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榮耀標識形成產品護城河的6個階段
創業第一階段是產品階段，投資人都會問的一個很難回答的問題，你們產品的核心競爭力是什么？你的產品護城河是什么？這些問題很可能當下沒有答案，但在產品往前走的過程中，我們一定要有一個關于構建護城河的結構性思維，本篇就來詳細討論這個話題。
我們之前談過戰爭視角的產品運營，分析了如何運用戰爭的手法來運營企業，而產品護城河是戰爭前的自身準備，營造護城河的路徑，我們本篇首先從什么是產品、什么是用戶、什么人適合做產品，然后依次就產品護城河的6個階段來分析。
什么是產品
- 產品定義：產品不是功能，因為一個功能就可能做一個產品，產品是一種服務，是一種解決方案。
- 產品長度：從供應端到需求端的節點，節點比較短的，我們常見的如游戲、社交類產品，功能即供給，表現為純IT化產品，只用運營用戶端即可；而產品比較長的，如培訓、咨詢、電商、O2O等領域，服務或者供應鏈本身是產品核心，此時如果費心思去經營IT化的用戶端產品，就會本末倒置。
- 產品力度：對供應端的管控能力，長鏈條產品的核心競爭力，對供應端的管控力越強，代表柔性能力越強，競爭力越強。比如京東對物流的管控、攜程對酒店的管控，而反面案例就是，筆者最不看好的工具類產品，供應端是IT技術功能，技術沒有壁壘，競爭對手抄你，然后你就沒有然后了。
- 產品精度：對需求端的洞察能力，短鏈條產品或者說用戶端產品的必備能力，大家所熟知的產品極致思維，把體驗做到最好，在用戶使用中形成口碑，這個目前有非常多的理論，大家基本都理解。
什么是用戶
（1）用戶定義
所有使用產品的使用者都是用戶，我們通常說的用戶是指前端的需求者用戶，通常會忽略供應端的供應者用戶，產品本身就是供應端可以忽略，但像O2O這種產品，供應端用戶才是產品的核心用戶。
（2）供應端用戶
服務的提供者，電商、UGC平臺的內容供應者，有明確的供應以及增長的需求，可分為頭部和長尾兩類：
- 頭部：爆款商品以及優質內容的提供者，有較好口碑和影響力的品牌和大V。
- 長尾：能創造和支配的貢獻和資源有限，但總體數量龐大。
（3）需求端用戶
服務的使用者，我們通常情況下理解的用戶，大體上可分為兩類：
- 知道自己要什么，對產品有明確需求和定義，產品滿足需求馬上使用。
- 不知道自己要什么，需求模糊，可用可不用，需要產品引導推薦。
（4）用戶畫像
根據用戶特征勾畫不同模型，根據不同模型進行產品設計和運營規劃。根據上面的用戶分類，尋找用戶特征并且勾畫出來。如自然特征：男女、年齡、地域、學歷；社會特征：婚姻、家庭、職業；偏好特征：興趣、品牌、產品；消費特征：品類、頻次、渠道等。
產品根據用戶畫像來調整產品定位和功能。運營根據用戶畫像來做精細化運營，用戶畫像在運營端也叫做用戶分層。
（5）用戶場景
特定時間特定空間下用戶的使用情景和交互方式就是場景，因為手機可以讓人在任意時間和任意地點進行娛樂、消費、學習，所以移動互聯網時代的產品是對用戶時間資源的競爭，用戶場景開始被重點關注，比如：很多公眾號推送文章的時間選擇在晚上10點以后，因為那個時候是很多年輕人洗漱完畢準備睡覺的時間，心情比較放松，比較符合打開手機看看文章然后分享朋友的情景。
什么人適合做產品
產品的創造力是自我的延伸，運營的控制力是自制的延伸。
我們知道很多偉大的產品經理都非常具備創造力，他們敏感度高，容忍度低，有強大的上帝視角和現實扭曲力場，敏感度高讓他們能捕捉和洞察用戶需求，容忍度低讓他們能把產品做到極致，甚至連一個圖標都要追究，這和我們自身性格有非常大的關聯。所以，筆者認為不是所有人都適合做產品經理，能做好產品經理的性格一定具備敏感和容忍度低的基因。
運營的本質是對過程的控制，需要具備非常強的控制能力，也不是所有人都適合做運營，運營需要時刻做極為理性的概率判斷和運營管控。節奏、計劃、實施、資源、目標，需要所有事情都具備可控性，所以，運營是對自制力的延伸，一個沒有自制力的人很難做好事情的管控，所以，一個好運營一定是個自制力極強的人。
產品的6個階段
1、工具階段
主要表現為工具型產品，很多產品會直接跳過這個階段，但也有非常多產品就止步在這個階段。如非常多現象級產品，剛剛流行起來的《旅行青蛙》，之前的臉萌、神經貓、魔漫相機、美拍、足記……
- 核心：持續上新功能的能力。
- 缺點：生命周期短。
筆者在很多文章和場合都表達過不看好工具型產品的觀點，是因為工具型產品的速度極快，很難構建護城河，如果要推薦工具產品如何打造護城河的話，早期百度可以作為參考，除了強大的服務器資源外，還有頂級的工程師和科學家，來保證工具的持續競爭力，最終成長成為了一個生態型產品。還有騰訊的產品型基因，對用戶畫像及需求的掌控力強，具備持續提供產品新功能的能力。
