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榮耀標識產品經理的職業壁壘：商業能力和行動力
無論什么類型，什么職級的產品經理，認識到自己的工作的商業價值，才能更好的組織自己的學習路徑，圍繞著對商業價值的深度思考，來構建自己的產品能力模型。
大家都說產品經理是個筐，什么都可以往里面裝。也有很多產品經理，慢慢發現自己的工作有點像不專業的UI，不專業的開發，或者不專業的運營，感覺自己沒有什么職業壁壘。這也是很多產品經理在度過一開始新鮮期之后的瓶頸。
有不少朋友和我探討過這個問題，感覺這是新手產品經理瓶頸期會遇到的普遍問題。思考許久，有些心得，也想和大家分享下我這段時間對這個問題的思考。
產品經理的職業壁壘是什么，這個問題的出現是現在整個互聯網行業，對于產品經理的職業定義，以及產品經理的能力模型的定義整體來講不夠清晰導致的。
現在大家對于產品經理的能力模型，以及產品經理的職業定義都比較模糊，主要體現在幾個典型問題：
- 產品經理和項目經理有什么區別？產品經理和用研有什么區別？
- 如果設計師會畫原型圖，會協調資源，是否和產品經理一樣呢？
- 如果技術懂業務，是不是也可以勝任產品經理一職呢？
- 運營和產品的關系，到底是什么？
- 有產品經理，和沒有產品經理，由運營或者設計來做產品，有什么區別？
- 產品經理的崗位壁壘，到底在哪里呢？
我覺得這個問題要從根源解決，就必須深究產品是什么，產品經理的職業定義及核心能力模型是什么，才能推導出產品經理的崗位壁壘。
一
產品是什么呢？
產品是指能夠供給市場，被人們使用和消費，并能滿足人們某種需求的任何東西。
這定義有點空泛。具體到不同行業上，各行各業的產品形式各不相同。
- 對于房地產公司來說，產品就是不同戶型，不同設計風格等的建筑設計產品；
- 對于通信公司來說，產品就是不同形式的通信套餐產品；
- 對于傳統商品來說，產品就是制作的商品，比如水壺，桌子等等。
- 不過對于互聯網產品來說，產品更多是沒有實體的存在；是手機里的app，是小程序，是網頁，是一種建立在虛擬世界里的產品。
而產品經理是產品牽頭人，對某個產品的盈虧負責，并為這個產品的運作去協調所有的人，并充分地協調這個產品的所有運作環節和經營活動，是產品設計，產品生產，產品經營的負責人。
比如你是一款電腦的產品經理，那么你就需要負責這款產品的市場調研、設計、生產、渠道銷售策略的制定等等很多的工作。這和我們互聯網產品經理的工作類似，用研、設計、開發、運營的工作我們都需要了解一二。
但是大家會發現，這個定義有點寬泛。
如果只是和橫向業務溝通，完成落地，似乎找專職的項目經理，以及在大公司內部有話語權的技術或者運營的老員工就可以了，為什么需要產品呢？
我們來看看現在比較通用的產品經理的能力模型（以騰訊為例，基本都差不多）：
作為一個推崇簡潔至上的人，我認為類似這種花里胡哨的產品經理能力模型，既不簡潔也不實用，也沒辦法描述處產品經理的工作特點。
這樣的能力模型描述，看起來啥都要懂一點，但什么都不精通。這個崗位的人究竟是要他干嘛的？為什么不找個項目經理來帶很多專業設計，開發來做這個事兒，而要找個產品經理？產品經理的能力要求，和其他崗位的要求有什么不同？
二
通過研究很多產品經理的招聘啟事，結合實際的工作經驗，我認為產品經理的核心能力模型，是商業能力+行動力。
