(xí)慣是用完之后再充值或者再購買套餐，與此類似的是移動(dòng)電話流量包，用的多才會(huì)購買的多。

我們可以嘗試把目標(biāo)定義為：到2017年12月，月總消費(fèi)額達(dá)到300W

Who

誰能產(chǎn)生需要的效果？誰會(huì)阻礙它？誰使我們產(chǎn)品的消費(fèi)者或者用戶？誰會(huì)被它影響？也就是哪些會(huì)影響結(jié)果的角色。

作為企業(yè)級(jí)SaaS產(chǎn)品，涉及到的角色很多，有銷售人員，市場(chǎng)人員，運(yùn)營人員，公司內(nèi)的其他產(chǎn)品或者部門，客戶公司的運(yùn)營負(fù)責(zé)人，客戶的IT負(fù)責(zé)人，客戶的技術(shù)負(fù)責(zé)人，客戶的技術(shù)人員，客戶的運(yùn)營人員，本公司內(nèi)的高層管理人員，等等。這些人都會(huì)對(duì)WHY（目標(biāo)）產(chǎn)生影響，客戶公司的運(yùn)營負(fù)責(zé)人可能是最后采購與否決策人，他的影響至關(guān)重要，因此必須考慮他們的利益。

How

角色的行為是怎樣改變的？他們?cè)鯓訋椭覀冞_(dá)成目標(biāo)？他們?nèi)绾螏椭蚍恋K我們?nèi)〉贸晒Γ?/p>

以客戶的運(yùn)營經(jīng)理為例，他能夠幫助到目標(biāo)的方式是，幫助推薦給其他公司的人，堅(jiān)持采購我們的產(chǎn)品，等等。

以我們運(yùn)營人員為例，他們能夠幫助到目標(biāo)的方式是，讓客戶在試用的時(shí)候較為順暢，更快地客戶響應(yīng)，更準(zhǔn)確地回答客戶問題。

這里還需要考慮誰的利益會(huì)受到損害，比如客戶的運(yùn)營效率提升了，會(huì)不會(huì)不需要那么多運(yùn)營人員，這些運(yùn)營人員會(huì)不會(huì)對(duì)我們產(chǎn)品排斥，在試用的時(shí)候會(huì)不會(huì)不配合。

What

以客戶的運(yùn)營經(jīng)理為例，他關(guān)心的是自己用權(quán)力做出的決策對(duì)他的職業(yè)是否有幫助，是否能提供對(duì)他有用的報(bào)表信息，產(chǎn)品的功能對(duì)他的KPI是否有幫助，產(chǎn)品功能對(duì)他管理團(tuán)隊(duì)是否有幫助，等等。滿足了他的需求，他們就會(huì)下決定采購。為了讓他樂意推薦給其他公司，如果可以讓他為部門獲得產(chǎn)品購買的折扣，或者可以讓他獲得更廣闊的人脈，他可能就會(huì)有意愿推薦。

對(duì)于我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)的運(yùn)營人員，為了讓幫助客戶順利試用，我們可能需要建立虛擬團(tuán)隊(duì)給他們足夠的支持，可能需要為他們的需求專門留出綠色通道，為了幫助運(yùn)營團(tuán)隊(duì)正確回答客戶問題，可以給他們提供技術(shù)培訓(xùn)，或者要求每位運(yùn)營的知識(shí)水平要達(dá)到一定要求，為了讓他們能更快地響應(yīng)，可能需要其他角色也能夠更快地響應(yīng)，同時(shí)可以準(zhǔn)備好話術(shù)手冊(cè)，并且使用較好的客服系統(tǒng)。

案例

這里舉一個(gè)例子見下圖：

這里沒有全部分析完，過程按照Why、Who、How、What進(jìn)行了分析，還包括了對(duì)我們不利的角色和應(yīng)對(duì)措施。

分析出了足夠多的What了之后，就可以開始排列What的優(yōu)先級(jí)，依據(jù)排好優(yōu)先級(jí)的What可以知道可實(shí)現(xiàn)的How是什么，于是就可以定出階段性的里程碑和相應(yīng)的KPI。

比如，優(yōu)先級(jí)最高的：

• 產(chǎn)品的核心功能
• 數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)
• 問題反饋系統(tǒng)
• 報(bào)表系統(tǒng)
• 詳細(xì)容易理解的接口文檔

這些就可以作為我們第一階段需要實(shí)現(xiàn)的里程碑。產(chǎn)品的第一個(gè)迭代或者版本的功能就定好了。第一個(gè)里程碑主要以滿足客戶的運(yùn)營負(fù)責(zé)人，運(yùn)營人員和技術(shù)人員的需求為目標(biāo)。

總結(jié)

影響地圖本身只是一個(gè)分析的工具，但是在使用了這分析工具之后會(huì)帶來一系列的好處：

• 產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)排列更有依據(jù)，優(yōu)先級(jí)的排列不再依據(jù)功能而是依據(jù)要達(dá)成的目標(biāo)
• 產(chǎn)品的里程碑設(shè)定更容易，依據(jù)需要完成的功能更容易獲得完成的里程碑目標(biāo)
• 易于建立“開發(fā)-測(cè)量-認(rèn)知”循環(huán)，依據(jù)目標(biāo)分解應(yīng)對(duì)策略，根據(jù)策略執(zhí)行結(jié)果來判斷目標(biāo)是否達(dá)成是否需要調(diào)整策略。

作者：曹靚，網(wǎng)易信息安全部資深項(xiàng)目經(jīng)理，9年Scrum多角色經(jīng)驗(yàn)，Senior Specialist, Senior System Testing, Scrum Master, Product Owener。6年大規(guī)模分布式系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，3年LTE系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)。持續(xù)集成系統(tǒng)重構(gòu)和優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)專注網(wǎng)意易盾智能UGC反垃圾產(chǎn)品，致力于提昇用戶需求轉(zhuǎn)化為價(jià)值的速度?！毒W(wǎng)易一千零一夜》主要編輯之一。

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