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榮耀標識產品總計：關于業務端產品的幾點看法
文章作者基于自身經驗，分享了關于業務端產品的一些看法，希望能夠給你帶來一些啟發與思考。
很久沒寫東西了，最近也在讀一些書，作為入行六七年的產品人，經歷過創業公司，也經歷過大公司，看了不少大牛們寫的文章，再加上最近正在往增長方向轉變，也在梳理最近這些年自己的一些成長與經驗，借此機會正好將所得的一些感想與大家分享，會分幾個方向吧，由于自己是做業務產品出身，所以先跟大家談談對于業務端產品的一些看法。
1、何為業務端產品？
實際上我們經常聽到的產品莫過于兩類，C端產品和B端產品，對于C端產品，大家很容易理解，就是to Consumer，面向廣大的消費者/個人用戶，比如微信、淘寶、美團，而對于B端產品，to business，字面上理解，是面向企業或商家，比如釘釘、阿里云、美團外賣商家端。
一般來說，公司內部的系統產品我們也會稱之為B端產品，比如內部ERP、CRM、財務系統等。但實際上對于很多以業務為導向的公司來說，像京東、人人車、順豐等等此類公司，由于其業務鏈條過長，占比較重，一般也會把支持全業務流程及各業務線的產品叫做業務端產品。
2、業務端產品特點
對于業務產品來講，其目的是為內部人員提供便捷良好的工具，提升業務運行效率，提高業務轉化，最終達到提升人效、降低公司成本。
- 流程。對于任何一款業務產品來講，契合業務運行的產品流程是根基，而流程的線上化是業務得以快速高效開展的保障。在搭建產品流程時，一方面需要審視當前的業務流，另一方面需要考慮未來的業務走向，提前考慮到流程可能的延伸點。另外，可采取主流程先行，次流程后進的方式，保障業務能提前及時落地。
- 效率。效率是業務產品的核心指標之一，比如銷售的接單率、客服的電話量、編輯的審核時長等，一方面，業務流程的線上化在整體上能提升業務運行效率，另一方面，在逐步精細化提效上往往會需要一些工具的支持，比如報表。
- 轉化。對于涉及到銷售環節的業務產品，比如crm，不斷提升轉化率是產品的終極目標，如何幫助銷售更好的跟進線索、管理客戶、推薦服務，是產品經理需要關注的關鍵，轉化環節往往會涉及到一系列策略，如線索分級、客戶分配、跟進策略、推薦策略等，對數據的關注須更強烈。
- 體驗。業務端產品同學經常聽到開發同學的一句話就是，這個是給自己人用的，體驗差點沒關系，習慣了就好。對于不那么嚴格的產品經理，往往也就妥協了。產品體驗分為兩類，UI體驗和操作體驗，一般來說，UI體驗對業務效率的影響不大，反正是自己人用，丑點就丑點，但操作體驗的影響卻不可小覷，少一個篩選，少一條快鏈，對業務人員來說可能就增加了很大的操作成本。
- 成本。降低成本是業務產品的終極目標，不論是搭建線上化的流程，提高業務的運行效率，還是提升銷售轉化，其最終目的都是在降低業務成本，業務產品經理經常會覺得自己做的是業務產品，不太會帶來收入，但公司的收入其實來源兩端：外部開源、內部節流，而節流就是業務產品的核心所在，產品經理對效率、轉化等過程指標的關注可以轉化成人力、線索的成本數據，從而與公司業績掛鉤。
3、業務產品架構設計
我們都知道，產品設計三件事：搭架子、定流程、摳細節。
其中，搭架子是整個產品工作過程中最先做也是最重要的工作，尤其是對于創業期從0-1起步的產品，產品設計者需要深入如理解業務的現狀及未來發展方向，去理解用戶不斷變化的需求，去理解公司的整個戰略布局，從而搭建一個基于現有業務體系并兼容未來業務不斷擴張的產品生態體系。
