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產品經理不應該是那種我干這不行干那不行不如當產品的人，而應該是最勇于積極探索未知，嘗試新的可能的那批人。

16年8月份，我來到Makeblock實習，17年2月份，轉到產品相關的工作，負責 mBot Ranger的日常維護。到了17年7月份，我從南方科技大學畢業，正式加入了Makeblock，在同月轉而負責神經元項目的產品工作。

也是這段時間，我想明白了自己想做的事情，由一個通信工程專業的學生轉型成為了一個STEAM教育行業的產品經理。

回顧一年，我將從3個方面談一下這一年來我對產品經理這個行業的理解。

一、工：技能熟練度

工指的是產品經理的技能熟練程度。

這幾年來，隨著互聯網行業的迅速發展，產品經理作為一個職業本身也迅速發展、成熟，相關的技能要求也逐漸明晰。

大的框架上來說，分為用戶調研、需求分析、文檔撰寫、推進落地、日常維護及運營；若沒有項目經理，則還需承擔項目管理的職能。

進一步細拆為具體技能：

用戶調研涉及訪談、問卷、焦點小組各類方法和實際技巧，如問卷調查是用研的一種手段，而具體如何設置問題及使用何種分發方式，面向人群，數據收集后如何進行統計分析，則是另一門學問了。

相似的，文檔撰寫又可以細分為畫原型、建立需求池，再進一步到使用何種工具，何種協作方式上。

落地推進又涉及如何跨部門溝通與協作，如何同研發和測試進行溝通等等問題。

各類產品經理的必讀書目或入門指南中提供了各類細節介紹，這類書，揀1~2本好的（不好也無所謂，這類書差別不會太大）閱讀就足夠，具體到實際工作中進行驗證，進一步決定是用還是探索新的方法。

舉17年工作中的例子來說：

硬件產品的特性是在一定的規模范圍內，即使用戶數量有一定增長，邊際成本也不會大的下降，因此一般來說成本越高，東西越好（性能、體驗）。

作為硬件產品經理，往往需要在成本和性能上取一個平衡點。

在之前，我使用的是自己的一套辦法，窮舉不同方案的優缺點。但是在了解到KANO模型之后，我發現這是一個比我之前的野路子更為好用的方法，但我又做了一些簡化。再之后我在《從點子到產品》中發現了“簡化版KANO模型”竟和我平時用的不謀而合，證明好的方法固然重要，但結合實際需求做適當“本土化”也是大家的共同需求。

普通KANO模型

另外再舉一個工具的例子：

諸如Axure、墨刀之類的軟件確實好用，但需要注意兩點：

一是要工具是為了更快更準確的表現想法，如果現階段你確實對工具不熟練，那么還是用回你熟練的工具。比如我用過Axure，但發現Keynote足以表達我的想法，速度也足夠快。

當然，如果你判斷你不熟練的工具確實有更高的“表達能力”和“效率上限”，且你確實有更高的“表達需求”，那你確實應當投入一定是時間去熟練掌握新的工具。

另一方面，使用工具應該考慮相關人員的接受能力。

比如我場的研發人員并沒有使用Teambition的習慣，該工具也存在功能太多太碎的問題，那么就該避免使用。

比如我現在用的是石墨文檔進行溝通，因為它有著網頁隨時能打開以及多人協作的特性；但是會使用Confluence做正式的文檔輸出，因為它具備優秀的層級結構和權限設置，以及更好的閱讀體驗。

最后聊一下團隊協作方面的事情：

我一直有這樣一個觀點：產品是團隊的產品，團隊才是產品經理的產品，一個優秀的團隊才能孕育出一個優秀的產品。

我場公司文化中有一個重要活動叫做“創客馬拉松”——在24小時的時間內做一個作品（我一直把它當做一個小的產品原型），并且每次都會有不同背景的同事與你一起合作。

我在第二次馬拉松中和隊友探索出了按小時迭代作品版本的敏捷開發方法，解決了在第一次馬拉松中熬夜睡地板的痛苦。

在第三次馬拉松中摸索如何引導隊友朝著既定目標努力，最大程度發揮每個人的特質，取得了冠軍，算是彌補了第二次未能奪冠的遺憾。

神經元項目，由于其本身的產品形態，其成本遠高于我場上一代電子模塊產品，許多對該項目不了解的同事難免對項目的前景產生迷茫；這時候就需要產品經理擺出相關數據，證明產品本身在市場上的競爭力足夠，以及梳理產品的理念和發展規劃，給到相關人員足夠的信心，讓各個人員清楚自己正在做一個怎么樣的項目。

二、巧：解決問題的能力

巧指的是創造性解決問題的能力。

前文說過：硬件產品由于其特性，在一定規模下（比如十萬內），其邊際成本不會明顯減小。硬件的功能、體驗與成本成較大的正相關關系，這時候硬件的各類產品形態往往是一種成本和功能、體驗的平衡。

軟件這邊雖然邊際成本能夠有所下降，但在上線的前的開發階段，也往往伴隨著同樣的問題，這也是為什么MVP，以及階段性的版本迭代如此受推崇的原因。時至今日，你已經幾乎難以找到上線即完成的軟件產品。

