你要做成一件事，不管是大事還是小事，如果不保持這種“自我否定”的認知狀態，就會一事無成。

喬布斯被認為是這個時代最聰明、最富有洞察力、最有遠見的人。喬布斯認為如果做的產品，體驗非常好，好到有了質的飛躍的時候，需求就可以被創造出來。

iPhone重新定義手機——移動的一站式解決方案，就是這樣的產品。由于iPhone的興起，人類真正來到了“移動互聯網”時代。在移動互聯網時代，技術的進步讓人類不斷發明顛覆性的產品，滴滴打車、共享單車、無人駕駛等。

技術和產品在不斷改變世界，作為互聯網行業產品經理的你，應該如何考慮技術與產品的結合，需要具備什么產品洞察力。

下面我們來談談什么是產品洞察力。

一、產品洞察力

產品洞察力就是你能夠看清時代的趨勢，對未來事物發展的必然性有一個自己的信仰。善于觀察、理解用戶需求，具有透過現象看本質，在具體的場景、環境看到用戶人性本質需要的能力。

具備產品洞察力的人，能一眼看透事物或產品背后的商業邏輯。例如，劉強東堅持要自建物流，京東核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。

假如一個用戶在京東買一個空調，京東不但會保證質量，而且能快速送貨上門，幫用戶把空調安裝好。其他第三方的物流服務，可能就沒有這么好的用戶體驗。好和快就是劉強東對B2C電商業態的洞察。

二、產品洞察力如何修煉？

百度貼吧之父，前百度副總裁，現任滴滴產品顧問俞軍，“優秀產品經理的特質就是具備良好的洞察力。洞察力的培養，可以從邏輯、視野、同理心、和自我否定的能力四個方面去修煉?！?/p>

1.邏輯——互聯網產品商業邏輯

在《互聯網商業邏輯：BAT們的二向箔》里我曾經講過互聯網行業的三類商業邏輯：

• 第一類：商業邏輯是直接面向客戶出售某種商品或者服務。
• 第二類：商業邏輯是為用戶免費提供一部分產品或服務，然后通過另一部分付費的增值服務獲得盈利。
• 第三類：商業邏輯是通過為用戶提供產品或服務，慢慢積累起海量的訪問流量或數據，然后引入第三方來變現。

對互聯網產品商業邏輯的洞察，以及通過產品設計及運營手段實現產品價值所承載的商業目標，是每一個互聯網產品人都需要深度思索的事情。

在這里我只列舉一些關鍵詞：

規模效應、范圍經濟、用戶黏性、認知閉合、流量邏輯

入口邏輯、單點突破、品類邏輯、網絡效應、降維攻擊

……

這里不再做具體闡述，有興趣的同學可以去閱讀《互聯網商業邏輯：BAT們的二向箔》這篇文章。

2.視野——產品大局觀

AlphaGo下的幾盤棋，很多人類棋手都覺得是小虧或者失誤。但到最終才發現，不但穩贏，而且AlphaGo通過計算從一開始就一直占優。賽后，有棋手認為AlphaGo的棋風很像李昌鎬，也就是“沒下什么妙手，卻有只靠正手一步一步壓倒對手的驚人能力?！?/p>

事實上，AlphaGo真正的可怕之處是“大局觀”。國內的很多互聯網巨頭都是具備產品“大局觀”的公司。

下面我來講講美團和小米的“大局觀”，以及在這種“大局觀”下的產品戰略。

美團從千團大戰中脫穎而出，之后又經歷了美團、點評的合并，成為國內互聯網行業排在BAT、京東之后的第五大互聯網公司——新美大。美團CEO王興曾經說，在千團大戰那會，美團做決策時一直注重“通盤”二字，就是站在一個全局的高度來看問題，而不是計較一城一池的得失。

美團“開城市”就是一個很好的案例，美團把300個可以開的城市分為三個檔次：前20名、20-100名、100名之后三類，最終決策投入資源拿下不上不下的中間檔次，這樣做雖然美團在北上廣深這樣的一線地區有所落后，但美團在復盤的時候，發現從全局的角度來說，正是中間的這些二三線城市幫助美團打下了很好的基礎，拿下了千團大戰的勝利——而這恰恰是整場戰爭的勝負手。

所以，站在更廣闊的格局看問題，也許你的答案會非常不一樣。當然美團管理團隊的這種策略在當時也遇到了很多挑戰。

最大的挑戰就是董事會的不理解，董事們都是住在北京和上海，因為在北京上海的資源投入不足，導致落后；投資人跟美團COO干嘉偉說，“我今天又買了糯米，你看在我這個商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家”。然后，干嘉偉總是需要解釋說美團其他城市很好，得看總體的數字。

