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作為PM，你不只是一個項目其中的重要一環，而是這個項目中的主導一環。

在如今競爭慘烈的大環境下，對產品經理，除了專業上要求深度，管理上更要求廣度。你，不再只是一個只管閉門設計功能畫個原型就可萬事大吉享受高薪的那個從前的你了。

如果你是產品經理，卻不懂項目管理，在一家企業里，意味著沒有大局觀，意味著你可能永遠只做產品經理的基礎崗，晉升之路基本封堵。

更可怕的是，一旦有人比你懂項目管理，即便專業水平沒有你高，年齡比你年輕，那么你極有可能面臨淘汰，或者成為你的直屬領導。這時候不要抱怨，因為你這時候的抱怨，只能說明你的思維和管理能力確實還不到位。

在過往接觸的5-6個項目里，經歷了“產品經理”這個名詞剛剛露頭，并開始興起的過程。那時候的產品經理的定義相對比較狹隘，要求也不高。多是從領導口里了解產品的需求（而非市場）后，產品經理進行服從性的產品規劃，從產品原型和UI上體現產品的需求。對后續涉及的非bug和非領導提出的優化部分充耳不聞，事不關己的狀態，認為那都是運營、市場、銷售的事情，基本與市場0接觸，與相關同事0溝通。

崗職上，在轉行做產品經理之前，從事了10余年的互聯網行業（B2C、B2B、電商、社區、網媒），從項目運營-項目管理-項目市場營銷-項目聯合創始人，我都一一通過項目實踐走了過來。我所在的互聯網企業里，產品經理從伊始就處于非常被動的地位，被安排成了一個流程崗和執行崗。因為人事面試的時候他們有能力承接的也就是產品過往經驗和原型設計。于是產品經理們也就習慣了他們的所處環境。

面對業務部門提出的質疑，基本都是推脫到需求來源方，卻忽略了自身的判斷和管理。面對技術部門更是無法說服，只能做業務需求的搬運工。

總結來說，那時候的產品經理是太小看自己的崗職能力了。當然寫這篇文章是想說，目前依然有大批的產品經理還是這么小看自己的崗職，也因此給企業帶來了巨大的影響或損失。而可悲的是，他們并不知曉，因為老板們從未怪罪。

說了這么多引子和現象，主要想告訴還在做基礎崗的你，要去主動的了解項目管理，你不只是一個項目其中的重要一環，而是這個項目中的主導一環。通常一個項目的2大主要負責人，Team Leader+PM。

通常，Team Leader 負責團隊管理線和業務盈利線，PM負責產品線，那么作為如今的PM，你就是Team Leader最好的合作搭檔。重要性不亞于一個企業的CEO與COO的關系了，這個時候懂得必要的項目管理，能夠幫助你從項目中脫穎而出，得到重用，也從而使得項目進展更高效，順利，全面?？偨Y了產品經理在做項目中涉及到的項目管理中的幾個大的要點，供剛入職或接手新項目/中期項目/瀕危項目的你。

第一，協助Team Leader挖掘完成和完善需求的來源和有效性

需求來源的有效性調研一定是產品經理不可或缺的一部分，之所以這么強調并放在第一位，是因為之前有慘敗的案例，完全自上而下服從性的需求導致了產品的痛點不直接，耗費昂貴的產品設計出來，目標群體無人買單，而產品經理和業務負責人以及技術負責人紛紛表示不背鍋，因為按照需求開發的，那么誰來背鍋呢，只剩下老板了（此處省略老板N個無奈 高薪雇傭了一群只管服從執行并不管公司死活的高IQ員工們，是悲是喜？）。

最直接的是從業務人員獲取（包括市場部和銷售部），間接的是從行業獲?。ㄗ罨A的線上網絡資源不可落下，其次是線下的行業展會概況）。再就是行業代表性的KOL客戶企業調研，去驗證需求的真實性和覆蓋面。最后一個是競爭對手了。來確保需求來源的精準性，并落實痛點。這些人員的管理協調和內容協調都是Team Leader可以幫你做到的?；蛘吣憧梢园l揮你的人際溝通優勢，來親自落實人與人的溝通，以最高效率最短時間獲取到團隊和行業內的需求信息。

