無論什么類型，什么職級的產品經理，認識到自己的工作的商業價值，才能更好的組織自己的學習路徑，圍繞著對商業價值的深度思考，來構建自己的產品能力模型。

大家都說產品經理是個筐，什么都可以往里面裝。也有很多產品經理，慢慢發現自己的工作有點像不專業的UI，不專業的開發，或者不專業的運營，感覺自己沒有什么職業壁壘。這也是很多產品經理在度過一開始新鮮期之后的瓶頸。

有不少朋友和我探討過這個問題，感覺這是新手產品經理瓶頸期會遇到的普遍問題。思考許久，有些心得，也想和大家分享下我這段時間對這個問題的思考。

產品經理的職業壁壘是什么，這個問題的出現是現在整個互聯網行業，對于產品經理的職業定義，以及產品經理的能力模型的定義整體來講不夠清晰導致的。

現在大家對于產品經理的能力模型，以及產品經理的職業定義都比較模糊，主要體現在幾個典型問題：

• 產品經理和項目經理有什么區別？產品經理和用研有什么區別？
• 如果設計師會畫原型圖，會協調資源，是否和產品經理一樣呢？
• 如果技術懂業務，是不是也可以勝任產品經理一職呢？
• 運營和產品的關系，到底是什么？
• 有產品經理，和沒有產品經理，由運營或者設計來做產品，有什么區別？
• 產品經理的崗位壁壘，到底在哪里呢？

我覺得這個問題要從根源解決，就必須深究產品是什么，產品經理的職業定義及核心能力模型是什么，才能推導出產品經理的崗位壁壘。

一

產品是什么呢？

產品是指能夠供給市場，被人們使用和消費，并能滿足人們某種需求的任何東西。

這定義有點空泛。具體到不同行業上，各行各業的產品形式各不相同。

• 對于房地產公司來說，產品就是不同戶型，不同設計風格等的建筑設計產品；
• 對于通信公司來說，產品就是不同形式的通信套餐產品；
• 對于傳統商品來說，產品就是制作的商品，比如水壺，桌子等等。
• 不過對于互聯網產品來說，產品更多是沒有實體的存在；是手機里的app，是小程序，是網頁，是一種建立在虛擬世界里的產品。

而產品經理是產品牽頭人，對某個產品的盈虧負責，并為這個產品的運作去協調所有的人，并充分地協調這個產品的所有運作環節和經營活動，是產品設計，產品生產，產品經營的負責人。

比如你是一款電腦的產品經理，那么你就需要負責這款產品的市場調研、設計、生產、渠道銷售策略的制定等等很多的工作。這和我們互聯網產品經理的工作類似，用研、設計、開發、運營的工作我們都需要了解一二。

但是大家會發現，這個定義有點寬泛。

如果只是和橫向業務溝通，完成落地，似乎找專職的項目經理，以及在大公司內部有話語權的技術或者運營的老員工就可以了，為什么需要產品呢？

我們來看看現在比較通用的產品經理的能力模型（以騰訊為例，基本都差不多）：

作為一個推崇簡潔至上的人，我認為類似這種花里胡哨的產品經理能力模型，既不簡潔也不實用，也沒辦法描述處產品經理的工作特點。

這樣的能力模型描述，看起來啥都要懂一點，但什么都不精通。這個崗位的人究竟是要他干嘛的？為什么不找個項目經理來帶很多專業設計，開發來做這個事兒，而要找個產品經理？產品經理的能力要求，和其他崗位的要求有什么不同？

二

通過研究很多產品經理的招聘啟事，結合實際的工作經驗，我認為產品經理的核心能力模型，是商業能力+行動力。

我覺得上面不同公司對產品經理的這么多能力要求，歸根到底就兩點：商業能力和行動力。

商業能力：我對商業能力的理解是：有行業嗅覺；有構建，尋找商業模式的能力；有協調資源方，將產品商業模式跑通的能力；有快速將該商業模式復制并推廣的能力?？梢?，除了執行能力以外的所有能力要求（產品，運營能力），都是圍繞商業價值的判斷和實現展開。

我們可以看到，對應上面的產品經理能力模型中，主要體現商業能力的包括：市場/用戶調研分析，市場營銷，運營數據分析，商務溝通，市場分析能力等。

行動力：落地執行能力。行動力不同于執行力，行動力是執行力的更高層次。他們的區別是，執行力是被動的接受，行動力更多是自發的行動，在明確了某件事情的價值后，自我驅動，想方設法去達到這個目標，實現這件事情的價值。