思考
產品的出現是為了解決業務問題，其本質是為公司業務服務，因此，在搭建產品架構時，需要詳細了解公司商業模式，當前及未來可預見時期內的運營模式，不同的商業模式對產品的需求也不同，比如同樣是電商，C2C與B2C相比，產品就需要增加考慮買賣角色、功能、數據等。
而基于公司的發展階段，運營模式也會逐漸發生變化，比如初期業務流程可能簡單，但隨著人員、角色的增加，整個流程管控體系也會增強，產品流程也會日趨復雜化，這些都會涉及到后續產品流程的深化。
溝通
在確定公司商業模式后，需要與業務方溝通清楚業務的運行方式：
產品有哪些人在用，不同角色的層級關系、不同層級對應的權限關系；
我們的客戶是哪些人，用什么方式注冊，客戶會有那些信息，會在我們產品上留下哪些數據，我們想獲取用戶哪些數據；
我們的使用場景在哪、業務流程是怎樣的、是否會有多業務線···
設計
在真正搭建產品框架時，你需要將所獲取的信息體系化，從角色、用戶、流程、功能等各方面去描繪，前期更重要的是對主流程的考慮，細節方面可以先放下，另一個重要的點是確立架構后需要與技術人員溝通，防止技術上出現可行性問題（至少保障初期可行）。
我記得當時進上家公司之前，業務剛起步，在簡陋的會議室，CTO跟我詳細的介紹公司的模式，愿景、業務現狀，我們倆在白板上一遍又一遍的討論產品流程、功能框架、時間周期等，實際上產品架構正是在這種基于現有及未來業務的預期上討論規劃出來的。
4、需求管理
需求來源
業務需求
作為業務端產品經理，你會發現，自己一天的工作，不是在寫郵件、寫文檔，就是在與業務方開會，或者去體驗一線業務流程，發現業務問題，來自于業務環節的需求占了業務端產品需求的很大一塊來源，這也是業務端產品的主要日常工作，因為業務產品的價值就是為業務服務進而推進業務增長。
數據反饋
數據的重要性無需多說，產品經理一天的工作往往是從看報表開始，產品的價值只有通過數據才能反饋出來，而數據也能更好的支持產品經理去分析產品/業務的的各項表現，發現并解決問題，因而，基于數據分析發現問題給出解決方案從而推動產品的優化也是需求的另一大來源。
問題導向
當產品的流程框架打磨完成之后，后續推動產品不斷完善的著力點主要有兩個，一是數據，二是用戶反饋，用戶產品在做用戶反饋調研時，一般會采用兩個方式：a、收集在線用戶反饋，如在線客服、問卷等；b、產品可用性測試。而對于業務產品，一方面要傾聽一線業務人員的反饋，另一方面要主動去發現客戶的抱怨，防止業務人員傳達失真，而基于業務人員及客戶反饋產出的優化點也是需求的一大來源
如何判斷需求的真偽
考慮到業務產品經理經常會接到來自業務部門多方面的需求，因此對需求真偽的判斷尤為重要，對于如何判斷需求的真偽，很多人也總結了很多不同的方法，不過最常用的還是雷達法。
我們將對判斷需求的不同價值維度列出，并對維度賦予不同的權重，再用這些維度對需求進行打分，再將不同維度的權重分加總，就可以得出需求的總價值分，如下，需求價值總分=5*25%+3*20%+3*10%+2*15%+4*30%=3.65，而我們需要設置基礎分，如高于3分意味著需求達到了需要考慮的程度，則該需求明顯需要加入需求計劃。
如何判斷優先級高低
對于優先級的判斷，方法更是紛繁復雜，諸如KANO模型、矩陣分析法、經濟收益法、核心用戶優先···我一般采取的方法就是矩陣分析法，對于經常面對一堆項目需求的業務產品經理來說，矩陣分析法清晰明了易用可靠：
5、與業務方的協作