所以你看，即使是美團投資人這樣的業內人士，他們在那個時點也對這種“通盤著眼”的思考方式無法理解。而洞察力就是當時美團看清時代趨勢，對自己選擇堅持的一個信仰。

真正思考真正做事的互聯網產品人，總要承受更多的誤解，我們每個人是一樣的。希望你記住“善弈者通盤無妙手”的這種思考格局。

下面說說小米，提起小米生態鏈模式的出現，就是一種回歸到商業本質理解上的大局觀。零售的業態歷史從最早的郵購模式、演變到連鎖小店、到百貨商店、超級市場、再到大型購物中心——本質上就是社會分工，及在此基礎上各個業態之間的交換。

淘寶是自由市場形態的電商。京東是百貨商店型的電商，小米生態鏈模式就是建立在物聯網之上的第三種電商業態：遙控器電商——智能設備的互通互聯。

小米的智能家居設備，電視劇、路由器、門禁、電飯煲、掃地機器人、空氣凈化器等等，都可以用一個統一的APP來控制。這個APP就相當于所有小米家居產品的遙控器。

于是，這個遙控器就變成了一個非常大的入口。

這個入口到底可以創造什么價值呢？

比如你家空氣凈化器的濾芯需要更換了，或者掃地機的刷子需要更換了，它就會實時提醒你，你可以直接在上面一鍵購買。如果將來有了小米智能冰箱，可能他還可以幫你定雞蛋、訂牛奶、等等等。通過這個遙控器，就可以產生很大購買行為。

小米生態鏈模式的未來就是建立一個基于物聯網的，除自由市場電商（淘寶）、百貨商店電商（京東）之外的第三種電商業態——遙控器電商，通過家庭的物聯網設備獲取用戶數據，后端的人工智能通過分析用戶數據反向影響用戶決策。那么小米生態鏈模式的大局觀是什么呢？

小米生態鏈模式的大局觀就是：系統性提升效率。

在產品端，生態鏈公司在選品上能與小米其他產品形成協同，為生態增值；目標用戶為小米粉絲群體、受眾廣泛、將能利用規模經濟降低成本的創新產品納入小米生態鏈。

這些產品與現有生態鏈產品關聯緊密，具備未來和系統進行互聯的想象空間，可以貢獻數據。而生態鏈公司制造出的多品類產品，相比于傳統公司，更好的實現了數據交換和互聯互通，是基于物聯網的產品。

在渠道端，小米的這些產品組合通過線上的小米商城和線下的小米之家為主的渠道零售。這些銷售渠道的特點是，“幾乎零渠道成本、零廣告成本，非常高效”。

說完視野——產品大局觀，我們再來說說同理心。

3.同理心——就是你能不能從別人的感情出發、站在別人的角度看待問題

曾有弟子問孔子，“有一言而可以終身行之者乎？”孔子回答說，道德生活的關鍵之處在于“恕”。這里所說的“恕”，就是“同理心”。

孔子用“己所不欲，勿施于人”這句簡單而深刻的箴言描述了同理心。

孔子認為，如果一個人能站在他人立場設身處地思考問題，那么他就走上了“仁”的道路，而這恰恰是同理心意識的精髓所在。

在《為什么說1億用戶的Keep是家「快」公司》這篇文章里，我講過Keep是如何做到一億用戶的，其中有一個很好的同理心的例子：把自己變身小白。

Keep的CEO王寧發現Keep定位的用戶絕大部分是不去健身房的小白用戶，而不是在健身房每天瘋狂運動有很多肌肉的人。這些用戶的根本需求很簡單：穿衣顯瘦，脫衣有肉。而傳統健身最大的痛點在四個方面：時間、地點、金錢、人物。

Keep通過提供一款移動互聯網APP，在任何時間、任何地點你都能運動起來。讓使用Keep的用戶擺脫了高昂的私教費用。同時具有社交屬性，原來在健身房幾十個人一起練，通過互聯網載體，同時和幾萬人一起運動。這就是同理心。

你能不能從別人的感情出發、站在別人的角度看待問題，就是所謂的“同理心”。

同理心是一種“元能力”，很多能力都是從這個“元能力”上演化出來的，比如：管理能力、職業化能力、演講能力、銷售能力。都是從同理心這個元能力演化而來，比如激勵員工，你就要站在他的角度去想，他需要的到底是什么，而不是我可以給的是什么。

