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用戶的需求是產品和商業的根基，如果產品沒有滿足用戶的需求，或者這個需求不夠這么強烈，后面的產品迭代就成為了無源之水，無論是渠道推廣、黏住用戶，或者是想要實現變現，都是非常困難。因此，打造有競爭力產品的第一步是需求的分析與洞察。

許多產品的失敗都在于開發者定義錯了核心用戶的需求。比如著名的谷歌眼鏡，作為可穿戴的重量級產品，研發團隊因為是極客出身，把很多自己覺得重要的需求放入到眼鏡的功能中，比如時間、天氣、知識搜索等等。結果，實際使用中大家最常用的功能并不是搜索，而是拍照和錄像。特別對有小孩、無法騰開雙手的家長。還有像極限運動愛好者、駕駛員等等，都是因為在工作或者活動中騰不出手拍照，才使用谷歌眼鏡。但這個用戶人群和團隊設想是不一樣的，團隊對于需求的理解完全憑想象，實際結果證明卻是錯的，因而谷歌眼鏡沒能成為一個大眾消費類產品。

那么，怎么進行需求的分析和洞察？問以下幾個問題非常有必要。

1. 這個需求所對應的用戶、場景、路徑分別是什么？

首先任何一個需求，無論是用戶、老板、運營或者產品自己提出的，都可以拆為三部分：用戶、所處場景和對應的實現路徑。

用戶就是產生這個需求具體的人，或者某一類人，他們一般都會有一些共同點，比如年齡、收入水平、興趣愛好等。

所處場景指具體需求產生的環境，比如同樣是喝咖啡這個需求，在星巴克里和在家里喝，就是會對應完全不同的需求，在星巴克喝咖啡可能更多是為了社交，而在家里喝則是因為喜歡，想嘗嘗好咖啡的味道。

路徑是說用戶如果想要解決他的這個問題，或者實現他的目的，需要怎么做。舉個例子，每到過年的時候，家里的長輩都會給晚輩發紅包。以前的路徑是直接用紅包包好塞錢進去再給，而現在則可以通過微信來發，微信的紅包功能在用戶和場景不變的情況下，新增了一種解決需求的路徑。

把需求拆分可以還原到用戶實際需求產生時的情況，同時也方便拆分之后的各個擊破。我們看Uber產品概念的來源。

2009年一個寒冷的雪夜，卡蘭尼克和朋友在巴黎街頭凍得瑟瑟發抖，卻打不到出租車。那一刻，卡蘭尼克冒出了要做一個網約車app的構想。他和朋友最初投入了800美元，招募了一個熟人當司機，迅速創建了Uber。

我們可以看到Uber一開始的需求來源是創始人自己，而場景則是巴黎的雪夜里，傳統的打車方式是直接招手讓司機停，而他們卻半天打不到，于是就想到了另一個實現路徑：能不能通過一個APP把司機和乘客連起來，只要一按鍵，司機就會按照定位找到乘客?，F在回過頭來看，這真的是一個改變世界的想法。然而這個想法其實正是基于非常簡單的用戶、場景，然后在實現路徑上提供了一個全新的效率更高的解決方案。

再講一個需求，比如用戶貸款。用戶一般會在什么場景下要去貸款？

把各種情況羅列出來之后，我們能看到許多金融科技公司的打法是或者基于自己已有的場景，開發產品，如阿里、京東；或者自建消費場景，讓用戶有東西可買，如趣店。同時，基于用戶、場景、路徑的分析還可以幫助我們更好地鎖定產品的初始用戶和可能的獲客渠道。

2. 這個需求的本質是什么，用戶動機是什么？

在對每個需求做三要素拆解之后，下面就要深入到需求的本質去看一看了。許多時候大家嘴上說的并不是真正想要的，產品一定要比用戶想到的做得更好才會有市場競爭力。

最近，有一種堅果很火，叫“每日堅果”。我們以前吃堅果都是一個品種一個品種的一起買的，而每日堅果則另辟蹊徑，發現了大家買堅果更本質的需求，那就是健康，既然是為了健康，那就不一定需要買同一種，而應該每天吃，每次吃一袋各種搭配好的。所以它給出的解決方案就是，挑選好搭配著并包裝成一袋一袋的。這是一個很好地在洞悉了用戶更本質的需求之后給出的產品創新。

