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作為時常周旋于公司各部門之間的關鍵人物，產品經理的決策牽動著各方利益。當上線后的產品效果未達到預期時，難免會成為“背鍋俠”的存在，這是個良性存在么？如何避免無謂地背鍋呢？今天就來聊聊這個話題。

身為產品經理，你是否遇到過這樣的情況：

• 接了業務方需求，費勁上線后，就沒動靜了，被人追著問：這功能上了效果如何？當初產品為什么要接這個需求？
• 接了A的需求，影響了B的排期，被B追著問：為什么之前給產品提的需求，這么久還沒上線？
• 上了新功能，滿足了A的需求，被B、C、D質疑：這方案不合理啊，你們產品為什么要這么做？
• 嚴格實現了需求，結果上線后效果一般，被人質疑：你們產品為啥要做這個？為啥要這么做？
• ……

類似這樣產品經理“背鍋”的情況，屢見不鮮。其實身為產品經理，本著對產品結果負責的態度，當決策出現偏差時，確實應該承擔一定責任。但這并不代表要把鍋全攬在自己身上，否則最壞的結果就是各種撕逼、解釋、發牢騷，甚至直接離職或者被離職，非常不利于企業和產品經理的發展，那么，問題來了：

1. 你的公司會存在這種情況么？
2. 你覺得應該如何解決這樣的問題呢？

建議先仔細思考幾分鐘，然后繼續閱讀，看看我的答案和你是否一致……

我認為，產品經理可以“背鍋”，但這鍋要背的明明白白的，也就是說，需要設立一定的制度和流程，確保需求溝通公開透明、項目目標明確可評估。具體如何做呢？我的思路有2點：

1、設立專門的需求評審委員會

設立需求評審委員會的目的，第一是同步并確認各產品線迭代計劃；第二是提前收集各產品線業務需求；第三是當計劃被臨時需求打斷時，重新確認各需求優先級；第四是希望各業務線需求實現后，能有一個效果監督的過程。具體到搭建需要做的準備，我能想到的有如下幾點：

（1）委員會成員的選擇

確認哪些人應該參與到委員會中。我的想法是：能對需求是否執行做決策的人，就應該加入進來。一般來說，可以是對產品有需求的業務部門Leader，以及可以做決策的高層。因為這些人通常是某個領域的資深人士，具有豐富的行業經驗，很多時候具備產品經理所欠缺的視野，能夠更合理地幫助產品經理做出正確決策。

（2）委員會成員的權利定義

需要確認參與委員會的成員，有什么權利。我的想法是：委員會可以對某個項目有一票否決權；委員會可以決策某個項目的優先級；委員會可以提出決策意見。

（3）委員會成員的職責定義

需要確認參與委員會的成員，要承擔什么職責。我的想法是：委員會需要參與每個項目的立項決策；達成決策的項目上線后，委員會需要對項目結果負責。

不過，總的來說，無論委員會如何評估，產品的最終負責人還是產品經理，產品經理需要對決策后的上線數據負責，委員會的作用更多的是需求透明，以及提供更多的信息幫助決策。

2、設立正式的需求立項申請流程

這個需求立項申請流程，是和項目委員會的成立綁定在一起的，目的是盡可能讓每個獨立項目，開始進行產品設計之前，就讓所有具有決策權的業務負責人予以評估和確認，以避免需求不透明、意見不一致、項目失控等風險。大概流程如下：

如圖所示，當接到需求時，產品經理需要進行初判，衡量需求的價值，如果產品經理和需求方意見達成一致，就由產品經理負責將需求細化，梳理出滿足需求的實現方案初稿，提交評審委員會審核。

如果評審委員會通過自己的判斷，認為需求不合理，那就需要重新確認需求、評估價值；如果認為產品經理方案不合理，一方面可提出自己的方案，如果被產品經理，和委員會全體成員認可，則立即修改，否則保留意見，仍舊實施當前方案；如果方案通過，則委員會還要評估當前需求的優先級，占所有需求的比重，尤其涉及影響自己部門業務排期，則要全體協商，是否整體調整進度。

以上就是大概我思考的簡單項目立項申請流程，供參考~

那么，大家是怎么想的呢？期待你的回復與我討論~

#專欄作家#

申悅，人人都是產品經理專欄作家，36氪產品總監，微信公眾號：互聯網悅讀筆記（ID：pmboxs）

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