我覺得上面不同公司對產品經理的這么多能力要求，歸根到底就兩點：商業能力和行動力。
商業能力：我對商業能力的理解是：有行業嗅覺；有構建，尋找商業模式的能力；有協調資源方，將產品商業模式跑通的能力；有快速將該商業模式復制并推廣的能力。可見，除了執行能力以外的所有能力要求（產品，運營能力），都是圍繞商業價值的判斷和實現展開。
我們可以看到，對應上面的產品經理能力模型中，主要體現商業能力的包括：市場/用戶調研分析，市場營銷，運營數據分析，商務溝通，市場分析能力等。
行動力：落地執行能力。行動力不同于執行力，行動力是執行力的更高層次。他們的區別是，執行力是被動的接受，行動力更多是自發的行動，在明確了某件事情的價值后，自我驅動，想方設法去達到這個目標，實現這件事情的價值。
我們可以看到，產品經理的各項能力中，主要體現行動力的包括：項目管理、技術知識、執行力、溝通能力、產品規劃及產品設計能力等。
三
我們看完產品經理的核心能力模型，我們再來看看日常生活中，不同工作內容的產品經理，可以怎么樣利用這個核心模型來優化工作，提高能力的。
大家都知道產品經理分為很多種，有業務性、平臺型、商業性等等的產品經理，有的做前臺業務，有的做后臺系統，有的做平臺支撐。
那么，不同的產品經理對于產品經理的要求是否一致？
我覺得各種類型的產品經理價值實現和成長路徑都可以用商業能力+行動力這個模型來評判。
商業能力的核心是提高效率。效率的提高無非就兩方面：開源和節流。老板最想要的無非是掙錢，而不是一開始就做個驚天動地的產品。
我們從開源節流上來看，怎么開源呢？找到好的商業模式并落地（可落地，可盈利，有獨特點且可快速復制），前臺業務更多就是干的開源的工作；后臺系統呢，做的更多通過優化操作后臺，提高人效，干的是節流的工作。比如提高工作人員效率啦等等。平臺產品，做的也是節流的工作，包括沉淀，系統優化的工作，目的都是屬于提高系統整體效率。
以電商來舉例，無非就是：想盡一切方法，提高坪效和人效。
前臺業務通過組織不同形式的導購、促銷、會員等形式來提高坪效，后臺業務通過建設不同形式的后臺來提高運營效率，平臺業務通過不同形式的業務沉淀來優化系統空間。具體怎么樣識別并確認我們負責業務的商業價值，是需要我們的天分，努力和不斷試錯來進行商業敏感度的提升的。
比如業務產品，運營會提出不同的需求，作為產品也可以自行提出需求，這些需求其實承載了不同的商業價值：有的短期，有的長期；有的小，有的大。這時候就要求業務產品從商業的角度綜合考慮投入產出比，從做這個需求帶來的商業價值，決定是否要將這些需求列入to do list中來提供產品的價值。
后臺產品，使用后臺的小二也會提出很多需求，我們也要判斷這些需求對于提高商業效率的優先級，看如何提高產品的商業價值。
四
上面一直在講產品經理需要重視商業價值。但是運營和產品，都是很注重商業價值的崗位，這兩者的關系是什么呢？是不是資深運營都能無縫對接成為資深產品呢？
對于運營和產品的關系，我聽到過一個經典的比喻：
運營的工作就是撞墻（達到某個商業目標），而產品的工作就是給運營設計出趁手的撞墻工具，讓運營能夠更好的撞墻。當撞出一個洞后，再設計更好的工具，讓點迅速撕裂成面。
這就是產品和運營的關系：服務于同一個商業目標，但采取不同的方式來完成。