需求是扎根在人內心的、不會被重新創造的。隨著科技的發展，被不斷重塑的只是針對同一底層需求的升級的解決方案。所以，消費升級的本質也就是消費者有錢了想買更好的東西，而國內的市場卻并沒有提供好產品，這造成最近幾年服裝鞋類國內品牌的庫存堆積，因為市場上供應的東西根本賣不出去了。解決的方案正是用高效的手段提供更好的產品，這才有了必要、網易嚴選、米家有品等的各種選貨平臺。

去哪兒網絡創始人莊辰超說，“每過3個月，就要對自己所做的事在更高一個層次去做抽象?！闭且驗?，市場的變化太快，如果有對手或者有新的技術新的打法出來，很有可能把你的用戶需求給截胡了，所以產品經理需要時時去想我的產品本質上是滿足了用戶的什么需求，還有沒有比現在的解決方案更好地方式去完成。

3. 這個產品需求對應的市場有多大，你能不能切到？

用戶需求分析之后會產生各種原始的解決方案（即產品需求），在把握好用戶需求之后，必須要提供靠譜的解決方案才能讓產品走得更遠。

3.1 產品服務的用戶群有多大，能否做到高頻剛需？

一般在投資領域，對于項目的要求首先是：用戶量大且高頻剛需。因此，我們可以看到互聯網產品也是沿著兩條路徑演化。一是商業模式的從輕到重，二是用戶需求頻次的從高到底。越高頻和越剛需的產品先產生，因為對應的市場越大，能獲得的用戶越多，盈利空間也相對越大，接著就是次高頻和次剛需的產品。

易到用車在耕耘數年之后很好地滿足了用戶去打到專車需求，然而滴滴一出來，當獲取足量用戶之后，對易到進行了降維攻擊，易到幾乎沒有還手之力。因為，人們使用滴滴的頻次更高，更方便。

從用戶使用的維度，產品需求價值基本可以用這樣的一個公式來概括：

產品需求價值 = 潛在服務的用戶量 × 剛需度 × 使用頻次

所以，設計產品時，一定需要考量用戶數、剛需度和使用頻次三個方面。

3.2 產品是否長尾爆款，能否做到差異化？

有了這么一個市場，你能否切進去呢，這決定于你的專業和不可替代性。

為什么要選長尾爆款？因為，市場上最頭部的市場是最肥的，一般都是被大公司占據，要正面硬剛，很容易淪為炮灰，選擇長尾的未被滿足的需求里最肥的一塊切入是小團隊以小博大的機會所在。同時，對于這個市場，小團隊需要拼盡一切做到足夠專業，才會有很好的機會，如果這個需求所連接的又是一個巨大的市場，那就很有可能產生一家好公司。

在這里我想復盤一下“得到”這款產品，相對來說，這是最近幾年崛起的產品創新的好案例。

得到切入市場的產品是羅輯思維的公眾號，通過每天一條語音培養用戶的習慣，鍛煉了內容創作能力，同時獲取了一大批微信上無成本用戶。在前幾年，羅輯思維都不知道該怎么收費，然而做了得到，最后探索出專欄模式，是一次非常成功的拓展，這一方面來源于羅胖幾年內容輸出的積累，一方面也是因為外在環境迭代越來越快時間變得越來越值錢而促成了知識付費的市場。得到從一個很小的切入點去切入獲取一大批用戶之后趟出了一條知識付費的道路，是很了不起的創新。

做產品的魅力正在于此，當你持續耕耘的時候別人并不知道你在干什么，而等到市場環境慢慢成熟，轉身才會發現你當初栽種的小樹苗已經成長為別人不能小視的大樹。要讓你做的事更有價值，現在所走的每一步，都應該能和未來聯通。

練習：嘗試從用戶-場景-路徑、需求的本質和產品的差異化去分析訪問“人人都是產品經理”網站的用戶的需求，未來有沒有可能有更好的解決方案替代？歡迎留言，一起討論^_^

本文由 @許晉誠 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議