這一年，我也見過很多行業內的硬件產品；從一開始只能夠看到其長于的一面（哇，這個設計的成本超低，這個價格怕不是賺到死這種；哇，這個產品的功能厲害了，對比下來我們的產品能干啥？），到后來也能發現產品的局限性（無法支持某些功能，后續強行添加也如狗尾續貂一般；用戶的理解成本，使用成本高企不下），更從歷史的脈絡上去了解別家的產品是如何一步步地演進到現在的狀態——這個過程確實充滿了長考和探秘式的樂趣，而當產品經理了解了這層關系后，創造性解決問題的能力就尤為重要了。

拿大家都用的微信舉例：

一個社交產品的成熟是極為困難的：社交網絡的建立需要不小的成本，而微信在前期選擇借助手機通信錄里的聯系人關系和導入QQ的社交關系，這對于它的成功是至關重要的。

為了加大人們將關系遷移至微信，微信一方面做到了遷移夠簡單夠方便，一方面有做結果端掛出了足夠的餌（省下短信的語音的費用，以及搖一搖“約炮”）。

現在，許多硬件廠商，特別是STEAM教育領域的廠商都在做UGC（用戶生產內容）——思路表面上是對的，STEAM教育領域內容是相當重要的一環，UGC內容的沉淀有助于新用戶基于原有素材產生新的靈感，也有助于相關教師產生新的內容，繼而期待滾雪球式的發展，不失為是一種類似微信的借力打力。

但是很多廠商在具體做法，卻缺乏相關的巧思——隨隨便便做出一個毛糙糙的社區，即做不到發布內容的過程簡單快速，也無法回答憑什么要往你這放內容的問題；一些點贊評論的功能不知道從哪抄來的就胡亂放上去，卻無法保證實際的使用率。

創造性解決問題的前提，永遠都是建立在你足夠了解問題的基礎上。

對于相似的競品，SWOT（優勢、短處、機會、風險）法則是一個值得借鑒的工具。通過上述4個維度加以分析，觀察競爭對手在成本和功能、體驗上取到的是一種怎么樣的狀態。

不過，即使最后判斷出來對手取得平衡點十分巧妙，也無需過分擔心——平衡永遠是動態的，結合市場和營銷手段強行放大優點也是一種行之有效的辦法：小米作為全面屏概念的建立者，在去年下半年被其他廠商一眾去掉home鍵的普通安卓機利用市場手段強行攪局；到現在，紅米5 plus也不得不恬著臉說自己是全面屏了，全面屏的市場認知已經完全被友商重塑了。

全面屏的市場認知已經被徹底重塑

三、狂：支撐產品理念的重要要素

狂指的是產品經理心中的那個念念不忘，是支撐產品理念的重要要素。

好的產品猶如藝術品，而偉大的藝術品往往是某種“信念”或“思維方式”的濃縮——這種強大的信念感或是從未接觸過思維方式，帶來的是靈魂上的戰栗。

大學時代初次接觸微積分時候那種醍醐灌頂，許多在高中時無法解決的問題在剎那間被迎刃而解。初讀李白詩文時被那種才氣所挾裹，不由發出竟能這樣寫的驚嘆。

《喬布斯傳》中，喬布斯早年披頭士以及玄學禪修的生活給他帶來了不一樣的產品哲學——簡潔以及絕對的秩序?；赝湟簧鲞^的多款產品，有的大獲成功，有的則是大大的失敗，但這種信念一直貫穿始終，這一理念也是支撐喬布斯回歸后對蘋果產品線進行大刀闊斧的裁剪的重要原因。

時至今日，這種簡潔以及絕對的秩序已經成為了蘋果基因的一部分（盡管在崩壞），但喬布斯的個人意志衍生成的這種產品理念，無論對蘋果公司還是整個世界來說，都是一筆寶貴的遺產。

對于產品經理來說，我認為“狂”是很重要的品質：它也許是內斂的，含蓄的，但是它客觀存在；某種程度上，它是產品經理希望借由產品對這個世界說的話。

舉我負責的產品“神經元”來說，“神經元”作為模塊電子積木的本身是目的是創造，它旨在降低創造的門框，而它的用戶價值在于教育。在創造的過程中，用戶得以思考、學習、及應用，而創造結果作為一個反饋，將提供巨大的滿足感和成就感，支持用戶進一步地學習，以此形成整個完整的使用邏輯。

因此在更近一步的細節討論上，我們會更著眼于：如何降低創造門檻，如何引導用戶創造，如何讓用戶在創造中獲取教育價值，以及如何讓用戶再度創造上。

“創造”這個理念本身，撐起了神經元整一個產品。

而產品理念將決定一個產品在A好，B也不錯，C行，D也可以的問題上，擁有宏觀上的邏輯統一。

一些沒有產品理念的產品往往在A決策上遵循了理念a，而在B決策上遵循了理論b，但理論a、b又無法自洽，導致整個產品的邏輯垮掉，自然不能指望傳遞給用戶震撼。

四、總結

產品經理由于工作性質，其從業人員背景往往五花八門，我見過的就有研發轉、銷售轉、行政轉、設計轉，到專業背景更是千奇百怪。

但本質上來說，產品經理都是終身的學習者和思考者，產品經理不應該是那種我干這不行干那不行不如當產品的人，而應該是最勇于積極探索未知，嘗試新的可能的那批人。

2018年，與諸君共勉~

18年元旦于深圳

本文由 @余楊帆 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協議