訓練了同理心，你不但可以管理下屬，你還可以管理你的平級、你的老板、甚至還可以管理外部。你可以很輕易的說服別人?？梢哉f，同理心是千般能力的共同心法。

那么，如何訓練我們的同理心呢？

有兩個方法：

第一個是：換位思考。

我們都有指路的經歷。你的某位朋友開車來你家聚會，找不到路了。他沒有導航，于是只好給你打電話：我應該怎么開??？很多人會說：你開到一個賣包子的小店，然后右轉就到了。

這是非常缺乏“同理心”的指路方式。如果你從他的感情出發、站在他的角度想，他找到那個包子店，可能和找到你家一樣困難。你應該怎么做呢？

你可以問他現在可以看見什么，然后從你的記憶中匹配位置感，然后告訴他往前開400米，過兩個小口，右轉就到了。

再比如：很多服務行業，同理心很多的，比如給客人倒水，杯子最好放回他剛才的位置，因為不知道他是習慣哪只手；如果是女士，要給她吸管暍水，因為怕唇膏沾在杯子上不好；如果客人點菜時看菜單時間長，說明他有選擇方面的障礙，有可能菜單設計指向性不夠好，我們要適當給他做介紹，如果他結賬時看結賬單時間長，一定是他不滿意，覺得花錢不值，等等等。

第二個是：同理心傾聽。

已故的管理學大師史蒂芬·柯維在他的最后一本書中提出了一個概念叫“同理心傾聽”。也就是帶著同理心去傾聽跟自己意見不同的人的看法?？戮S的觀點是，人其實具有一種想要評論其他人的自然傾向。比如當我們聽完一個人的演講后，一個人說：“我不喜歡那個人的演講?！边@時候，其他人的自然反應是從自己的觀點出發，來評價這句話，比如“我也不喜歡”或者“沒有啊，我覺得挺好的”。

而培養同理心傾聽，意味著當你聽到別人發表了一個意見時，你的反應是“為什么呢？我想聽下你的看法?！?然后，無論你是否認同對方的看法，都可以從里面獲得一些啟發。

柯維說，每當他聽到有人不同意他的觀點，他都會走過去說：“你看實物有不同的視角啊。說給我聽聽?！彼钟械膽B度是，“先尋求 理解，再尋求被理解”。

也就是說：他會先努力去理解別人的觀點，然后再闡述自己的觀點，希望取得別人的理解，而不是下意識地先反駁。

想成為同理心傾聽者很難，影響團隊中的其他人也成為同理心傾聽者就更難了。不過，史蒂芬·柯維提供了一個方法：討論的時候，不妨讓每個人先簡單復述下前一個發言者的觀點，然后再闡述自己的觀點。如果一直堅持下去，柯維相信，最終大家就會能站到別人的立場上考慮問題，獲得其他人看待問題的視角。

4.自我否定的能力——自我否定就是對快速變化的行業有充分的認知

自我否定，就是假設自己無知，自我否定的過程也是認知升級的過程。不做痛苦的自我否定，認知上不了新臺階。因為我們正處于整個人類文明的大拐彎時代，每個行業的認知都在迅速疊加，跨界越來越普遍。

你要做成一件事，不管是大事還是小事，如果不保持這種“自我否定”的認知狀態，就會一事無成。

比如說，做小事，你就是賣水果，如果你不知道現在人出門帶現金的越來越少，你必須得提供微信支付和支付寶支付的二維碼，你這個水果攤都經營不下去。

做大事更是如此，如果你在創業，如果你僅僅是某個行業里的行家，不知道潛在的技術潮流，你最后往往會驚訝地發現，顛覆你這個行業的是你不知道從哪里冒出來的一家新公司。

從手機顛覆BP機、固定電話，高速寬帶顛覆DVD，外賣顛覆方便面，淘汰的智能手機顛覆21克這種智能老人機、共享單車顛覆三棒子。如果不能保持“自我否定”的認知狀態，就很難對快速變化的行業有充分的認知。

自我否定是建立在洞察的前提下，你能看清時代的趨勢，對未來事物發展的必然性有一個自己的信仰，你才敢于自我否定。歷史上的大公司轉型的案例都是在洞察的基礎上的自我否定：IBM從PC業務轉型軟件，從軟件轉型云計算、從云計算轉型人工智能。Netflix從DVD租賃業務轉型線上流媒體服務都是對自我業務的顛覆。

三、結語

產品的洞察力在于：理解產品所承載的商業邏輯、構建通盤無妙手的大局觀、建立產品同理心，對不斷變化的行業認知敢于進行自我否定。

本文由 @黃成甲 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載