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本文作者以一個失敗者的姿態來闡述自己在創業公司的一段經歷。他說，失敗的原因千差萬別，失敗的經驗足為珍貴，所以失敗者的故事值得大家一看。enjoy~

35歲，在工作第10個年頭，從事產品工作第6個年頭的時候，加入了一個互聯網金融創業公司。加入創業公司的風險是早就預知的，但因為從來沒有在創業公司或創業團隊干過，非常想親身體驗一下，不管是成功還是失敗，都想以實踐來檢驗真理。

就產品的角色而言，加入創業團隊的誘惑力在于：

（1）你能從0到1負責一個完整的產品生命周期。從需求調研、需求輸出（業務流程、原型、prd文檔等）、需求確認、需求評審、產品研發、測試，再到上線后的產品迭代，一系列紛繁復雜的工作，需要產品本身具有較強的業務能力、規劃能力、溝通能力、協調能力。每項能力都需要過硬，才能讓你設計的原型變成最終可用的APP能支持用戶正常下載使用。上述四個能力中，即便排在后面兩位的溝通和協調能力，在權重方面其實并不低于業務和規劃能力，所謂溝通和協調，通俗點講就是“撕逼”能力，你無法把你的合作方（一般是你的下屬或平級產品經理），你的上下游（你的上游指你的需求方，你的下游指開發、測試）給撕下去，你就無法實現作為產品想要的構想和藍圖。所以加入創業團隊，作為一個產品主要負責人，僅憑這點優勢就足夠有吸引力和誘惑力。

（2）從馬斯洛的需求層次理論來看，人的需求分為5個等級，最高層級為尊重需要和自我實現需要。加入創業團隊，一旦你負責的產品成功上線，你的地位將會急劇上升，你的能力會被得到認可，同事和領導都會非常尊重你，以后工作中，不管大事小事，都會咨詢下你的意見。除此之外，作為產品經理而言，他的價值得到了最大發揮，實現了他自己的抱負和理想，為他日后進一步晉級獲取了自信，此乃馬斯洛需求層次理論中的最高層級需求，“自我實現需求”。

（3）退后一步說，站在現實主義的立場，而不以道德制高點來論，加入創業團隊即便失敗，作為重要的參與者，其失敗的經驗也是豐富的財產。可以讓參與者在以后少走彎路，遇到類似問題能夠更加理性的對待和處理。

以上三點，是明知有風險也要一往無前的核心原因。

今天寫這篇文章，抱歉不是以一個成功者的姿態來寫，而是以一個失敗者。誠如上面所說，成功者的原因幾乎都是類似的，失敗的原因反倒千差萬別，失敗的經驗也更為珍貴，失敗者的故事也更值得一看。

團隊初期即不穩定，測試經理間接導致研發總監被勸退

7月份，在脈脈上遇到一個創業公司的HR，主動與我聯系，問我有沒有換個環境的打算，當時我本著好奇的心態與對方聊了幾次，隨著話題的深入，對對方要做的項目的理解（具體項目不方面透露，與智能理財有關），讓我有所心動。起初覺得智能投資是時下發展主流，幾乎所有大平臺都在談論大數據和智能應用，我覺得若能參與這個項目對我未來職業發展有諸多裨益。深一步考慮，文章最開始提到的三點，也堅定了我換工作，參與該創業團隊一搏的想法。

我是個果斷的人，談妥之后我就跟領導提出辭職。無奈直屬領導CTO堅決不同意，約我在辦公室談了3次，態度極為誠懇，而且都是站在我的個人發展角度和經濟利益角度著想，認為35歲的產品經理不能太折騰，況且剛給我加薪，且最新負責的項目若能運營良好，仍會為我爭取加薪的機會。在領導的攻勢下差點作罷，最終還是跟隨初心投入新的戰斗中。

意料之外的是，創業團隊是一個完全新組建的團隊，第一天入職4個人，三個技術+一個產品，職位分別是研發總監、高級技術經理、高級產品經理、前端開發工程師，當中沒有一個人是老板原來的舊識。背景來自京東、某著名教育公司、宜信（本人宜信背景），應該還算可以。上午入職，老板與我們幾個寒暄了幾句，表明我們要做的項目非常重要，爭取在兩個月之內發布內測版本。下午就跟老板去某外部公司談項目合作，我們要做的產品需要復雜的系統支撐，全部都自己開發顯然不實際，老板在團隊組建之前已經對比了幾家供應商，我們去的這家已是心中所屬，帶我們去只是初步了解系統，并接受對方提供的源代碼。

對方提供的系統從業務上講非常完整，但并非為我們量身定做，基于我們的產品方式和戰略目標，該系統我方接手后需要大刀闊斧的進行優化整改，才能支持我們當下的產品構想。在團隊幾個人中，除我和老板有金融背景，其余人員全未涉足過金融領域，且研發經理多年居于管理崗位，已沒有一線工作能力，高級技術經理雖然在一線工作，但同樣沒有在互金行業工作的經驗。在交流過程中，已隱約感覺老板弄過來的這兩位大咖未必能hold住這個系統。