2、內容階段
如果工具滿足了用戶一部分需求，那么用戶使用工具以后是否可以留下信息，留下的信息是否可以為其他用戶帶來價值，這就是內容的積累。如果說工具期是產品冷啟動期的一顆種子，內容期是產品具備生命力的第一個階段，也只有進入這個階段，才代表產品有了可生長壯大的可能。代表性的產品有：知乎、豆瓣、人人都是產品經理等。
- 核心：內容的時效性、更新頻率、內容質量等。
- 缺點：轉移成本高，用戶黏性差。
這個階段的產品開始積累和沉淀，有了自生長的潛力，互聯網時期包括電商在內非常多產品都是內容型產品。如豆瓣，一本書或者一部電影的評價，時效性比較長，內容可重復消費。移動互聯網開始后，新媒體和新屬性興起，內容頻率變快，社群開始分化，并且向頭部聚焦，對內容型產品的考驗較大。
3、產業階段
產業階段是作為內容產品的后一個階段，是根據內容衍生出來的供需關系鏈。舉個簡單的容易理解的例子，假設豆瓣開始根據影評的內容售賣電影票，或者根據書評的內容賣書，就進入了這個階段。另一個例子，企業營銷網站是百度工具衍生出來的內容，百度競價就是根據內容對接供應關系的產業階段產品。微信是個工具，朋友圈是內容產品，公眾號就是內容后的產業階段的產品。再舉個當下的例子，達人或者網紅電商平臺，因為達人和網紅提供優質內容成為網紅，然后網紅再把自己的產品賣給粉絲，而內容平臺的電商功能就是產業階段產品的一個象征。
- 核心：頭部內容、KOL、供應關系對接
- 缺點：對供給端的控制能力是一個很大的考驗
這個階段首先要保障的是內容已經獲得成功，然后刺激頭部內容供應者的KOL生產更優質內容，為KOL和粉絲提供對接供需關系的產品，如人人都是產品經理的課程欄目，百度的競價，知乎Live、微信公眾號等。
4、轉換成本階段
到了這個階段是真正的護城河階段，用戶轉換成本階段。也就是說，你選擇更換產品，會付出更多的成本，無論是時間成本或者是直接的金錢成本。
- 轉換成本較低：如團購、外賣、工具產品，對用戶來說，沒有轉換成本，所以，就算餓了么有先發優勢，美團后跟進依然搶走了更大份額的市場，轉換成本低和大佬競爭劣勢很明顯，這就是不具備護城河的產品生態，必須不停的在角斗場里面廝殺。
- 轉換成本較高：如IP、To B產品等，To B產品先天具備護城河，因為企業服務產品的數據以及團隊的轉移成本非常高。如釘釘，如果企業習慣使用釘釘，再更換另外的OA工具，需要全體員工漫長的熟悉階段，會造成更大的流程浪費。阿里云，如果已經使用了阿里云，要更換別的云服務器，就會造成很大的數據丟失等問題。
轉換成本是產品的第一條護城河，如何讓用戶使用且只用你一家產品，我們能看到的非常多早期產品有一段時間窗口期，但到后期巨頭跟進之后就銷聲匿跡。在這個階段版權和IP是一條護城河，To B產品是一條護城河，和供給端的排他協議也是一條護城河，大家自己選擇適合自己的護城河。最簡單的一個例子就是，你自己估算一下，假如讓你更換手機號，你的轉換成本有多高。
5、網絡效應階段
隨著用戶數量的增加，產品的價值同步提高。這條比較容易理解，我們當下最成功的巨頭產品也是通過這個路徑成長起來的。如微信、淘寶等。
- 進攻型網絡效應：如微信，很多人用微信并不是自己非要用，是被朋友、親人拉上來的。
- 防御型網絡效應：如數據的使用，因為大家使用，所以我留下來，留下來的價值更高。百度指數、微博榜單等，根據數據為用戶提供更加精準的服務。
網絡效應階段是一個有意識的持續建立過程，網絡效應不等同于規模價值，有一個著名的叫做梅特卡夫定律就是形容網絡效應，網絡的價值等于用戶數量的平方，是一種雙邊效應，如嘀嘀打車，乘客越多，司機就越多，乘客等待時長就越短，服務體驗就越好，是一種兩者互相強化的作用。
6、生態階段
產品終極階段，卷入了更多社會資源，甚至引導了社會的變革，這是所有產品的夢想，如安卓、IOS，整個移動互聯網，都是在這兩大生態規則下，衍生出來的產品，筆者此處言語蒼白，大家意會即可。
結語：
- 具階段；
- 內容階段；
- 產業階段；
- 轉換成本階段；
- 網絡效應階段；
- 生態階段。
前3個階段是產品的生長路徑，有的產品可以跳過其中一兩個階段，也有的產品停在其中某階段不再往前走，這主要看各自的選擇，并無對錯之分。后2個階段是產品主要的護城河，最后一個階段是一個夢想。希望根據產品的這幾個階段的劃分，能讓大家有一個宏觀層面的了解，從而規劃自己的產品。
本文由 @陳峰旗 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協議
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