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王國維在《人間詞話》說：“古今之成大事業(yè)、大學(xué)問者，必經(jīng)過三種之境界：‘昨夜西風(fēng)凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路’。此第一境也。‘衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴?！说诙骋??！娎飳にО俣龋嚾换厥?，那人卻在，燈火闌珊處’。此第三境也?！逼鋵嵁a(chǎn)品經(jīng)理有七個境界。

筆者資歷尚淺，經(jīng)歷的還是比較初級的階段，所以重點寫前面幾點，剩下的是基于蘇杰《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理2.0》進行總結(jié)。

《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理2.0》插圖

一、第一階段：需求細(xì)化與研發(fā)跟進

這個階段基本上每天的工作都是寫PRD、畫原型、做DEMO。也就是基本處于一種被動分配任務(wù)的狀態(tài)，接收的都是“二手需求”。

一般而言，自己思考產(chǎn)生的產(chǎn)品優(yōu)化會比較少。也就是目前IT行業(yè)里面數(shù)百萬的產(chǎn)品助理，甚至一些泛產(chǎn)品經(jīng)理（從事類似工作，但不以產(chǎn)品經(jīng)理為title的人）。

基本來說，新人就是從這個階段進行起步。按照天賦和努力的程度，有的可以半年時間跨過這個階段，有的需要1-2年時間。

1.1 階段重點-領(lǐng)域知識

基本的工作流程，首先會接到一個相對明確的任務(wù)，要能聽得懂。

每個行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理都會需要自己行業(yè)的領(lǐng)域知識。以筆者所在的汽車媒體行業(yè)舉例子，作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，我們需要具備：

1. 傳統(tǒng)媒體行業(yè)知識；
2. 汽車行業(yè)知識；
3. 微信生態(tài)知識；
4. 敏捷開發(fā)知識；

……….

傳統(tǒng)媒體行業(yè)知識：

因為公司類的編輯同事有許多是從傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體轉(zhuǎn)行到新媒體的，所以一些工作流程的規(guī)范會沿用報社的管理方式，比如像編輯人員的職能劃分會有：采編、美編、責(zé)編、統(tǒng)稿編輯、總編等等，當(dāng)你做一個內(nèi)部支持的系統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計，你就必須要了解相關(guān)工作流程，才能設(shè)計一款符合內(nèi)部人員使用的系統(tǒng)。

汽車行業(yè)知識：

在做類似車型庫相關(guān)業(yè)務(wù)的時候，需要進行底層數(shù)據(jù)架構(gòu)的設(shè)計，你必須先了解一個車型的設(shè)計關(guān)系是怎么樣的。

以一臺領(lǐng)克012017款 2.0T 四驅(qū)時間限量版車型舉例，這是一個車型，它對應(yīng)的年款是2017款，它有價格、配置表、各類車型圖片…信息，往上一級是車系，車系是領(lǐng)克01，對應(yīng)銷售狀態(tài)是什么，是SUV還是轎車、產(chǎn)地在哪里、車廠在哪里、合資還是自主等等，在往上一級是品牌。

你在前端上看到的簡簡單單一個數(shù)據(jù)，其中包含了很多相關(guān)或者級聯(lián)的其他數(shù)據(jù)對其進行支撐。

微信生態(tài)知識：

公司是以微信公眾號起家的粉絲，在獲得騰訊投資以后扎根小程序開發(fā)，所以在做產(chǎn)品設(shè)計的時候，我們產(chǎn)品經(jīng)理需要熟悉微信公眾號的API文檔，小程序的產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范、小程序的API接口，微信開放平臺的API文檔與功能等等，熟練的了解每一個微信產(chǎn)品后臺功能。