運營聚焦于完成目標的過程，而產品既要聚焦于目標：又需要懂得根據不同的目標，不同的撞墻方式，不同的撞墻隊伍，其他公司的撞墻進度，來開發不同的撞墻工具，來更好更快的達到商業目標。
所以，運營和產品雖然都對商業目的負責，但兩者在達成商業目標中的作用并不一致；應該通力合作，而不是越俎代庖，或者互相撕逼。
通過隨本溯源和與不同崗位的橫向比較，我們就能很清晰的得出產品經理的崗位壁壘：發現可落地的商品價值，并根據該產品的現狀進行合適的設計，最大化該產品的商業價值。更高段位的產品經理，越能發現并有能力協調更多資源，實現更大商業價值。
我在以前的文章里說過：產品經理沉淀下來最重要的東西是行業經驗。事實上，行業經驗就是對這個行業的認知，是產品經理在特定行業商業能力和行動力的沉淀。
一個設計出既獲得紅點設計獎，又能大賣，為公司年賺5000萬的的電熱水壺的產品經理，就是一個很棒的產品經理了。
五
看到這里，大家就會明白為什么周鴻祎、喬布斯、雷軍、張小龍連axure、prd都不會寫，卻都說他們是特別厲害的產品經理了吧？就是他們的商業能力，行動力都在產品經理中處于頂級。
無論什么類型，什么職級的產品經理，認識到自己的工作的商業價值，才能更好的組織自己的學習路徑，圍繞著對商業價值的深度思考，來構建自己的產品能力模型。
多說一句：由于真正好的產品經理具有對商業價值的深度思考和行動力，還有日常工作中帶來的不同基礎能力（橫向部門的溝通能力、虛擬團隊管理能力、爭取資源的能力等），這其實是創業的最初始需要的能力。這就是為什么很多產品經理到最后自己都去創業的原因。
在我看來，產品經理是最不適合做螺絲釘的崗位，因為一旦成為螺絲釘，缺乏商業思考和行動激情，就容易淪為一個三流的UI和一個三流的技術，難以實現自己獨特的職業價值。
如果在工作中，能找到靠譜的業務伙伴（需要長期合作來建立信任。找到靠譜的業務伙伴很重要），那么請大膽的：
- 將用戶體驗和設計，交給用研和設計師；
- 將技術開發和架構，交給開發；
然后，將大量時間和運營一起，探索如何給用戶/客戶帶來更多價值，更多商業上的可能，并把它落地成為現實，并關注數據和進行產品的快速迭代反饋，驗證不通過快速否定并進行下一步嘗試。
產品經理們，努力提升自己的商業能力和行動力吧！
本文由 @啟辰菌 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
感謝作者的分享，我是個電商運營狗，產品運營、用戶運營、活動運營都做過，但其實畢業前自己的第一志愿是做一名產品，陰差陽錯，現在算是個全棧運營了.. 近期閑下來在研究自己到底還要不要回去做產品，因為沒有真正做過，還是有些糾結，幾個問題想請教一下您的觀點：
1、個人覺得產品和運營的區分已經遠不是幾年前，產品生孩子、運營養孩子了，誰的話語權大主要是看業務類型，比如工具類產品就是產品說了算，產品設計等工作也最重要，電商的話就基本是運營說了算，產品更多只是負責翻譯出PRD給技術看
2、做產品需要懂多少技術，如果如文中所述，重點在于商業價值和行動力，是不是懂得技術架構、產品實現方案這些優先級不是很高，能和技術基本溝通即可，專業的事情還是交給技術
3、本文的能力重點，感覺在成型的公司中，商業方向有大小老板把控，市場調研用戶調研等有用戶研究部門，還是不太清楚產品的核心定位在哪里，可能自己在運營驅動的公司呆太久了..