我們是一個團隊
面試過很多產品經理，整體來講，業務端產品不如用戶端產品積極、主動，甚至聰明程度上也稍差一些（不知道會不會有人想噴我），這其中主要有兩個原因，一是業務端產品經理缺少對數據的關注度，二是業務端產品經理總把自己當成一個需求的被動接收方。
對于業務產品經理，大家會發現，一般是業務人員發現業務問題，向產品提需求，然后產品經理翻譯成原型+需求文檔，轉給技術開發，在這其中，業務產品經理實際上只起到了一個可有可無的傳達者角色，并沒有真正發揮自己的作用。
實際上，作為產品經理，我們與業務方本質上屬于同一個團隊，都是為整個業務的增長服務，只不過工作的側重點不一樣，因此，我們應該積極主動的去接觸一線業務，去發現業務運行過程中存在的問題，去思考產生這些問題的原因，去想辦法如何幫助業務人員解決這些問題，而不應躲在業務人員背后，等待著業務同學來反饋問題。
我記得在上家公司時，我們跟著業務同學跑一下，和CC一起打電話，和評估師一同驗車，和銷售一起帶看，晚上銷售開會，我們陪到深夜，一起討論業務中遇到的各種問題，一起溝通不同場景的用戶反饋···因為我們是一個團隊，只有真正深入業務才能更好的給出產品解決方案。
一切為業績服務
很多業務產品經理，對業務人員往往比較輕視，認為我們是在幫你干活，卻不知一線業務人員才是公司價值的創造者，對于以業務為導向的公司，一切產品、技術、財務、行政、法務···都是為了業務增長服務，對于產品經理來說，如何更好的發揮產品角色，為業務提供更好的產品，更完善的流程，更高效的操作工具，才是最應該考慮的問題，所以，對于業務人員，產品經理應該主動學習，積極合作，共同為提升業務服務。
6、新業務的嘗試
對于很多創業公司來講，尤其是O2O行業，由于業務規模擴張的需要，經常會設立一些新項目，為未來的業務方向試水，而很多時候，這種嘗試都會涉及到線上產品的支持，那么，在面對新業務嘗試時，產品經理應該怎么去協調產品在新項目中的定位呢。
要清楚認識項目的性質
一般在設立新項目時 ，項目負責人都會拉相關各方開會討論項目的背景、定位、目標、時間點、涉及范圍及具體流程等，這時，作為產品經理，你要能清楚的判斷，該項目在公司/部門中的重要性，是否是核心業務，是否是未來業務方向，能給公司帶來多大的價值，項目的緊迫程度等，因為只有了解了這些，你才能更好的判斷在該項目上可以投入的成本有多大。
仔細評估新業務需要產品支持的成本及優先級
在詳細了解項目具體范圍及流程的基礎上，產品經理需要能結合產品本身，做出判斷，該項目可能會涉及的改動點，大概的改動成本及優先級，優先級的判斷是基于你對項目流程的了解并結合當前產品流程綜合判斷的，比如是否缺少某些功能項目就無法順利往下走，或者會很大程度上影響項目的效果，則該功能的優先級就會更高點，而對于一些體驗問題或者前期人工操作可以暫代的功能，則可以稍微延后一點。
兵馬未動糧草先行
當產品支持因為工作量或者優先級短時間內無法保障時，可以先通過線下方式將業務跑起來，當產生一定效果后，再基于實際的流程經驗予以線上化。這樣一方面不會打亂正常的產品排期，降低不必要的風險，更重要的是可以加快落地速度，并可以結合線下實操給出更有效的產品方案。
7、執行、執行、還是執行！
在面試產品時，我一般會從這幾個維度來評價候選人：行業經驗、個人特質（是否聰明、價值觀是否契合）、執行力。
有一句話叫做，一流的創意加二流的執行 不如 二流的創意加一流的執行，執行力的強弱，在很大程度上能決定產品/項目的成敗，對于產品經理尤其是業務端產品經理來說尤其如此。
