大多數產品經理都會有一個年終評估。大概是按照上一年設定的目標來評價衡量的。有些工具，比如360度反饋和競爭力框架這樣的工具多少是可以用來衡量他們的表現的。

問題是這樣的評估一年才一次，往往到了年終你會發現上一年定下的目標就是一坨shit，沒啥用！本文主要專注于有哪些東西可以按月或按季度來記錄跟蹤。

氮素，尼瑪，對于這樣一個職能寬泛的角色，要怎樣去量化它呢？！

一種簡單粗暴的方式就是選取跟結果導向的指標。營收目標、利潤和客戶滿意度等，這些在產品經理年終考察中的指標。問題是這些指標多少都不夠及時。這些指標都只表明了產品經理在數月甚至數年前的表現。我們顯然有些后知后覺。這種非即時的評價反饋一般意味著我們會進入一個怪圈，我們老是在補救、在沖刺，然后浪費了那些本可以用來制作計劃和執行的時間。

解決這個問題的一種方式，就是搞清楚哪一些產品管理工作對完成商業績效有利，并開始量化這些工作。選取哪一些工作去量化，取決于產品管理角色的屬性。他是一個戰略級角色么？如果是，你就應該緊盯市場并主導產品方向；或是一個偏職能型的角色？那么就應該處理好日常事務和解決問題。多數情況下，他是兩種角色的組合。

對于戰略級角色的產品經理，最重要的一項指標是每月跟進并監督產品的路標。這樣，他才能專注于產品的未來規劃并靈活應對市場變化。對于B2B產品經理的另一個有效指標便是，每月至少要與一位大客戶會面。最后一點，讓產品經理每個季度在會議或內部交流會上至少做一次演講，這樣可以讓他們保持作為“先進人員”角色。

對于職能型角色的產品經理，最重要的一項指標便是對產品效率、有效性、質量或速度的改善。其他的指標可以是，產品經理每個季度必須培訓售后和銷售團隊，以保證他們不會在客戶面前說錯話；每月檢查BUG狀況以了解軟件狀態，這對用戶滿意度也有幫助；每季度檢查，在產品測試、試運行和上線期間，產品經理與用戶接觸的次數，這樣才能保證產品開發過程中有充分的用戶參與。

對于B2B類的產品經理，一個有效的指標是，使用官方推薦的標準產品和自定義產品的用戶數量比例。自定義解決方案維護成本更高，利潤就低一些。如果用戶都選擇使用官方的標準版本，這也表明產品經理很好地抓住了市場需求。
但是，我不是說上面這些就能夠保證你一定能夠成功解決量化問題，你需要找到一些合適的指標，才能更快地達到目的。

再說起量化指標時，另一個常問的問題便是：我們應該用多少個指標？在我們的培訓課程上，我們發現了從0到30個不等（0是小團隊的標準，30個是那些國際巨頭的標準）。

個人經驗覺得針對職能選取2到5個指標比較合適。太多了容易讓產品經理的工作失去重心。如有必要，將一些所有指標簡化為這些重要指標。而且要勇于改變原有的指標。如果一個產品經理在一個領域內做的非常好，他去到一個做得不是那么好的新領域。我們也可以通過主動交談和八卦反饋去了解他之前的作為。

現在回到我們的問題：如何衡量一名產品經理？

這取決于他們的角色和你的動機。你需要對企業的業務有很好的理解，這樣你才知道產品經理應該做些什么來適應公司業務。但是現實卻是，你還是想要一組大而全但滯后的指標來填充你的年度評審表。

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