一年前了都、我來回復下。
第一點我很同意，就是要看什么類型的產品，業務性質決定了產品工作的偏重點。
第二點、懂多少技術。我的個人看法是有一定功底的話如虎添翼，沒有的話也無傷風雅。當然還是知道一些的話、現在已經有許多針對產品經理的技術的資料。
第三點、商業能力，作者說的其實更大、不單單是商業方向。針對這點我的看法是，產品要做到兩點。第一是知道做什么是正確的，第二做到哪些正確的事情。
最后再說一點，你是運營出身、其實蠻有優勢的，起碼一個產品的運營，你是知道的很清楚的。
最后、不論做與否，祝安好！
文章開頭的幾個問題真是寫到心坎里，從互金產品轉到電商產品，感受到最大的就是，什么都做不了主，很有挫敗感。常常思考電商產品經理的價值，是不是運營會畫原型就不需要產品了，在我們公司這里，運營決定一切，需求，功能，文案，排版，色調。而且運營還比產品更懂得數據，產品就是把運營的想法畫出來，寫寫規則。但是我并不想做一個畫圖的，人家說啥就做啥，每次都偷偷要數據，提供另一套功能，文案等等?？墒墙Y果往往是運營有一票否決權，他們說服不了我，我也說服不了運營，最后還是按照運營的想法做，很困擾。
總是辣么的有道理
謝謝作者精煉的總結！我有幾個問題：
1. “構建尋找商業模式的能力“的本質是什么？是因為一位產品經理了解各種不同商業模式的玩法而選出最適合的商業模式？還是指一種更廣泛的能力？
2. 商業模式是怎樣被構建出來的？我知道的一個方法論是商業模式地圖，還有其他什么方法論嗎？
1.對大多數初中階產品來說，其實能了解商業模式的運轉就不錯了，更別說設計商業模式了。設計商業模式需要能力，更需要機會。創業公司就有很多機會去嘗試設計商業模式，大公司設計商業模式的機會大部分在高層手里，下面設計商業模式的機會就少很多。
我覺得更好的商業模式的本質，是模式中各方的商業效率提高和價值提升。要設計出這種模式，需要了解歷史怎么做，更需要有在模糊的商業環境中發現商業價值的能力，這可能更接近于你說的`更廣泛的能力`吧。
2.我個人認為設計出來的商業模式，需要丟到市場中進行檢驗并快速修正優化，活下來的才是靠譜的商業模式。方法論，好用的話，一個也夠了。
1.對大多數初中階產品來說，其實能了解商業模式的運轉就不錯了，更別說設計商業模式了。設計商業模式需要能力，更需要機會。創業公司就有很多機會去嘗試設計商業模式，大公司設計商業模式的機會大部分在高層手里，下面設計商業模式的機會就少很多。
我覺得更好的商業模式的本質，是模式中各方的商業效率提高和價值提升。要設計出這種模式，需要了解歷史怎么做，更需要有在模糊的商業環境中發現商業價值的能力，這可能更接近于你說的`更廣泛的能力`吧。
2.我個人認為設計出來的商業模式，需要丟到市場中進行檢驗并快速修正優化，活下來的才是靠譜的商業模式。方法論，好用的話，一個也夠了。
我是一名做個性化推薦的產品，個人產品網站：jumeispace.com。vx：529255542?？戳四愕囊恍┪恼?，有一些感觸，希望有機會的話可以跟你交流交流心得。
全文都很欽佩，不過那句喬布斯，周鴻祎，張小龍是頂級產品經理的思維路徑保持沉默
小白學習了，技術黨也要學習學習
商業價值和行動力希望講的更直白一些。 ??