敏捷開發(fā)：

也就是小步奔跑，快速迭代模式，從需求、UI、前端、后臺、測試到上線，兩周一個版本發(fā)布，其間的過程如何利用項目板，燃盡圖等把控進度。

1.2 如何快速成長

蘇杰在書上的三招是：1.做客服；2.寫TC（測試用例）；3.請吃飯。也就是分別對應(yīng)熟悉用戶、熟悉產(chǎn)品、熟悉團隊三種目標(biāo)能力。

但以我個人的經(jīng)歷來說，我認(rèn)為的三招應(yīng)該是：

1. 做客服、兼運營；
2. 刷一遍團隊所有產(chǎn)品經(jīng)理的需求文檔；
3. 組織需求評審會議。

也能對應(yīng)上面三種目標(biāo)能力。

做客服、兼運營

首先說一下我做客服和兼運營的經(jīng)歷。剛進入開發(fā)團隊的時候，負(fù)責(zé)接手了公司中違章查繳的產(chǎn)品，那時候團隊人少，就兼任了客服人員。因為產(chǎn)品用的是第三方提供的各種接口，有幾點原因?qū)е铝诉@個產(chǎn)品的體驗并不是太好：

1. 第三方接口不完善、許多異常流程沒辦法處理需要人工解決；
2. 違章辦理需要由接口供應(yīng)商對接線下，有許多不確定性。
3. 產(chǎn)品因為各種局限沒辦法全自動，會出現(xiàn)大量的需要人工處理的異常環(huán)節(jié)，導(dǎo)致客服電話被打爆。

那時候每天都有接不完的電話，所以我作為一個產(chǎn)品經(jīng)理能清楚知道第三方的接口局限性是什么，怎么樣進行流程上的完善與規(guī)避，補充原本流程設(shè)計的不足。

最重要是：我是直接對接用戶，清楚感受到了用戶的需求：省時省力進行代辦，不想為這種雜事操心。

而在一款產(chǎn)品進入增長期以后，運營、產(chǎn)品是不分家的。比如大公司的運營總監(jiān)會和產(chǎn)品總監(jiān)會互相輪值，也有運營分管產(chǎn)品或者產(chǎn)品分管運營的機制。

首先，運營人員也是直接面對用戶的，他們會收集用戶反饋的需求、BUG然后提交給產(chǎn)品經(jīng)理，還有他們會在日常運營活動中，直接或者間接的使用我們的產(chǎn)品，能反饋許多設(shè)計不合理的地方。

刷一遍團隊所有產(chǎn)品經(jīng)理的需求文檔

剛進入團隊的時候，往往手上只會負(fù)責(zé)一個項目或者從最簡單的功能開始入手，但慢慢的在團隊待時間長了，就會需要和其他的產(chǎn)品經(jīng)理手上的功能進行交叉迭代。

以我為例，我是在我們團隊今年的第10個版本開始陸陸續(xù)續(xù)的看以前別人寫過的需求文檔，然后對著文檔去熟悉一遍后臺功能。

從團隊角度而言，別的部門不會管你是不是這個功能的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，出現(xiàn)了問題能找到哪個產(chǎn)品經(jīng)理就會找哪個進行反饋，當(dāng)你遇到反饋的時候，你需要熟悉這個功能到底在哪里操作，怎么操作，才能定位問題反饋給技術(shù)去解決BUG。

另外看別的產(chǎn)品經(jīng)理的需求文檔，可以了解一些很有意思的事情。比如你會以一個普通用戶的視角去使用產(chǎn)品，但是只有看了需求文檔和操作后臺以后，你才知道這個功能花了多長的時間進行迭代，每一個版本迭代的內(nèi)容是什么。

有一點特別需要強調(diào)：

作為一名新人，和別的產(chǎn)品經(jīng)理進行項目交叉迭代的時候，一定要充分熟悉了解功能價格，以及迭代后涉及的方方面面，不然直接就會從流程和邏輯上改出問題，導(dǎo)致上線以后項目頻繁報錯！