我們可以看到，產品經理的各項能力中，主要體現行動力的包括：項目管理、技術知識、執行力、溝通能力、產品規劃及產品設計能力等。

三

我們看完產品經理的核心能力模型，我們再來看看日常生活中，不同工作內容的產品經理，可以怎么樣利用這個核心模型來優化工作，提高能力的。

大家都知道產品經理分為很多種，有業務性、平臺型、商業性等等的產品經理，有的做前臺業務，有的做后臺系統，有的做平臺支撐。

那么，不同的產品經理對于產品經理的要求是否一致？

我覺得各種類型的產品經理價值實現和成長路徑都可以用商業能力+行動力這個模型來評判。

商業能力的核心是提高效率。效率的提高無非就兩方面：開源和節流。老板最想要的無非是掙錢，而不是一開始就做個驚天動地的產品。

我們從開源節流上來看，怎么開源呢？找到好的商業模式并落地（可落地，可盈利，有獨特點且可快速復制），前臺業務更多就是干的開源的工作；后臺系統呢，做的更多通過優化操作后臺，提高人效，干的是節流的工作。比如提高工作人員效率啦等等。平臺產品，做的也是節流的工作，包括沉淀，系統優化的工作，目的都是屬于提高系統整體效率。

以電商來舉例，無非就是：想盡一切方法，提高坪效和人效。

前臺業務通過組織不同形式的導購、促銷、會員等形式來提高坪效，后臺業務通過建設不同形式的后臺來提高運營效率，平臺業務通過不同形式的業務沉淀來優化系統空間。具體怎么樣識別并確認我們負責業務的商業價值，是需要我們的天分，努力和不斷試錯來進行商業敏感度的提升的。

比如業務產品，運營會提出不同的需求，作為產品也可以自行提出需求，這些需求其實承載了不同的商業價值：有的短期，有的長期；有的小，有的大。這時候就要求業務產品從商業的角度綜合考慮投入產出比，從做這個需求帶來的商業價值，決定是否要將這些需求列入to do list中來提供產品的價值。

后臺產品，使用后臺的小二也會提出很多需求，我們也要判斷這些需求對于提高商業效率的優先級，看如何提高產品的商業價值。

四

上面一直在講產品經理需要重視商業價值。但是運營和產品，都是很注重商業價值的崗位，這兩者的關系是什么呢？是不是資深運營都能無縫對接成為資深產品呢？

對于運營和產品的關系，我聽到過一個經典的比喻：

運營的工作就是撞墻（達到某個商業目標），而產品的工作就是給運營設計出趁手的撞墻工具，讓運營能夠更好的撞墻。當撞出一個洞后，再設計更好的工具，讓點迅速撕裂成面。

這就是產品和運營的關系：服務于同一個商業目標，但采取不同的方式來完成。

運營聚焦于完成目標的過程，而產品既要聚焦于目標：又需要懂得根據不同的目標，不同的撞墻方式，不同的撞墻隊伍，其他公司的撞墻進度，來開發不同的撞墻工具，來更好更快的達到商業目標。

所以，運營和產品雖然都對商業目的負責，但兩者在達成商業目標中的作用并不一致；應該通力合作，而不是越俎代庖，或者互相撕逼。

通過隨本溯源和與不同崗位的橫向比較，我們就能很清晰的得出產品經理的崗位壁壘：發現可落地的商品價值，并根據該產品的現狀進行合適的設計，最大化該產品的商業價值。更高段位的產品經理，越能發現并有能力協調更多資源，實現更大商業價值。

我在以前的文章里說過：產品經理沉淀下來最重要的東西是行業經驗。事實上，行業經驗就是對這個行業的認知，是產品經理在特定行業商業能力和行動力的沉淀。

一個設計出既獲得紅點設計獎，又能大賣，為公司年賺5000萬的的電熱水壺的產品經理，就是一個很棒的產品經理了。

五

看到這里，大家就會明白為什么周鴻祎、喬布斯、雷軍、張小龍連axure、prd都不會寫，卻都說他們是特別厲害的產品經理了吧？就是他們的商業能力，行動力都在產品經理中處于頂級。

無論什么類型，什么職級的產品經理，認識到自己的工作的商業價值，才能更好的組織自己的學習路徑，圍繞著對商業價值的深度思考，來構建自己的產品能力模型。

多說一句：由于真正好的產品經理具有對商業價值的深度思考和行動力，還有日常工作中帶來的不同基礎能力（橫向部門的溝通能力、虛擬團隊管理能力、爭取資源的能力等），這其實是創業的最初始需要的能力。這就是為什么很多產品經理到最后自己都去創業的原因。

在我看來，產品經理是最不適合做螺絲釘的崗位，因為一旦成為螺絲釘，缺乏商業思考和行動激情，就容易淪為一個三流的UI和一個三流的技術，難以實現自己獨特的職業價值。

如果在工作中，能找到靠譜的業務伙伴（需要長期合作來建立信任。找到靠譜的業務伙伴很重要），那么請大膽的：

• 將用戶體驗和設計，交給用研和設計師；
• 將技術開發和架構，交給開發；

然后，將大量時間和運營一起，探索如何給用戶/客戶帶來更多價值，更多商業上的可能，并把它落地成為現實，并關注數據和進行產品的快速迭代反饋，驗證不通過快速否定并進行下一步嘗試。

產品經理們，努力提升自己的商業能力和行動力吧！

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