非常清晰明了的思維 價值很大
謝謝分享
運營的工作就是撞墻（達到某個商業目標），而產品的工作就是給運營設計出趁手的撞墻工具，讓運營能夠更好的撞墻。當撞出一個洞后，再設計更好的工具，讓點迅速撕裂成面。
你好，文章看了很有收獲，想轉載到我們的公眾號上，請問怎么聯系您呢？
wechat：13509880214
很同意作者的觀念，謝謝分享！
因為世事之復雜程度令人無法想象，所以人們總是企圖使用歸納法推理，將復雜的事情簡單化。
習慣歸納和抽象了，哈哈
站著說話不腰疼，你以為你能決定商業模式？你不會基本技能你能面試成功？呵呵，然后給你普及下，張小龍，周鴻祎，雷軍、馬化騰，李彥宏，都是技術出身，說他們不會axure，這句話就像是中國人笑話老外數學差，加減乘除弱，然后高等數學、物理、ai等尖端科技就少人了。說不定愛因斯坦的加減法都比不過我們的小學生。
lol，某種程度上，我覺得你說得有道理。我也只能說在我只是設定一個目標，自己負責的能力范圍內，多往自己想成為的方向上靠吧。
表達自己的觀點，但盡量不要帶有情緒。以你的格局，應該還處在螺絲釘的階段
產品經理的崗位到一定的階段，尤其是5年以上工作經驗的，去面試的時候不會再去和你聊你以前做的項目，你的工具熟練程度，而是聊行業，聊你的沉淀，你的商業嗅覺，你的商業理念，確實按照你的這個想法，過重的專注于工具，而忽視樓主說的商業理念、模式等，確實說明你從事產品工作沒多久，也就是1到3年，你還沒到那個層次高度，讓你談商業理念和商業模式你也彈不出什么。只能說說你以前的項目，項目中的工作等等。行業沉淀確實是產品經理，特別是年久的產品經理的壁壘
做產品確實不到3年，謝謝指教。不過這些虛的，都是各有各的想法，老板和員工想的確實不一樣，新時代年輕人和傳統行業老板就是考慮不一樣，比如我的領導要app里填寫學歷，籍貫，我只能說這樣反而嚇跑用戶，比如要oto上門，我個人覺得線下門店才能獲得用戶的信任…我只能說各有各的看法吧。這年頭只要不是笨人，都有各自的價值觀，窮人不了解富人的奢侈消費，富人不了解窮人的貪便宜、低俗而損失時間的行為。這種只能和老板氣味相投方能有用。我有錢我也創業，不會陪老板的。天使投資那么多，看情懷、商業模式可以，關鍵是能否落地。
其實主要不是老板，主要是咱們作為產品經理，注重自己的提升，用自己的沉淀和積累盡量的去爭取或者說影響說服沒有互聯網思維的人，確實，各有各的看法，咱都只是表達一下自己的看法，您說對吧？很開心能和您交流。
頂你
蠻好的
大道至簡!
冒昧問一下您是在B還是A還是T，我在杭州，希望有機會能見面交流。謝謝。
有交流的機會，喊我一起，在杭州~
我也在杭州：）
商界有一個古老的格言：
① 找到一個簡單的基本的道理。
② 非常嚴格地按照這個道理行事。共勉。
以商業價值為出發點的主觀能動性 + 通過長期的業務需求分析能力的積累，對市場行業認識的加深，從而形成自己基于快速實現產品落地并達到商業價值的認知體系
總結得很到位
謝謝，哈哈
商業能力，是高階產品經理，高階運營總監必須的素養。能調度，配置資源，產生市場連接點，逐步形成穩定的價值鏈。
所謂的價值鏈，就是供應商，渠道商，下游客戶，終端顧客等多種群體，將點連接成利益鏈條。產品與運營配合，建設好【活躍度高，有規模，成本合理，收益穩定】的業務鏈條，圍繞鏈條再進行行業內，行業間業務打通。實現多種業務鏈條，產品線的連接，聚變。
至于功能設計，界面體驗，有余力就做，但不是最關鍵的。最關鍵的是資源配置，業務鏈設計優化能力。
也可以認為是產品業務架構，經營邏輯的策劃實施能力。
商業能力是產品經理在初階就應該關注的一個重要方面，更是在高階需要重點凸顯的能力。因為這東西難度很高，需要在早期就投入一定的精力去了解學習，不然到了高階突然產生這種要求，就像高中大學不允許早戀，大學一畢業就要釣個金龜婿一樣，難上加難啊哈哈。