組織需求評審會議

熟悉團隊成員最快的方法，其實是開需求會議。

組織一場需求會議，把你要實現(xiàn)的功能對著你撰寫的需求文檔表達出來，需求分配到的開發(fā)人員再提出針對這個需求的疑惑之處，這樣討論著討論著，彼此就熟悉了，需求也能講清楚實現(xiàn)的方式。

為什么網(wǎng)上這么多產(chǎn)品經(jīng)理被人罵？就是因為他們不懂技術(shù)，還不和技術(shù)人員討論到底能不能實現(xiàn)，憑著自己想當(dāng)然的去想，當(dāng)然會產(chǎn)生許多不靠譜的想法。但是：如果產(chǎn)品經(jīng)理能多和技術(shù)團隊進行磨合，久而久之就能產(chǎn)生默契；自己懂一點，也就能判斷這個需求到底能不能做，大概的成本如何。

二、第二階段：主動挖掘與項目管理

這時候，產(chǎn)品經(jīng)理開始會見用戶、挖需求，探究人性，而前提是需要有用戶研究、數(shù)據(jù)分析、競品分析、心理學(xué)、社會學(xué)等知識。

這一階段的產(chǎn)品經(jīng)理，可能會負(fù)責(zé)產(chǎn)品里的一個模塊或者功能。

舉個例子來說就是：我是滴滴打車的一個產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)“我的”模塊，模塊里面有登錄注冊、我的積分、我的賬戶、我的行程、設(shè)置之類的功能，這是我要做的就是盡量的去優(yōu)化這些頁面的一個邏輯，做到簡單易用，同時保證功能開發(fā)出來以后不被吐槽，不出BUG。

所以這一階段，應(yīng)該是IT行業(yè)里面數(shù)十萬計的初級產(chǎn)品經(jīng)理。

2.1 階段重點-被動變主動

是的，這個階段最大的特點就是要從一個被動產(chǎn)出PRD的狀態(tài)變成一個主動產(chǎn)出PRD的狀態(tài)。因為你需要從用戶身上直接獲取需求，開始思考并且進行流程的優(yōu)化、知道用什么方式表達清楚自己想要實現(xiàn)的功能，解決用戶哪些具體的問題。

所以這個階段工作上應(yīng)該是快樂的，你能想出來的是一個“一手需求”，并且當(dāng)你接到二手需求的時候，你開始有話語權(quán)去說服上司應(yīng)該怎么樣設(shè)計開發(fā)比較合理，然后當(dāng)產(chǎn)品按著你的思路進行優(yōu)化，能得到一個明顯的正向反饋（用戶體驗變好、評論數(shù)量上升、產(chǎn)品口碑變好……）的時候，會油然而生出一種成就感。

2.2 如何進一步成長

我認(rèn)為進一步的成長方式可以總結(jié)為2點：

1. 找準(zhǔn)自己專精的方向；
2. 利用Y模型思考需求。

首先是找準(zhǔn)自己專精的方向，一個人的精力是有限的。我們作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，涉獵的廣度在第一階段和第二階段基本完成了，但是你要想更進一步的發(fā)展，必須還要擁有某一個方向的深度。

而專精的方向也是隨著時代和地域在變化的。

我上學(xué)的時候，O2O類產(chǎn)品十分火爆，所以你專精的方向是O2O類產(chǎn)品設(shè)計的話，能十分吃香。

又比如以前我們在外包公司工作的時候，發(fā)現(xiàn)佛山地區(qū)絕大多數(shù)企業(yè)以傳統(tǒng)工業(yè)為主，而傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)需要各種ERP軟件、SASS系統(tǒng)，所以如果你能將SASS系統(tǒng)的套路研究得十分透徹，那么你將廣受歡迎。

再以我自身舉例子，現(xiàn)在市面上最流行的無非是AI和大數(shù)據(jù)挖掘，每一個產(chǎn)品或多或少的都希望能對自己的用戶進行行為分析與個性化推薦，所以機器學(xué)習(xí)和可視化數(shù)據(jù)分析是一個不錯的專精方向。