接下來的兩周，加入了另外幾名成員，包括UI設計師、測試經理和另外一個前端開發，新入職的測試經理是個非常彪悍的女生，在互金行業多年磨煉，業務能力很強，在與技術人員初步接觸之后，對他們不屑一顧，并把自己獲得的“情報”告訴了老板，間接導致研發總監在入職一個月后被勸退。隨后高級技術經理接手，依然無法打開局面，且局面越來越糟糕，直至無法收拾。

項目失敗原因分析

從7月份入職到現在，4個月時間，項目遲遲不能發布，開發工作量只完成40%左右的情況來看，形成今天這個局面在組建團隊之初或許就已經注定。

中間過程中，研發總監被勸退，之后高級技術經理行使團隊leader職責，在第三個月時再度被老板嚴厲批評，而我作為產品唯一的執行人員，也被老板嚴厲指責。事情發展至此，把責任歸咎于某一個人只是局部范圍的推責。從全局著眼來看，或以4個月的時間縱深來看，項目的失敗由諸多原因造成。

第一，團隊leader的素養

老板測試出身，對產品、運營、技術都有不錯的了解，在跟我溝通產品需求的過程中，覺得老板的戰術眼光不錯，但缺乏戰略深度。在為數不多的開發人員中有兩個高級別的管理崗位，分別是研發總監和高級技術經理，基于不到10個人的團隊來講，都具備行政管理的條件。很明顯，老板試圖通過以技術為核心驅動的方式來管理這個小team，同時也做了進一步打算，如果研發總監不行，高級技術經理則順勢遞補，團隊不至于因人離職而陷入被動。這并非是一招妙棋。研發總監和高級技術經理均為70后，年齡均在40歲以上，對老板的安排自然心知肚明。這種情況導致研發總監覺得老板自始至終都沒有充分信任自己，高級技術經理則認為研發總監失勢，自己則能順勢而上。其結果是，研發總監心有怨言，技術經理則暗懷鬼胎，巧施壞計，掣肘研發總監。比如研發總監想邀功，實行996項目工作制，高級技術經理則反復訴苦，說有家有孩子，又這么大歲數，沒必要這么賣力。很多言論，因為他們是同齡人，研發總監不太好即時反駁。這種情況導致研發總監的魄力無法有效展現，也就給團隊埋下了散漫的因子。

從團隊管理的角度來講，研發總監缺乏管理者的必要素養。我曾經也有機會帶過團隊再加上多年觀察不同領導的管理方式，對管理也有自身的體會。作為一名管理者，要具備以下條件和素養，才能把團隊管理好：

（1）業務能力要過硬

如果你的水平不能在下屬之上，你很難領導這個團隊，因為你沒有說服力。

（2）有效地安排下屬工作

作為一個團隊leader，你也許不要具體做事情，但必須對項目全局了如指掌，必須能給下屬設定工作目標和考核目標，否則團隊工作必定是跑馬圈地，毫無章法。

（3）管理團隊成員情緒

在工作中遇到團隊成員因各種問題出現情緒時，要能安撫成員的情緒，使成員的負面情緒不在團隊里擴散。

（4）良好的向上溝通能力

作為團隊leader，對老板也要有良好的溝通能力，老板的戰術和戰略意圖，在具體執行落地時，一定具有偏差，實現過程中也會遇到各種困難。作為leader要對項目要有總體把握，對難點要及時反饋，而不是一味的應承。有困難不說，老板就會認為此事能按此完成。

（5）人格魅力

作為leader，行政權力和人格魅力最好是交替使用，也就是胡蘿卜和大棒都要發揮自己的功效。人格魅力體現在方方面面，核心表現是你要發自內心的對團隊成員及項目負責。

（6）勇于承擔責任的魄力

遇到困難，不要總想著推卸責任，而是要勇于背鍋。當然，這與目下職場風氣也不無關系，當下環境能甩鍋的反被稱贊有本事，背鍋的反被鄙視無能，而老板很多情況下又無法從中斡旋，導致職場時常出現因個人憤怒或看不慣而離職的悲愴事情。即便如此，我覺得團隊leader在小團體中也要有承擔責任的勇氣，也許時下會失小利，但從長遠看，會受到老板及同仁欽佩。

總體來看，不具備上述6點基本條件，則無法承擔團隊leader的重任，亦無法接過老板的重托。很可惜，此團隊的研發總監和高級技術經理，都不具備上述條件。

第二，團隊的有效管理

測試經理加入之后，與兩位技術“大咖”接觸后非常不滿，覺得他們的技術能力和人品都不足以支撐項目前行，建議換帥并且言之鑿鑿，有牛人推薦。我們當下的環境是，牛人要價高，老板未必會請；辦公環境簡陋，牛人也未必回來；系統復雜程度超預期，資源極為有限，牛人也難以施展拳腳。所以這種近乎藐視和敵對的態度傳到到其它成員，勢必加劇團隊的分裂。最終導致我和高級技術經理在某天發生激烈爭吵，進一步破壞了團隊氛圍。