這個說的很到位
職業壁壘？說說到底還是專業能力（素質）的高低！體現專業人的專業性。壁壘這個東西說到底還是信息的不對稱，這個是永恒的，也是商業化的必經之路，目前貌似無法解決。 當務之急還是提高自己的專業度，這應該就是消除職業壁壘最強而有力的反擊了吧。
讀完感覺還是一篇拼湊的文章，更像是將能力模型中的概念換個說法及做了個歸納，沒有文章開頭給人預期的深度。筆者提到商業能力中的行業嗅覺、構建等真正關鍵的東西也沒有給予解讀
就像下面一位朋友評論的那樣，壁壘要么很難學，要么要慢慢悟。說來慚愧，還是個人能力所限，現在只能說找到學習的方向及開始初步探討，現在有能力寫商業相關的有深度的文章的應該也是高階的產品和運營或是創業者了。后面如果對商業能力中的行業嗅覺，如何構建等真正關鍵的東西有總結了，也會寫出來，和大家一起討論。不過我推薦黃若的《我看電商》這本書，里面以電商為例，探討了很多商業模式的關鍵點。共勉。
謝謝，共勉
產品的商業模式往往是老板說了算，所以行動力大約只能算是執行力了
老板的想法雖然大部分都是對的，但也不總是對的。在嘗試的過程中如果發現更好的想法，大膽的和老板建議，我覺得也是可以的。畢竟老板更想要的，是業績，也不是面子。自己通過思考，提出有價值的點子，落地，這不就是行動力了么：）
對崗位間的區分做的還是蠻到位的，商業能力是這個時代產品經理必須要掌握能力屬于戰略類，可以為行動力提供很好的指引
目前很多公司都是boss在做產品，并非是老板不信任你，而是角度偏差、太多偏差所導致的問題。實現商業能力的提升是事業提升的關鍵，
每個產品都有一個創業夢…,為了夢想我們繼續前行
是的，產品日常做項目的時候可以通過多去研究這個產品背后的商業邏輯和商業價值，或者通過一些業余的小項目來驗證自己的商業想法，來提升商業能力。雖然功能實現和用戶體驗是產品需要關注的點，但不應該僅僅關注功能實現和用戶體驗。加油騷年
總結的很好，非常認同。不過如果產品經理是去找到商業價值并使其價值最大化，那么高階運營核心是做什么呢？另外，結尾的觀點，其實圈內還有一種說法盛行，說產品經理方法論通用，做2B的可以去做2C，做營銷的也可以做供應鏈，但經過實操感受很分裂，也在思考行業專精的問題，可以探討下么：）
高階的產品和運營到某一層次就會趨同，比如大公司里經常有產品帶運營或者運營帶產品之類的架構，因為到那個階段對于商業目標的實現方式以及工具的應用都已經非常熟練了，所以區別就不大了。到那種層級的產品或者運營老大一般重點都是在商業目標的選擇上，也就是偏戰略的層面了。低階的產品和運營的區別文章里寫的是一個是造工具的，一個是撞墻的，我覺得這個比喻還是比較貼切的。產品方法論的問題，我是這么理解的。價值論通用，但是方法論肯定是不同用的。商業sense和產品sense說到底是對行業的了解，不同行業和業務之間的區別還是很大的。比如讓騰訊做社交的去做阿里的電商產品，或者讓阿里的電商產品去做百度的人工智能產品，肯定都是比較難的。2B和2C，營銷和供應鏈之間的區別雖然沒有那么大，但也是不小，基本可以肯定的是實操的方法論肯定是有很大的差別的，需求分析流程可以通用，方法論和實現的方法并不通用，學習成本和試錯成本都會非常高。如果你旨在創業，或者了解更多商業模式，那會有興趣都去了解下的；但如果更想在本職工作上深挖，那可以往精專的方向發展。
文章寫得好，商業能力是支撐產品的根本，很多產品的確很好，但如果沒有支撐。也會曇花一現
感謝支持：）
壁壘就是別人學不來的那些東西，要么很難學，要么要慢慢悟。
是的，產品經理的職業壁壘我也是想了很久，才覺得這么兩個點可以持續深挖下去。你對產品經理的職業壁壘有其他的想法么？可以版聊，交流下~