而以我目前所在的新媒體行業(yè)來說，新媒體的頭部公司擁有大量的用戶流量，需要的是變現(xiàn)的渠道，所以廣告系統(tǒng)和電商產(chǎn)品是一個很不錯的方向。

可視化數(shù)據(jù)-機型分析

相對來說，機器學(xué)習(xí)要求的門檻比較高，特別涉及到算法的層面。而可視化數(shù)據(jù)分析相對而言比較簡單，因為像微信公眾號小程序的后臺就有各種各樣的樣式可以參考，在巨人的肩膀上摸索總是比較簡單的。

對于電商來說，先搞清楚最核心的內(nèi)容、再學(xué)習(xí)一遍淘寶達爾文系統(tǒng)、京東開普勒系統(tǒng)、有贊云等主流電商系統(tǒng)，那么做一個能支撐中等流量規(guī)模的商城還是一件可行的事情。

再來說一下Y模型：

1是用戶需求，也就是用戶遇到的痛點，不爽；2是產(chǎn)品需求，產(chǎn)品需求就是你根據(jù)用戶需求寫出的一份PRD，3則是為了1和2而開發(fā)出來的功能，但是我們在設(shè)計和開發(fā)的時候一定不要有為了做功能而做功能的心理。

Y模型

所謂馬斯洛需求五層次，就是要從人性的角度進行考慮。

三、第三階段：完整產(chǎn)品與大局觀

3.1 階段重點-資源配給

前面兩個階段的產(chǎn)品經(jīng)理在做加法，不斷的給產(chǎn)品做新功能；而到了第三個階段，就應(yīng)該開始學(xué)會取舍，砍需求了。從產(chǎn)品的概念的概念到產(chǎn)品的功能這個階段對應(yīng)著IT行業(yè)數(shù)萬名高級產(chǎn)品經(jīng)理，或者是小型創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品總監(jiān)。

舉個例子，在第二階段，你在滴滴打車?yán)锩尕?fù)責(zé)的是“我的”模塊，而到了第三階段，就有可能開始負(fù)責(zé)整個滴滴打車的車乘客端APP了。比如你需要從各種用戶訪問分析，漏斗轉(zhuǎn)化去思考哪一個環(huán)節(jié)讓用戶打開了APP以后放棄在上面打車，哪個步驟讓用戶拒絕注冊成為滴滴的會員。要思考怎么樣提高用戶注冊率，轉(zhuǎn)化率。

一個公司的資源是有限的，越是大公司越是殘酷。20%的頭部產(chǎn)品分配了80%的公司資源，公司里面越是邊緣化的產(chǎn)品得到的資源配給越少。因此，這個階段產(chǎn)品經(jīng)理需要更多的思考：需求管理、資源分配、性價比。

有限的資源放在產(chǎn)品里面，就要砍掉不必要的需求，避免人力物力的浪費。

3.2 如何再進一步

這一階段的產(chǎn)品經(jīng)理，已經(jīng)擁有了足夠的領(lǐng)域知識儲備，熟悉開發(fā)團隊，個人戰(zhàn)斗能力強悍。那么你需要掌握的核心技能就是：

1. 大局觀；
2. 會借力。

所謂大局觀就是要思考產(chǎn)品的整體規(guī)劃，比如產(chǎn)品MVP是什么樣的，產(chǎn)品最終形態(tài)又大概是什么樣的，只有想清楚這些，才能在做產(chǎn)品的過程保持初心，切實解決用戶的痛點。

一般而言，許多小型創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人幾度改變產(chǎn)品方向，最終耗光了團隊所有的資源，團隊就此分崩離析。

而會借力的意思，指的是一個產(chǎn)品的成功與否，并不是單單開發(fā)部門努力就能有結(jié)果的。以我們公司自己的產(chǎn)品舉例子：擁有千萬用戶的小程序–有車以后，汽車垂直領(lǐng)域的小程序基本是第一的位置了，而這個小程序并不是開發(fā)部門做起來就馬上火起來的。

我們的資訊模塊，需要公司內(nèi)容部門提供視頻、提供文章內(nèi)容；我們的論壇模塊，需要運營部門做冷啟動，做運營活動，活躍論壇氣氛，我們的車型庫版塊，需要車型編輯的同事維護車型數(shù)據(jù)，填充車型圖片…….