業務產品本身的性質決定產品經理需要強執行力
業務產品由于面向的是公司內部各業務線，涉及到的角色與部門眾多，這就要求產品經理能積極主動的去協調各方，既能游刃有余的溝通各方需求，梳理跨部門/角色的業務流程功能，又能在遇到問題時及時響應處理，靈活應對，如果沒有強大的執行力，產品經理是很難推進產品的正常進展。
用戶產品的好壞看運營效果，業務產品的好壞看執行效果
對于用戶產品來講，其面向的是廣大普通用戶，產品的好壞可以直接基于用戶運營數據分析出來，而對于業務產品來講，由于其面對的是公司業務部門，產品只有在業務部門強力的配合執行中才能體現其真正的價值。而如何推動產品的落地使用是擺在產品經理們面前的一道大難題。一般來說，業務人員在初期對系統往往會產生一種排斥心理，挑出各種使用不順手的毛病，因此，產品經理需要強力且有技巧的去推動產品在一線業務的落地執行，并且深度參與，跟進執行效果，這樣才能更好的了解產品的使用反饋，推進后續的優化迭代。
而從個人能力來看，不管做的是什么產品，也不論是否產品經理，對于任何角色，執行力都是一項必不可少的標準，一個再聰明的人，如果沒有執行力，也只能紙上談兵，毫無作為。
8、數據的重要性
對于我們大部分產品經理來說，上班的第一件事就是打開郵件，看各類數據報表，數據是反映產品真實狀態的最好方式，對數據的敏感性是產品經理最基礎的要求。
產品經理日常關注的數據主要包括兩類：
- 業務的整體運行數據，比如注冊數、DAU、訂單數、銷售額···，具體數據指標跟公司的實際業務有關
- 產品的各項運行數據，比如各環節的轉化、新功能的數據表現等等
對于業務運行數據，一般與公司的核心業績指標相關，這類數據有助于產品經理了解整體業務進展，尤其是對于實行OKR導向的公司，核心業務數據一般都會對產品經理的產品決策與排期產生影響，比如當你看到業績數據落后于OKR時，你需要想辦法調動資源去迎頭追上，否則有可能完不成目標。
而對于產品的各項運行數據，則是產品經理重點監控對象，對于如何對產品進行數據監控，則需要做好以下幾步：
- 確定監控目標。如需要監控一個新上的外部引流渠道的數據表現
- 確定監控數據。如該渠道帶來的PV、UV、注冊、下單、銷售額、APPU值等
- 確定每個數據的意義及正常范圍
- 考慮異常監控
通過以上步驟，建立起對產品的數據監控體系，而對于報表的提取，一般來說很多成熟的公司都會有自己的報表工具，比如bdp、tableau等，很多產品經理自己也會去跑一些簡單的SQL，一方面能快速獲取數據，另外也可以減輕開發的工作量。
總結
文章寫了兩天，花了一個周末的時間，僅僅為作者個人這幾年的感想，跟大家一起分享，后面也會陸續寫一些關于如何防止采坑，敢于產品增長方面的文章，希望與大家一同學習。
作者：和光同塵，產品一枚，微信公眾號：鴉口無言。
本文由 @ 和光同塵 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協議
思路清晰，言之中地
厲害了，很全面。….
to Consumer 打錯字母了吧……
有經驗價值的文檔分享。
反思自己的執行力！加強執行！
謝謝
??
感覺你說的業務產品經理其實和所謂需求分析師或者說是外包產品經理差不多，都是聽別人比比指手畫腳的 ??
哈哈，當然不是，性質上有本質的區別，業務產品經理的目標是通過產品化的方式與業務人員一起共同提升公司業績，而不是像外包簡單的做需求搭功能
不一樣。外包是幫助客戶企業信息化；業務產品經理是幫助自己企業信息化。