第二，協助Team Leader落實（搞清楚）產品盈利模式的可行性、盈利周期和市場空間

這個可以說是產品的命根子了，決定了公司為你的項目投入是否有所值，是否死得快。“不能養活團隊/盈利的產品何以談情懷”，不能創收的產品于企業來說的價值基本等于零。也不能稱之為一個成功的產品。做到最后容易變成雞肋，獲得了口碑，卻只有口碑，也是食之無味，棄之可惜。所以避免出現這樣的痛苦，在立項之初，就要掰扯明白核心的贏利點。

這些是與產品經理息息相關的。不要看似沒有關系。產品終究是需要業務團隊去獲取收益的，這點清晰可見，團隊才能清晰執行，KPI才能精準。Team Leader考慮的偏于結果，那么這個過程和疏漏的把控和完善，就需要產品經理的管理了。

第三，協助Team Leader搭建好團隊和市場渠道

這可能超出了普通產品經理的能力范圍或興趣范圍，但是如果你想做好一個項目證明自己的水平而脫穎而出，這一點必須要主動,也是你漲薪和晉升的一條有效渠道。你是最應該了解產品的那個人了 甚至超越Team Leader，了解你的產品痛點、目前人群、市場在哪里、需要什么人去開拓、開拓到什么程度等等。設置要在產品落地前梳理好產品的線上線下運營渠道和邏輯，去幫助你的直屬領導和團隊。

第四，與業務團隊充分配合，不斷梳理和優化新的產品需求

產品經理不接觸一線市場，不了解一線市場，那產品基本是死路一條。就像運營人員從不接觸用戶一樣。你不和你的目標群體在一起，不從他們的角度去考量，如何做好產品，如何優化產品，如何清晰客戶痛點呢？業務團隊由于主要工作就是和目標用戶/客戶打交道。從他們那里獲取的信息是最明確和真實的。

多半產品都是既要考慮用戶又要考慮客戶，那么對于產品經理來說，就是既要和與用戶打交道的運營團隊保持親密接觸，也要和與客戶打交道的市場營銷團隊保持親密接觸，因為這才是真正你產品需求的有效來源渠道，當然來自老板的適當需求，也要選擇性接收。但不能盲目執行。拒絕要有拒絕的理由，當然這個理由要從產品的大局來考量，沒有老板會獨斷專行到明知是有問題的還要執意讓從產品經理執行，通常你做為產品經理對這條需求的理由有效性不能充分說服老板。

以上四點看起來都是在做“協調”，沒錯，我們更準確的說是“統籌”。這是產品經理在項目管理中不可或缺的一課。一個只會在辦公桌前死守，聽需求畫原型的產品經理最終也只能隨著產品一起落寞了。一個好的產品經理，前提ta應該是個好的項目統籌管理人員。對你的主動性和社交能力要求會很高。但是這是你想要提升自己的必經之路。

企業永遠歡迎這樣的產品經理，因為他不只是是個畫原型的員工，也是一個解決問題的員工，具備了起碼的中層管理能力，是高層的候選人，也就是產品經理的后續發展崗職的基本素養，如產品總監、COO。

以上算是過往這些年立項、組建團隊、開拓市場的實戰經驗之談，有成功也有失敗的，如今化為文字，最終希望對看到此篇文章的人有所幫助。

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#專欄作家#

晨曦 ?昵稱：格格。7年互聯網產品運營管理經驗。某垂直項目聯合創始人。獨立接手過5個B2C互聯網項目（其中社交類2個、內容資訊類1個、電商類2個）的運營管理以及1個B2B項目的市場拓展項目。目前從過往的主導運營策劃和市場拓展工作到目前主導產品設計和運營工作。

本文由 @格格 原創發布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。

題圖來自unsplash，基于CC0協議