當(dāng)然我們除了借力公司內(nèi)部，我們還需要借力外部合作伙伴。

比如許多服務(wù)我們自己沒精力去做，會交給第三方公司，由他們提供接口，我們進行對接。典型的一些如數(shù)據(jù)監(jiān)測-talkingdata服務(wù)，網(wǎng)易反垃圾系統(tǒng)……..

四、第四階段：產(chǎn)品線與帶團隊

第三階段是負(fù)責(zé)單個產(chǎn)品，到了第四階段則是負(fù)責(zé)產(chǎn)品線了。這一階段，需要的是帶團隊、培養(yǎng)新人。

這個階段對應(yīng)IT行業(yè)數(shù)千真正意義上的產(chǎn)品總監(jiān)，也就是公司里面綜合業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人了。這個階段產(chǎn)品比較大，并且產(chǎn)品算是一種業(yè)務(wù)形態(tài)，一個大產(chǎn)品下面會有幾個子產(chǎn)品，而這階段的產(chǎn)品經(jīng)理會將子產(chǎn)品分配給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。也就是說：這階段產(chǎn)品經(jīng)理擁有的是洞察行業(yè)走勢、提前布局的能力。

以C2C的淘寶進行舉例，淘寶的產(chǎn)品線很多，比如像商品產(chǎn)品線、交易產(chǎn)品線、會員業(yè)務(wù)產(chǎn)品線、垂直業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，而像退款退貨、購物車等就屬于產(chǎn)品線下的具體功能模塊。

4.1 階段重點-關(guān)注“人+物”

以淘寶舉例，光是淘寶就有上百人的產(chǎn)品團隊，需要合理的為他們劃分好復(fù)雜的功能模塊。所謂關(guān)注“人+物”就是團隊管理的能力，要帶著前面3個階段的產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)，管理日常中關(guān)于人的事務(wù)，到deadline的時候拿團隊結(jié)果向事業(yè)部的大佬或者向老板進行匯報。對內(nèi)管理團隊，對外產(chǎn)出成果向上級匯報。

4.2 如何成長到這一步

到了這一步，這階段的產(chǎn)品經(jīng)理基本已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)小有名氣了，在公司里面也有相應(yīng)的話語權(quán)。他們需要考慮的就是：如何能利用自己團隊負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，幫公司更好的實現(xiàn)商業(yè)價值。

要達到這一步，就需要長期的工作積累，并且在領(lǐng)域達到一定造詣了。

這里貼一個我司技術(shù)顧問的公司的招聘要求：

小鵬汽車產(chǎn)品總監(jiān)要求

五、第五階段，成功案例與影響力

如果說單純靠個人努力，那么產(chǎn)品經(jīng)理能達到的上限是在第四層，而要想有一個成功的案例，那么需要具備天時地利人和了，比如能趕上PC時代的浪潮或享受移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利。

而所謂的成功案例，指的是操盤一個眾所周知的產(chǎn)品，比如蘇杰在書中提到的閑魚、聚劃算、釘釘，或者目前很流行抖音、知乎等。也就是說，他們從無到有的做出了一個“顛覆性”的產(chǎn)品。