研發總監干了一個月左右時間被勸退，有其自身能力原因，測試經理的陳述確是事實，但也確實刺激了老板的換帥想法。然而高級技術經理接棒，并不能解決當下團隊遇到的困難問題。當下問題是，需要有個能實實在在hold住這個項目的技術負責人，也需要加大技術的人員數量。依靠兩三個java開發無法有效推動項目進展。正如上面所說，現實環境惡劣，導致接受了offer的人員幾乎全未入職，入職的2個人也在遇到難題后很快撤離。

而新的技術經理在面臨老板的壓力時，或明或暗的將鍋甩給產品，而我又是個嫉惡如仇的人，再加上當時母親身體不適住院，心情煩躁，終于和他發生激烈爭吵。當著眾人的面，我們互相指責，我說他能力差，一個功能都沒有開發妥當，他指責我需求做的不夠精細，想的不夠周到。公開相互指責不免為老板所知，也使團隊矛盾公開化。老板最后大發雷霆，晨會上對我兩進行了嚴肅批評，并揚言要扣除當月績效?，F在從一個縱深的角度去想，如果沒有測試經理在平時多次跟我說技術提供的接口都是假數據，功能根本沒有實現，我也不會對技術產生如此輕蔑的看法，也就不會有勇氣和技術發生正面沖突。

第三，老板的重要性

老板是個性情中人，滿腔熱情，但生活細節表明他非常摳門。他發起這個項目旨在以小博大，不想投入太多，實際上，互聯網項目成本是很高的，沒有合適的人，最終產生的成本可能不會比預期小。舉個最簡單的例子，他對在乎ui和用戶體驗，有人推薦給他月薪3W的高級UI他又嫌貴，只愿意花普通價錢找個普通UI，既然如此，一分錢一分貨，設計出來的頁面視覺效果也就可想而知。他勸退研發總監的理由是覺得研發總監已無法深入去閱讀并修正代碼，只能做項目管理和招聘一類的事情。覺得性價比太低。而他的格局，似乎又倒逼現有技術人員幾乎杜絕招攬優秀人才，以便自己被替換。一次面試，候選人和面試官（后來加入的另外一個技術經理，現有高級技術經理的備份）發生爭吵，候選人認為面試官提的問題太low，與之真摯，而這個候選人恰是測試經理推薦過來的一個朋友，事后測試經理說，這個技術經理水準也著實一般。作為產品的我，心涼透了。

老板總想著替換當前執行不力者，但又缺乏殺伐決斷的魄力，自身在圈內人才資源又即為有限。如此重要的項目，卻找不到一個知根知底的人來擔任合伙人，如此重要的職位進行社招的弊端乃是雙方缺乏信任基礎，也缺乏合作的默契。這個年代都是聰明人，都打著自己的小算盤，但聰明人和聰明人遇到一起，往往會誤事。最近看關于樂視的一篇文章，就支出賈躍亭的失敗乃是網絡了眾多豪杰，卻無法有效控制，這些豪杰與豪杰之間更是互不買賬，缺乏行動的一致性，更無法做到資源優化配置。我們這個小團隊也是如此，老板缺乏大家風范，team leader自然也就盤算著另外的想法，都是在追求自身利益最大化，最終必然導致團隊和項目遭遇挫折。

而我在與高級技術經理發生爭吵之后，從項目長遠發展角度出發，為老板推薦了個高級java，老板居然都沒有給面試的機會，當然可能以為我會拉攏自己的勢力。其實，我身邊的資源不少，只是不愿意介紹，因為一眼能夠看到團隊的未來，不能把曾經的戰友拉到坑里來。但這次覺得沒有新的人才接入，項目被迫終止可能在所難免，但老板的做法在一定程度上傷了我的心，給一次面試的機會，至少給我一個跟朋友交代的可能，這樣做，結果使得我在朋友面前很尷尬，所以后來我也就完全放棄替老板延攬人才的欲望。

結尾

雖然項目沒能成功上線，但4個月的經歷讓我成長很多。首先，以后擇業時選擇團隊一定要謹慎，對團隊不了解對老板不了解，最好不要輕易加入，風險很大；其次，在團隊中不要與任何負面信息和負面情緒接觸，做到自覺隔離；第三，工作仍要講究風度，即便合作伙伴能力欠缺也不要出言不遜，給對方出路也是給自己出路，給對方自信也是給自己信心。總之，非常感謝這一段經歷，雖然有些苦悶，但也有所收獲。

作者：jinyf，互金行業資深產品經理

本文由 @jinyf 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 unsplash