經(jīng)常聽到網(wǎng)上有人說什么產(chǎn)品缺乏顛覆性，殊不知顛覆性并不是這么容易能夠得到的。

根據(jù)書中介紹，國內(nèi)只有數(shù)百人達到這個級別，這種人如果出來創(chuàng)業(yè)，能輕松走過A輪，因為有成功案例的強大背書。

從方法論來說，基本沒有什么存粹的方法可以教導(dǎo)一個產(chǎn)品經(jīng)理一步一步跟著走做出一個這樣的成功案例，甚至是這些產(chǎn)品的操盤者重新再來一遍也不一定能成功。因為這些產(chǎn)品不僅創(chuàng)造了用戶價值，還獲得實現(xiàn)了商業(yè)價值。

5.1 階段重點-“人才階梯”

根據(jù)書中介紹，這時要有心態(tài)的修煉了，要有成就下屬、同事、合作伙伴的胸懷。建立團隊人才的階梯，保證產(chǎn)品與公司的可持續(xù)發(fā)展，只有這樣才能在互聯(lián)網(wǎng)時代一波又一波的浪潮里經(jīng)久不衰。

5.2 如何達到

盡人事聽天命，隨緣。

六、第六階段，商業(yè)閉環(huán)與全職能管理

雷軍、周鴻祎都說自己是產(chǎn)品經(jīng)理，如果要把他們進行歸類，至少是第六層，已經(jīng)是行業(yè)大佬，甚至是開宗立派了。

這個階段的人國內(nèi)可能只有數(shù)十位，每年的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會基本可以一網(wǎng)打盡；比如刷爆朋友圈的6000億“丁磊局”和7000億“東興局”。

這階段是獨立公司的總負(fù)責(zé)人，或則大集團子公司的總負(fù)責(zé)人，要帶領(lǐng)一個全職能團隊沖鋒陷陣。

6.1 階段重點-“財”

這階段一般是在某個行業(yè)里面踐行或則開創(chuàng)了某種商業(yè)模式，影響浪潮，負(fù)責(zé)商業(yè)閉環(huán)。需要思考如何賺錢，因為要養(yǎng)活一個幾百幾千人的團隊。

財也即是盈利，創(chuàng)造收入，這階段考慮的就是產(chǎn)品和公司國際化，影響更大范圍的人。

6.2 如何達到

未知。

七、第七階段，自己成功到助人成功

第七層的產(chǎn)品經(jīng)理，需要從自己成功發(fā)展到助人成功，從商業(yè)過度到人性，要加一點情懷，力爭對社會甚至人類文明有貢獻，能開創(chuàng)一個時代，創(chuàng)造一個全新的行業(yè)，引領(lǐng)浪潮并站在了浪潮之巔。

書中沒有指名道姓說具體是哪一位，做到這個境界的，在國內(nèi)或者全世界可能就只有幾位了。馬云、馬化騰應(yīng)該在其中，但是與其說第七層是零星的幾個人，不如說第七層是以他們?yōu)榫耦I(lǐng)袖的集團公司。

以阿里舉例，促進的是商業(yè)文明的進化，養(yǎng)活了數(shù)千萬人。淘寶賣家，服務(wù)賣家的客服，各大快遞公司的快遞員，保險行業(yè)人員，金融行業(yè)人員等等等等。又如騰訊，雖然2010前因為山寨問題成為全民公敵，但隨后的開放戰(zhàn)略成就了無數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司。又比如騰訊旗下的微信，養(yǎng)活了無數(shù)內(nèi)容原創(chuàng)者，就連我們公司，都是從微信的公眾號起家慢慢壯大的。

7.1 階段重點-“責(zé)任與情懷”

賺到錢后，自然需要講求情懷，能解決人類面對的痛點，創(chuàng)造社會價值回饋社會。

也即是人性空間無限遠，透過內(nèi)心看宇宙…….

7.2 如何達到

略。

結(jié)語

上文的觀點，是在蘇杰寫的《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理2.0》上進行總結(jié)，并且結(jié)合了自己這一年半在產(chǎn)品經(jīng)理這個行當(dāng)里面的經(jīng)歷做的一點點思考。

路漫漫其修遠兮，吾輩將上下而求索。

本文由 @羅舜偉? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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